現(xiàn)階段中小型制造企業(yè)國際化模式常見為3種：代理（或經(jīng)銷）、直銷、海外代工，其中海外代工模式較為適合我國中小型制造企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。而要做好代工，可以借鑒富士康代工模式，在提升綜合制造能力、快速響應(yīng)客戶需求、強(qiáng)化質(zhì)量管理體系、構(gòu)筑人才培養(yǎng)機(jī)制等4方面打好基礎(chǔ)。

中小型制造企業(yè)國際化模式概況

    通常情況下，制造企業(yè)國際化模式主要為4種：出口模式、海外設(shè)廠模式、兼并收購模式、戰(zhàn)略聯(lián)盟模式。而后2種模式（兼并收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟）對制造企業(yè)各方面的要求較高，一般多為大型制造企業(yè)所采用。

    對于中小型制造企業(yè)而言，出口模式與海外設(shè)廠模式采用較多。出口模式按是否自建銷售平臺可分為代理（或經(jīng)銷）、直銷2種。而現(xiàn)階段采用海外設(shè)廠模式的中小型制造企業(yè)大多數(shù)之前在國內(nèi)就已經(jīng)為海外客戶進(jìn)行代工，并且因海外客戶生產(chǎn)基地不斷延伸拓展以及國內(nèi)制造成本不斷提升，為了給客戶提供更便捷、更有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)而選擇在海外設(shè)立代工工廠。

    因此在現(xiàn)階段，中小型制造企業(yè)國際化模式常見為3種：代理（或經(jīng)銷）、直銷、海外代工，其釋義及關(guān)鍵成功因素如表1所 示。一般而言，我國中小型制造企業(yè)面臨以下情況：已具備一定生產(chǎn)和服務(wù)基礎(chǔ)，但是品牌海外知名度較低，現(xiàn)有海外代理商（或經(jīng)銷商）數(shù)量較少且對海外代理商 （或經(jīng)銷商）的管理能力不足，不具備充裕的資金以及國際化人才，海外銷售平臺運(yùn)營及管理能力欠缺。在這種情況下，聚焦于“借船出海”（即依托客戶資源邁向 國際化）的海外代工模式應(yīng)是較為合適的選擇。

表1  中小型制造企業(yè)國際化模式比較

富士康代工模式及其特點(diǎn)

    而要如何做好代工呢？代工之王富士康公司為我們提供了有益的借鑒。富士康成立于1974年， 已從只能生產(chǎn)黑白電視機(jī)旋鈕的作坊發(fā)展成為全球最大的電子產(chǎn)業(yè)科技制造服務(wù)商�，F(xiàn)階段富士康主要客戶包括個(gè)人電腦領(lǐng)域品牌（如戴爾、惠普、聯(lián)想、索尼、蘋 果等）、消費(fèi)電子領(lǐng)域品牌（如索尼、松下、蘋果、夏普、任天堂等）、通訊領(lǐng)域品牌（如蘋果、諾基亞、華為、中興等），其關(guān)鍵成功因素是在近40年發(fā)展過程中，一直堅(jiān)持代工模式，做3C領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)的協(xié)力廠商。通過專注于代工，富士康得到了國際大客戶的廣泛認(rèn)可。

    富士康代工模式具有4大特點(diǎn)：

    1.提升綜合制造能力

    富士康致力于提供“全方位成本優(yōu)勢”，創(chuàng)造出獨(dú)特的eCMMS （E-enable Component, Module, Move and Service)營運(yùn)模式，即電子化的組件-模塊垂直整合營運(yùn)模式，其核心要素如表2所 示。該模式融設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)、交貨及客戶服務(wù)于一體，將關(guān)鍵組件（比如連接器、面板、半導(dǎo)體組件等），以模塊化的方式進(jìn)行整合，并在全球運(yùn)營體系中，快速 組裝出貨，且提供設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、售后服務(wù)，最大限度發(fā)揮了速度、品質(zhì)、成本、服務(wù)的整合優(yōu)勢，提升了產(chǎn)品競爭力和客戶滿意度。

表2  富士康eCMMS營運(yùn)模式核心要素

    富士康采用eCMMS營運(yùn)模式，垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈的上、中、下游，制造能力得以大幅提升，成本得以大幅降低。全球各制造中心均可快速復(fù)制形成產(chǎn)能，從而構(gòu)筑了富士康代工模式的核心競爭力。通過eCMMS營運(yùn)模式，富士康通常可以在12天內(nèi)開發(fā)出客戶所需模具，32天內(nèi)開始大量生產(chǎn)，從而搶占了市場先機(jī)。因此，eCMMS模式不僅被譽(yù)為富士康最佳企業(yè)策略，更成為同業(yè)競相借鑒的典范。

    2.快速響應(yīng)客戶需求

    富士康代工模式堅(jiān)持“以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶”的原則，通過收購客戶工廠或者自建工廠幫助客戶縮短上市時(shí)間。富士康已在客戶生產(chǎn)中心附近的地方建立了應(yīng)變能力極高的小規(guī)模工廠（如美國堪薩斯、洛杉磯等），形成了研發(fā)設(shè)計(jì)、工程測試、樣品快速制作能力，加速了新產(chǎn)品開發(fā)速度，從而可協(xié)助客戶將產(chǎn)品迅速推向市場。比如1996年，富士康開始承接康柏公司大額訂單，迅速在康柏公司周圍建立成型機(jī)廠。當(dāng)康柏公司新產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成后，富士康在24h之內(nèi)就可以提供產(chǎn)品原型。2002年，富士康與索尼公司共同成立PlayStation 3研發(fā)小組，聯(lián)合進(jìn)行下一代游戲主機(jī)的研發(fā)。而蘋果公司研發(fā)人員也經(jīng)常與富士康的設(shè)計(jì)人員交流，針對產(chǎn)品外觀、材質(zhì)等方面進(jìn)行研發(fā)合作。并且富士康還通過IT系統(tǒng)的支持，充分利用中國和美國之間的時(shí)差，讓中美兩地的研發(fā)人員開展設(shè)計(jì)接力，使模具設(shè)計(jì)最短在48h之內(nèi)就可以完成。

    3.強(qiáng)化質(zhì)量管理體系

    圍繞以客戶為中心的代工模式，富士康建立了完善的生產(chǎn)與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，采用6sigma、高級產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃（APQP）及產(chǎn)品部件檢驗(yàn)流程（PPAP）體系，與富士康生產(chǎn)系統(tǒng)(FPS）結(jié)合形成富士康質(zhì)量管理系統(tǒng)(FQMS)。富士康認(rèn)為質(zhì)量是價(jià)值與尊嚴(yán)的起點(diǎn)，也是公司賴以生存的命脈，是環(huán)環(huán)相扣的過程，是切實(shí)執(zhí)行的結(jié)果，所以富士康質(zhì)量管理系統(tǒng)（FQMS）強(qiáng)調(diào)通過設(shè)計(jì)質(zhì)量保證、制造質(zhì)量保證、供應(yīng)商質(zhì)量保證、現(xiàn)場質(zhì)量保證4個(gè)環(huán)節(jié)，建立完善的質(zhì)量管理體系、強(qiáng)化各部門質(zhì)量管理能力以及降低質(zhì)量成本。

    4.構(gòu)筑人才培養(yǎng)機(jī)制

    為了支持代工模式快速發(fā)展對國際化人才的需求，富士康采取了一系列措施，積極在公司內(nèi)部培養(yǎng)人才。早在2001年1月，富士康成立了自己的企業(yè)大學(xué)—深圳富士康先進(jìn)制造生產(chǎn)力學(xué)院。教師除了公司內(nèi)部的資深管理人員和技術(shù)人員之外，還聘請國內(nèi)外大學(xué)教師授課；并且充分利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行培訓(xùn)，目前已建立了以深圳為中心，覆蓋亞、歐、美3大洲的網(wǎng)絡(luò)學(xué)院。晚上和周末，富士康培訓(xùn)教室燈火通明，每位員工都有機(jī)會接受培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容既涵蓋了管理技能（工管、品管、生管、經(jīng)管），也包括了專業(yè)技術(shù)；并且針對目標(biāo)國家的具體情況，舉辦專門訓(xùn)練班（如蘇格蘭班、捷克班、匈牙利班），開展海外語言和文化培訓(xùn)。

結(jié)語

    在國際經(jīng)濟(jì)越來越一體化的今天，我國中小型制造企業(yè)也面臨著國際化的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。海外代工可以依托客戶的品牌，解決海外市場進(jìn)入初期的生存問題，并累積資源 和能力，為日后國際化的深入拓展做好充分準(zhǔn)備。“東風(fēng)好借力，送我上青云”，海外代工正是遵循了“借力”的理念，因勢利導(dǎo)，從而為中小型企業(yè)國際化的穩(wěn)步 推進(jìn)夯實(shí)了基礎(chǔ)。

    而要做好代工，則需中小型企業(yè)在制造、服務(wù)、質(zhì)量、人才等領(lǐng)域勤練內(nèi)功，以高標(biāo)準(zhǔn)形成高能力，從而確保通過海外代工模式順利邁向國際化。

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本文標(biāo)題：中小型制造企業(yè)國際化模式探討：富士康代工

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