流程是企業(yè)管理的核心，流程的顯性與優(yōu)化是信息化變革的基礎(chǔ)。以流程為抓手，融合信息化手段，促進(jìn)管理改進(jìn)和能力提升，是中航工業(yè)各企業(yè)過去十多年發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)。中航工業(yè)陜飛基于企業(yè)自身發(fā)展的需要啟動(dòng)了流程管理項(xiàng)目，旨在通過流程管理的推行，規(guī)范企業(yè)的運(yùn)營流程，消除業(yè)務(wù)的交叉重疊，通過流程體系建設(shè)指導(dǎo)組織職責(zé)定義、制度體系建設(shè)等，形成基于流程的運(yùn)作模式，將流程管理的理念植入到企業(yè)文化之中，實(shí)現(xiàn)流程的長效管理和持續(xù)優(yōu)化，支撐企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
業(yè)務(wù)流程管理是一項(xiàng)長期性的管理工作，需要流程管理部門、業(yè)務(wù)部門和信息化部門的有效互動(dòng)，并行推進(jìn)業(yè)務(wù)流程的梳理、運(yùn)行與優(yōu)化（圖1）。陜飛與金航數(shù)碼合作，通過梳理、運(yùn)行與優(yōu)化的并行開展，加速互動(dòng)迭代，以成效增強(qiáng)信心，以信心加速優(yōu)化。本文按照流程梳理、流程運(yùn)行和流程優(yōu)化三大步驟，介紹陜飛流程管理項(xiàng)目的建設(shè)內(nèi)容和實(shí)施方法，以及在推進(jìn)過程中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。
圖1 流程管理的推進(jìn)策略
一、流程梳理
在流程梳理階段，陜飛建立起自身業(yè)務(wù)執(zhí)行的整體流程框架，反映了不同業(yè)務(wù)的執(zhí)行過程及相互關(guān)系，并且細(xì)化到崗位，融合企業(yè)管理中的各種管理要素，使得流程、組織、職責(zé)、制度等模型體系建立后，能夠基本代表企業(yè)的虛擬化運(yùn)作過程。陜飛的流程梳理歸納起來可以分為理框架、建流程、做分析和促改進(jìn)四大步驟。
1.理框架
企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，必須從不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同的抽象層次和不同的視角對(duì)其進(jìn)行解構(gòu)，即進(jìn)行流程框架的設(shè)計(jì)，只有這樣才能降低業(yè)務(wù)自身的復(fù)雜度。流程框架一般基于價(jià)值鏈理論采用分類分層法，對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行細(xì)化分級(jí)，即把流程從高階到低階、從宏觀到微觀、從頂層業(yè)務(wù)域到具體指導(dǎo)操作的詳細(xì)流程進(jìn)行分解，通過對(duì)框架不同層次業(yè)務(wù)內(nèi)容的描述全面展現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的層次性、完整性（圖2）。
圖2 基于價(jià)值鏈的流程框架設(shè)計(jì)
流程框架是對(duì)企業(yè)未來流程的規(guī)劃，它本質(zhì)上就是一棵流程目錄樹，但是這棵目錄樹不是對(duì)流程名稱的簡單羅列，各模塊之間通過輸入輸出構(gòu)建起業(yè)務(wù)上的關(guān)聯(lián)關(guān)系，它們基于業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式有機(jī)的融合在一起。通過流程框架搭建起企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)運(yùn)營之間的橋梁，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效落地。
2.建流程
業(yè)務(wù)流程是多種業(yè)務(wù)資源的聚合體，其中包括需要在業(yè)務(wù)執(zhí)行中應(yīng)遵循的制度、業(yè)務(wù)活動(dòng)中使用的信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)執(zhí)行者的職位或角色，以及在業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)中已經(jīng)規(guī)范化或沒有規(guī)范化的表單、報(bào)告、報(bào)表和文件等，是所有管理手段的綜合體現(xiàn)。本項(xiàng)目遵循業(yè)界先進(jìn)的房式結(jié)構(gòu)理論，通過各種管理要素的解耦，使得流程描述更加結(jié)構(gòu)化和標(biāo)準(zhǔn)化。
因此，企業(yè)中各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的梳理和標(biāo)準(zhǔn)化是流程建模的前提。通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)體系的建立，本身已經(jīng)對(duì)企業(yè)的管理基礎(chǔ)進(jìn)行了一次標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化。借助流程管理平臺(tái)的信息化手段，將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和模型化，通過業(yè)務(wù)流程進(jìn)行組裝，實(shí)現(xiàn)基于流程的各管理要素的融合。
3.做分析
通過流程框架設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程建模，將企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化和模型化，真實(shí)反映企業(yè)的運(yùn)作過程，為企業(yè)管理者推進(jìn)管理變革提供了決策依據(jù)，為流程的有效管理奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)�；诹鞒腆w系模型的分析包括兩種，流程要素分析和流程靜態(tài)仿真。
（1）流程要素分析：基于流程管理平臺(tái)可以進(jìn)行各管理要素的分析，包括單個(gè)要素的分析以及多要素組合的分析。對(duì)單個(gè)要素，可以進(jìn)行部門和崗位的職責(zé)分析，以及信息化的需求分析等。對(duì)于多要素組合，可以進(jìn)行崗位和表單記錄的C-U矩陣分析，以及崗位和功能的RACI矩陣分析等。
（2）流程靜態(tài)仿真：流程管理平臺(tái)還提供了流程的靜態(tài)仿真功能，通過在流程中設(shè)置活動(dòng)的執(zhí)行時(shí)間、通過時(shí)間和發(fā)生頻率等屬性，可以模擬真實(shí)的業(yè)務(wù)運(yùn)作過程，發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)行的瓶頸，進(jìn)而有針對(duì)性地進(jìn)行改進(jìn)。
4.促改進(jìn)
流程管理是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化管理方法。其中構(gòu)造卓越的端到端流程是流程管理的中心，因此以客戶的需求和管理的要求為起點(diǎn)，基于流程框架、跨越組織和職能的邊界將流程進(jìn)行組裝和串聯(lián)，實(shí)現(xiàn)端到端全過程管理，是流程管理效能得到發(fā)揮的關(guān)鍵。流程框架支持端到端流程的構(gòu)建，反過來端到端流程可以指導(dǎo)和改進(jìn)流程框架的設(shè)計(jì)。
經(jīng)過端到端流程構(gòu)建，一方面可以幫助企業(yè)管理者建立系統(tǒng)思維，避免盲目的進(jìn)行局部優(yōu)化導(dǎo)致全局次優(yōu)，而應(yīng)該提綱挈領(lǐng)、統(tǒng)籌全局；另一方面可以發(fā)現(xiàn)流程中的斷點(diǎn)（圖3），進(jìn)而通過流程接口的形式，從流程接口的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和地點(diǎn)等五個(gè)方面進(jìn)行定義，查漏補(bǔ)缺，實(shí)現(xiàn)全流程的貫通。
圖3 通過端到端發(fā)現(xiàn)流程斷點(diǎn)
總之，通過流程梳理已經(jīng)能夠使企業(yè)感覺到流程管理實(shí)施的好處，即執(zhí)行路線清晰、部門/崗位職責(zé)清晰、管理要求全面、現(xiàn)存管理問題得到系統(tǒng)暴露，企業(yè)精細(xì)化管理得以推進(jìn)。
二、流程運(yùn)行
在流程運(yùn)行階段，陜飛一方面建立了適合自己的流程管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)流程管理的常態(tài)化；另一方面，陜飛目前正處于全面的信息化建設(shè)時(shí)期，流程梳理的成果很好地支撐了信息化建設(shè)，通過信息化促進(jìn)流程管理深化與優(yōu)化；最后，陜飛基于流程體系推進(jìn)各種管理體系的融合，包括制度體系、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系等，使流程承載各種管理體系的落地。
1.建立流程管理長效機(jī)制
許多流程管理項(xiàng)目失敗的關(guān)鍵就是流程管理長效機(jī)制沒有真正建立起來，或者沒有很好的運(yùn)轉(zhuǎn)起來。一般流程管理機(jī)制需要從以下七個(gè)方面切入。
（1）計(jì)劃：流程管理必須作為企業(yè)的一項(xiàng)基本工作，自上而下以計(jì)劃的形式進(jìn)行下發(fā)，明確計(jì)劃的內(nèi)容、節(jié)點(diǎn)和考核方式等。
（2）部門：必須明確流程的主管部門，負(fù)責(zé)流程體系的構(gòu)建與維護(hù)；必須明確各業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，使之真正承擔(dān)起流程的執(zhí)行和優(yōu)化工作。
（3）崗位：必須明確流程執(zhí)行環(huán)節(jié)中每個(gè)崗位的管理要求、權(quán)利責(zé)任和輸入輸出等。
（4）制度：必須以制度的形式規(guī)定流程的描述規(guī)范、流程的職責(zé)劃分、流程的考核機(jī)制等。
（5）流程：必須建立一套流程治理的流程，使流程治理流程與流程管理制度互為補(bǔ)充，構(gòu)筑流程管理的基礎(chǔ)。
（6）績效：必須建立基于流程的績效考核機(jī)制，流程績效是流程管理與現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)的粘合劑，企業(yè)只有基于流程進(jìn)行考核，才能真正的實(shí)現(xiàn)流程管理。
（7）IT：這里的IT包括兩個(gè)層面，一方面是通過流程管理的信息化實(shí)現(xiàn)流程體系的有效管理，另一方面是通過流程執(zhí)行的自動(dòng)化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的落地執(zhí)行。
2.實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化執(zhí)行
流程運(yùn)行的最有效手段就是實(shí)現(xiàn)流程的自動(dòng)化執(zhí)行，通過信息化手段保證流程的有效執(zhí)行和信息的自動(dòng)采集。現(xiàn)階段企業(yè)還處于信息化的“大干快上”階段，一般都是以功能的實(shí)現(xiàn)作為信息系統(tǒng)成功的標(biāo)準(zhǔn)。信息系統(tǒng)中雖然也有工作流模塊，但只限于若干孤立的流程自動(dòng)化，更多關(guān)注數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)、處理與應(yīng)用。
當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷了以功能實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)的信息化建設(shè)階段之后，就需要考慮業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)的信息系統(tǒng)柔性組裝和價(jià)值挖掘，真正跨入IT的第三次浪潮之中。此時(shí)，端到端的流程體系便顯現(xiàn)其無可替代的核心價(jià)值。以端到端流程為藍(lán)圖，貫通整個(gè)業(yè)務(wù)過程，借助流程引擎，跨越組織邊界和系統(tǒng)邊界，實(shí)現(xiàn)全過程的自動(dòng)化和實(shí)時(shí)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)流程的瓶頸并進(jìn)行優(yōu)化，提升客戶滿意度。
3.基于流程的多管理體系融合
企業(yè)在運(yùn)行過程中需要遵守外部及內(nèi)部的各種管理體系的要求，包括ISO標(biāo)準(zhǔn)體系、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系和QSHE體系等，每個(gè)體系都有一套獨(dú)立的流程，導(dǎo)致企業(yè)中存在很多流程，業(yè)務(wù)人員每天疲于應(yīng)付各種“流程管理”。其實(shí)企業(yè)只存在一套流程，只是由于割裂的管理體系導(dǎo)致流程孤島或信息孤島出現(xiàn)。
通過流程管理平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)基于流程的企業(yè)多管理體系的融合（圖4），使流程管理平臺(tái)成為各種管理體系的載體。通過與流程的融合，實(shí)現(xiàn)各種管理體系的落地和自身的優(yōu)化。此外，各種管理體系通過與崗位級(jí)的流程進(jìn)行融合，可以自動(dòng)生成崗位級(jí)的管理體系工作手冊(cè)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。
圖4 基于流程的多管理體系融合
總之，通過流程運(yùn)行使企業(yè)從認(rèn)識(shí)流程、建立流程過渡到執(zhí)行流程、自動(dòng)化流程以及基于流程的管理融合和管理提升，進(jìn)而形成流程管理的文化，最終達(dá)到持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績效的目的。
三、流程優(yōu)化
在流程優(yōu)化階段，陜飛試點(diǎn)進(jìn)行了基于流程的KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)，并作為績效指標(biāo)在其戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中應(yīng)用。另外，陜飛梳理了飛機(jī)研制的端到端流程，幫助企業(yè)管理者建立了全過程視圖，基于端到端的流程優(yōu)化將作為一項(xiàng)重點(diǎn)工作在未來開展。
1.流程績效體系
要實(shí)現(xiàn)流程的持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)，必須建立全面的流程績效體系。基于流程的績效體系打破以往垂直的、基于職能的條塊狀考核方式，形成以端到端流程為出發(fā)點(diǎn)，關(guān)注結(jié)果和價(jià)值的考核方式。通過基于流程的考核方式，使流程效率大大提高，形成一個(gè)績效支持流程效率，流程構(gòu)成企業(yè)核心競爭能力，以核心競爭力促進(jìn)企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的形成，并支持戰(zhàn)略最終實(shí)現(xiàn)的邏輯關(guān)系。
基于流程的績效體系的核心就是流程KPI的設(shè)置，一般從質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、成本和客戶滿意度等五個(gè)方面進(jìn)行選取。質(zhì)量通常采用比率、準(zhǔn)確性、合格率和周轉(zhuǎn)次數(shù)等指標(biāo)；數(shù)量通常采用個(gè)數(shù)、次數(shù)、時(shí)數(shù)、人數(shù)和額度等指標(biāo)；時(shí)間通常采用完成時(shí)間、最早完成時(shí)間和最遲結(jié)束時(shí)間等指標(biāo)；成本通常采用費(fèi)用額、預(yù)算控制等指標(biāo)；客戶滿意度主要是針對(duì)外部客戶，對(duì)于外部客戶指標(biāo)設(shè)定有難度時(shí)，也可以采用內(nèi)部客戶滿意度作為某個(gè)流程或流程某個(gè)環(huán)節(jié)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。
2.端到端流程優(yōu)化
一般流程優(yōu)化都是從ESIA 四個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化， 即E（Eliminate）表示清除，S（Simplify）表示簡化，I（Integrate）表示整合，A（Automate）表示自動(dòng)化。這種方法對(duì)于業(yè)務(wù)簡單、跨越部門較少的流程比較適用。但如果一個(gè)流程穿越多個(gè)部門、業(yè)務(wù)邏輯復(fù)雜，并且執(zhí)行時(shí)間很長，基于ESIA的流程優(yōu)化方法往往會(huì)“按下葫蘆浮起瓢”，歸根結(jié)底是缺乏系統(tǒng)思維，還只是從點(diǎn)上解決問題。
端到端流程的優(yōu)化方法基于系統(tǒng)思維，以流程KPI為抓手，借助流程引擎，跨越組織邊界和系統(tǒng)邊界，實(shí)現(xiàn)全過程的自動(dòng)化和實(shí)時(shí)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)流程的瓶頸并進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)而提升客戶滿意度（圖5）�；诹鞒蘇PI和流程引擎的端到端流程優(yōu)化以系統(tǒng)思維為指引，以過程數(shù)據(jù)為依據(jù)，以業(yè)務(wù)全過程為視角分析企業(yè)管理中存在的問題，并提出系統(tǒng)性的解決方案，幫助企業(yè)走向卓越。
圖5 端到端的流程優(yōu)化路線
四、結(jié)語
流程作為企業(yè)一切管理、技術(shù)活動(dòng)的載體，只有基于流程對(duì)管理方法整合、對(duì)關(guān)聯(lián)的應(yīng)用系統(tǒng)整合才能帶來更為全面系統(tǒng)的能力提高。作為中航工業(yè)的信息化專業(yè)支撐團(tuán)隊(duì)，金航數(shù)碼以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向協(xié)同各種管理要素，整合各種信息化資源，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)流程的不斷優(yōu)化，提高企業(yè)的經(jīng)營績效、執(zhí)行力和管理的規(guī)范性，促使企業(yè)由職能管控為中心向流程管控為中心轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)端到端的全價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程信息化，提升企業(yè)信息化水平和信息化投資回報(bào)率，使業(yè)務(wù)流程成為企業(yè)核心競爭力之一，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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本文標(biāo)題：業(yè)務(wù)流程管理：企業(yè)管理提升的金鑰匙
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