本文用動機心理學(xué)的原理，以奇瑞公司為例探討如何將企業(yè)核心價值觀滲透到員工的行為之中，使得企業(yè)的經(jīng)營績效得到改善，并從企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源和企業(yè)規(guī)范等幾個方面提出相應(yīng)的實踐策略。
一、戰(zhàn)略上將企業(yè)發(fā)展需求內(nèi)化為員工的成就動機
從整個汽車行業(yè)發(fā)展周期看，世界汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于發(fā)展成熟期，其特點是少數(shù)汽車廠商壟斷市場，競爭從價格手段轉(zhuǎn)向多種非價格手段。我國的汽車市場總體仍處于高速發(fā)展的成長期，其特點是汽車廠商增多，競爭日趨激烈，此階段的競爭主要依靠資本優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢以及管理水平的提高。但2008年以來受制于國際經(jīng)濟形勢惡化和石油價格波動，汽車銷量增速放緩，未來汽車行業(yè)發(fā)展方向?qū)⑹堑陀秃男∨帕科嚰靶履茉雌嚒?/p>
從奇瑞企業(yè)周期來看，2007年奇瑞公司處于明顯的高峰期，2008年也受到經(jīng)濟危機波及，出現(xiàn)銷量下滑，資金緊張等問題。從奇瑞品牌生命周期看，奇瑞尚處于品牌“知曉期”向“知名期”過渡，需要大力提高顧客的滿意度。因此，未來奇瑞公司需要在產(chǎn)品轉(zhuǎn)型以及提高顧客滿意度等方面多下功夫。從基本戰(zhàn)略來看，奇瑞公司正由低成本戰(zhàn)略向差異化戰(zhàn)略邁進(jìn)，產(chǎn)品的多樣化不僅需要得到市場的認(rèn)可，也要考慮成本失控的危險，重新評估二十萬元汽車作為主打產(chǎn)品的規(guī)劃，防止市場因為價格攀升出現(xiàn)的萎縮。
在奇瑞國際化與差異化兩大戰(zhàn)略的實施過程中，包括奇瑞、瑞麒、開瑞、威麟的多品牌實施戰(zhàn)略，以及囊括了合資建廠、代工(OEM)、市場準(zhǔn)入等方式的國際化戰(zhàn)略，成功的實施戰(zhàn)略離不開奇瑞自主創(chuàng)新、客戶第一以及艱苦奮斗的核心價值觀的支撐，那么如何能使員工為之奮斗呢？
從動機心理學(xué)的角度，人的需要有生理、安全、歸屬和愛、尊重、自我實現(xiàn)幾種，奇瑞公司的戰(zhàn)略在內(nèi)部的傳播與表述過程中，需要將創(chuàng)新、艱苦奮斗等價值觀與員工個人的尊重與自我實現(xiàn)需要相聯(lián)系，與員工的成就動機相結(jié)合。公司應(yīng)在員工個體動機和團體動機培養(yǎng)方面加入危機意識，強化艱苦奮斗精神。社會動機方面更可加人民族責(zé)任感的宣傳，國際化的成功也能夠滿足員工的高層次需要。使員工認(rèn)為成功地打造奇瑞的多品牌戰(zhàn)略以及將奇瑞汽車推入國際市場對自己是重要而又有價值的，并努力去完美地完成工作，那么便成功完成了在戰(zhàn)略方面的核心價值觀內(nèi)化。
二、建立高度柔性的組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計一般是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)分工而成，雖會因任務(wù)、規(guī)模、管理水平等因素而有所不同，但必須始終與企業(yè)核心價值觀相一致。組織結(jié)構(gòu)變革不當(dāng)，時常會出現(xiàn)分工不明、權(quán)力交叉、機構(gòu)臃腫等問題。美國制藥企業(yè)默克和多數(shù)企業(yè)不同，其在產(chǎn)品研發(fā)流程中禁止?fàn)I銷因素干涉純粹的研究。他們把基礎(chǔ)研究完全交由研究部門控制，營銷部門在產(chǎn)品開始人體試驗之前被排除在外。這類做法雖然違背了一般的商業(yè)信條，卻在默克保持了60多年。這些做法雖然不同尋常，但在默克卻完全行得通，與其倡導(dǎo)的“以科學(xué)為基礎(chǔ)，力求創(chuàng)新”價值觀相一致。
組織結(jié)構(gòu)的確定將會決定企業(yè)員工之間怎樣交往、溝通，以及相應(yīng)的權(quán)力關(guān)系分配。作為影響組織能否成功運行的重要因素之一，組織結(jié)構(gòu)的確定在很大程度上反映了組織核心價值觀。隨著組織規(guī)模的擴大，組織結(jié)構(gòu)會隨之發(fā)生相應(yīng)的演變發(fā)展——從簡單的直線型組織結(jié)構(gòu)到適應(yīng)業(yè)務(wù)多元化需求的事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。
奇瑞的企業(yè)結(jié)構(gòu)因這些年規(guī)模擴大、人員增加出現(xiàn)過巨大調(diào)整。其中也出現(xiàn)過董事長尹同耀因東方之子供不應(yīng)求要求擴大生產(chǎn)，而遭到主管生產(chǎn)的寺田真二拒絕，并要求尹道歉；2010年底，經(jīng)過2年時間的醞釀，奇瑞正式推進(jìn)事業(yè)部制，四大事業(yè)部直接對奇瑞汽車股份有限公司董事長尹同耀負(fù)責(zé)。奇瑞核心價值觀突出的是自主創(chuàng)新和艱苦奮斗的精神，因此組織結(jié)構(gòu)應(yīng)賦予研發(fā)部門足夠的獨立性，并立足節(jié)約成本，提高效率等進(jìn)行精簡機構(gòu)，在面對不斷變化的市場環(huán)境．奇瑞迫切需要建立高度柔性的組織結(jié)構(gòu)。
奇瑞公司核心價值觀在組織結(jié)構(gòu)方面的動機化，還應(yīng)考慮采用何種組織形式更有利于員工知識、技能的發(fā)揮和不滿意的減少，增強組織的凝聚力和創(chuàng)造力。致力于營造有機的組織結(jié)構(gòu)，在這種氛圍中，上級能夠充分的尊重專業(yè)人員的知識與技術(shù)，員工傾向于合作溝通以及知識、技術(shù)的共享，這在一定程度上滿足了員工的尊重與歸屬的需要，促進(jìn)了團體及社會動機的形成，有利于形成正向行為。
三、將企業(yè)核心價值觀融入人力資源管理
人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)所有的理念、技術(shù)都凝結(jié)于人力資源。企業(yè)的核心價值觀乃至整個企業(yè)文化主要通過人力資源來提煉和傳播，企業(yè)核心價值觀的動機化工作，主要也是要通過人力資源工作來實施。通用電氣前CEO韋爾奇描述到：“完成績效并且和我們的價值觀一致的人不斷前進(jìn)和爬升；未完成績效但和我們價值觀一致的人還有一次機會；沒有價值觀又沒有績效的人，也很好辦，立即請他出去。最難辦的是那些沒有價值觀但是有績效的人，我們不斷地與之斗爭，最后發(fā)現(xiàn)已經(jīng)產(chǎn)生了嚴(yán)重的后果……”
為保證核心價值觀的動機化效果，促進(jìn)員工積極性的大幅提高，奇瑞應(yīng)以公司的核心價值觀作為企業(yè)招聘、培訓(xùn)、績效評價、薪酬體系等工作的基本法則。通過以奇瑞價值觀為基礎(chǔ)的招聘、培訓(xùn)、維護(hù)與發(fā)展三個不同的階段來完成企業(yè)核心價值觀的內(nèi)化工作。
首先，由于價值觀具有一定的穩(wěn)定性，在招聘時應(yīng)該優(yōu)先錄用那些與奇瑞核心價值觀一致或類似的員工，例如奇瑞強調(diào)艱苦奮斗，客戶至上，那么貪圖安逸、以自我為中心的應(yīng)聘者將不合適，盡管他們可能是“銷售能手”；其次，在價值觀的培訓(xùn)方面，應(yīng)該認(rèn)識到價值觀的內(nèi)化不同于知識的理解與記憶，需要的是員工的認(rèn)同，并在實際的行動中予以體現(xiàn)，可以通過交流會、文藝匯演等員工喜聞樂見的方式進(jìn)行價值觀的輸出，便于員工的認(rèn)可與接收；最后，應(yīng)該建立與奇瑞核心價值觀一致的獎懲制度，恰當(dāng)?shù)膶⑵谕碚搼?yīng)用到實處，滿足員工最基本的生理、安全及歸屬需要，滿足員工的個人、團體及社會動機。這樣的員工才會忠于奇瑞，通過他們的積極行為為奇瑞帶來效益，并成為奇瑞有力的競爭武器。
四、創(chuàng)建符合企業(yè)核心價值觀的企業(yè)規(guī)范
企業(yè)規(guī)范是為了有效實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而對企業(yè)員工在品質(zhì)及行為等制定的相關(guān)規(guī)章制度，主要表現(xiàn)為對組織結(jié)構(gòu)中具體職位的角色任務(wù)和要求的詳細(xì)說明，以及企業(yè)員工共同遵守的規(guī)則。企業(yè)規(guī)范是以企業(yè)核心價值觀為最高依據(jù)的整個企業(yè)文化來制定，屬于企業(yè)文化中的制度文化。企業(yè)規(guī)范必須反映出核心價值觀的要求，同時又必須保障企業(yè)核心價值觀能夠被全體員工貫徹執(zhí)行。
制度與規(guī)范是確保奇瑞核心價值觀能夠內(nèi)化到員工個人行為的最佳載體。首先在制定企業(yè)規(guī)范的時候，奇瑞應(yīng)該給出詳細(xì)的規(guī)定了具體崗位工作內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)力、工作關(guān)系等相關(guān)內(nèi)容的崗位說明書，工作內(nèi)容與職責(zé)要求奇瑞員工的行為不得與奇瑞強調(diào)創(chuàng)新、成本控制、艱苦奮斗、客戶至上的核心價值觀相違背，工作說明書同時也提出了對員工品質(zhì)方面的要求：客戶第一的理念需要與員工有著換位思考和為他人考慮的能力；創(chuàng)新需要員工有著與時俱進(jìn)、推陳出新的能力；艱苦奮斗要求員工能夠承受壓力并踏實肯干等。
那么如何能夠取得員工的認(rèn)同呢？首先，在規(guī)范制定的過程中應(yīng)該提高員工的參與度，當(dāng)員工對規(guī)范存在一疑慮時可以與相關(guān)管理人員取得良好溝通，其次激勵機制也是十分重要的。在實現(xiàn)激勵的過程中，奇瑞要充分發(fā)揮以人為本的原則，深入了解每一位員工的需要，在不同層次上采取不同的激勵措施，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。
當(dāng)奇瑞的企業(yè)規(guī)范被內(nèi)化為奇瑞員工品質(zhì)和行為的準(zhǔn)則，甚至上升為員工的個人價值觀的一部分，就達(dá)到了使奇瑞公司核心價值觀產(chǎn)生員工動機化的效果了。在這一動機化過程中，可以進(jìn)一步將企業(yè)規(guī)范按個人、團體、社會三個層次進(jìn)行細(xì)化，使奇瑞公司核心價值觀得到進(jìn)一步具體和落實。
企業(yè)核心價值觀，就是指企業(yè)價值觀體系中對企業(yè)發(fā)展起決定作用的價值觀要素。企業(yè)核心價值觀應(yīng)符合的標(biāo)準(zhǔn)：第一，它應(yīng)該也必需是企業(yè)家及其核心團隊發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)知，是企業(yè)家及其經(jīng)營團隊在經(jīng)營過程中身體力行并共同堅守的理念。第二，企業(yè)核心價值觀是能夠真正影響企業(yè)運作的精神準(zhǔn)則，是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中逐步確定下來的，具有穩(wěn)定性。達(dá)到這兩個標(biāo)準(zhǔn)必需以能調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，滿足員工的動機心理為基礎(chǔ)。
一．員工的動機層次分析
人的積極性來自于人的需要，需要雖然是激發(fā)人積極性的原動力，但只在有目標(biāo)指向時才會形成真正動力。只有當(dāng)需要轉(zhuǎn)化為動機時，即成為直接引起、推動和維持人的活動，以實現(xiàn)一定目標(biāo)的動因時，才是現(xiàn)實的動力。一般來說，人的積極性受著三種層次不同的動機支配：
1．個體動機。指個人為獲得某種物質(zhì)或精神的利益而產(chǎn)生的積極性，指向純粹對滿足個人需要的驅(qū)力。企業(yè)的核心價值觀不能與此方面?zhèn)�人價值觀沖突，應(yīng)不妨礙且有助于個人需要的滿足。如以人為本、公正的薪酬激勵系統(tǒng)等。
2．團體動機。指每個人都生活在群體中，他對群體產(chǎn)生認(rèn)同和依附的傾向，并由此而產(chǎn)生了獲得尊重、信任、支持的需要，當(dāng)這些需要獲得滿足時，就會產(chǎn)生一種滿足感，從而產(chǎn)生積極性。在企業(yè)核心
價值觀中，應(yīng)當(dāng)包含維護(hù)群體利益、團結(jié)協(xié)作等內(nèi)容。
3．社會動機。這種動機表現(xiàn)為相信并努力實現(xiàn)某種理想、信念，完成某項事業(yè)或某一歷史使命或某種責(zé)任。這是一種較深刻的動機，一旦形成就具有持久性、具有較強大作用力。奇瑞以拯救和發(fā)展民族汽車工業(yè)為己任，若能有效內(nèi)化到員工個人價值觀中，可以獲得持久、強大社會動機產(chǎn)生的積極性。
二、員工行為的動機原理
動機是為實現(xiàn)一定目的而行動的原因，是個體的內(nèi)在過程，行為是這種內(nèi)在過程的表現(xiàn)。動機形成的三個關(guān)鍵性因素是需要、驅(qū)力和誘因，基本過程是需要喚起了指向誘因的驅(qū)力。因得到而滿足的誘因為正誘因，因躲避而滿足的誘因為負(fù)誘因，即高積極性或低積極性。員工個人的價值觀與企業(yè)核心價值觀高度匹配，使得雙方互相滿足對方的需要，這樣便有利于激發(fā)員工努力工作的個人、團體及社會動機，進(jìn)而出現(xiàn)正向、積極的行為。
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