沙鋼集團總部所在地張家港錦豐鎮(zhèn)可謂是一個偏僻之所，從上海坐一趟長途車到張家港市區(qū)后，還有40分鐘的車程才能到達，這里也被業(yè)內(nèi)戲稱為“蘇南的西伯利亞”。

    盡管地處偏僻，但是這里卻并沒妨礙沙鋼成為2009年底以來風(fēng)頭最勁的民營企業(yè)。在金融危機和行業(yè)整體虧損的形勢下，沙鋼異軍突起，以208億美元的營業(yè)收入，躋身美國《財富》2008年度全球500強企業(yè)排行榜，是中國內(nèi)地唯一入選的“草根”民企。

    另一個鮮為人知的事實是，沙鋼2009年的營業(yè)收入高達1463億元，超出了2008年營收的1452億元，這也是國內(nèi)繼寶鋼之后2009年盈利狀況最好的鋼企。對于鋼鐵行業(yè)來說，2009年是“艱難的一年”，整個行業(yè)利潤趨于虧減，國內(nèi)重點大中型鋼鐵企業(yè)呈現(xiàn)總體虧損的局面，因而“草根民企”沙鋼的表現(xiàn)，顯得極為不易。

    而沙鋼保持持續(xù)良好業(yè)績的原因，除了及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)附加值高的產(chǎn)品外，更為重要的是，通過ERP嚴抓內(nèi)部管理，令沙鋼獲得了全行業(yè)領(lǐng)先的核心競爭力。

　　“鋼鐵行業(yè)一直是粗放式的管理，過去日子好的時候，大家都不注重管理，但是日子不好的時候，沙鋼還能有好的業(yè)績，這樣一比就顯出功力來了。”沙鋼副總工程師兼計算機應(yīng)用中心主任錢王平稱。2009年，沙鋼將成本管理列為內(nèi)部管理的主題，降本增效的效果明顯。他將這一切歸功于一系列的IT的創(chuàng)新應(yīng)用。他認為，對于2009年搖擺于盈虧間的鋼鐵企業(yè)來說，嚴抓內(nèi)部流程的成本控制，將無謂的消耗降到最低，是企業(yè)實現(xiàn)盈利的原因之一。

    深挖制造成本

    2008年9月，沙鋼開始感受到金融危機的瑟瑟寒風(fēng)。沙鋼集團董事局主席沈文榮當(dāng)時就預(yù)見到金融危機最終將影響到實體經(jīng)濟，開始嚴格控制庫存，并在公司內(nèi)部提出嚴抓成本管理等要求。

    鋼鐵行業(yè)是典型的制造業(yè)，其價格離不開成本基礎(chǔ)。對于鋼鐵企業(yè)來說，其主要成本來源于采購成本、制造成本以及物流成本。不過，對于國內(nèi)鋼鐵企業(yè)來說，由于我國的鐵礦石進口長期依賴巴西、澳大利亞等國，在采購成本的控制上可施展空間不大，可以控制的主要是后兩項成本，這也是錢王平當(dāng)時的關(guān)注點。

    在這兩項成本中，制造成本是大頭。對于沙鋼來說，由于其鋼鐵產(chǎn)量和總體利潤主要來源于沙鋼集團旗下的江蘇沙鋼集團有限公司，這幾年新收購的子公司仍在整合調(diào)整過程中，所以，錢王平將注意力集中在本部的成本控制問題上。

    沙鋼在張家港本部擁有四個煉鋼廠，年產(chǎn)能1500多萬噸，是沙鋼集團80％以上的利潤來源，錢王平將關(guān)注點放到了這里。過去對于這四個煉鋼廠的成本管理，沙鋼主要通過這樣的方式來管理：由于煉鋼的成本主要來源消耗材料的成本，而很多消耗材料的數(shù)據(jù)依靠設(shè)備無法全部采集到，因此每一個車間都會指定一名員工為成本核算員，由這名核算員將采集到的數(shù)據(jù)填報到成本核算系統(tǒng)里。通過這樣采集的結(jié)果，沙鋼計算出來的成本是車間一個月的成本。

    在當(dāng)時的市場環(huán)境下，一個月的周期已經(jīng)太長，是否可以細化到每一天呢？錢王平開始思考這個問題。他的期望是進一步細化煉鋼的成本，精細考量能源的介質(zhì)消耗、耐材消耗、物料消耗等因素，從而精確到每一爐鋼的煉鋼成本，最終細化到每一天每一爐鋼的成本。

    雖然行業(yè)內(nèi)每家企業(yè)都在做成本管理，但是鮮有同行做到如此精細。錢王平帶領(lǐng)他的團隊自主研發(fā)了一個“煉鋼的即時成本分析”系統(tǒng)，實現(xiàn)了所有崗位上的數(shù)據(jù)都被采集到系統(tǒng)中，最后通過自動分析，計算到每一天每一爐鋼的成本。

    通過這個小小的創(chuàng)新，沙鋼的管理更細化了。以某種輔料為例，如果某個車間的消耗較高，說明這個車間的操作有問題，進而對工藝流程進一步優(yōu)化；如果整個廠的消耗都高，說明采購質(zhì)量有問題，進而調(diào)整采購。

    事實是，沙鋼通過對輔料的消耗監(jiān)控還優(yōu)化了供應(yīng)商的管理。沙鋼曾長期與某石灰供應(yīng)商合作，2009年他們通過系統(tǒng)分析，發(fā)現(xiàn)該供應(yīng)商供應(yīng)的石灰在車間的消耗偏高，雖然石灰本身的成本價格不高，但是在應(yīng)用中會對整個煉鋼成本造成極大影響。通過調(diào)查，沙鋼發(fā)現(xiàn)了該石灰的質(zhì)量有問題，迅速對供應(yīng)商提出整改要求。
　　
    經(jīng)過一段時間的積累后，沙鋼內(nèi)部有了一定的歷史消耗數(shù)據(jù)，當(dāng)某個車間的消耗指標突然高了，工廠的管理者每天都能看到這些指標，馬上督促車間整改，立即將指標降下來，而對于車間來說，只用兩爐鋼的時間，很快就能發(fā)現(xiàn)問題，從而及時控制了原輔料的成本。

    不過，僅僅實現(xiàn)對煉鋼成本的控制還遠遠不夠，沙鋼集團本部的整個運營層面的成本控制無疑是更重要的事情。

    在沙鋼已經(jīng)工作了二十多年，輾轉(zhuǎn)多個業(yè)務(wù)部門的錢王平深諳要害所在。在沙鋼本部，一直隱藏一個關(guān)于“計劃價”的問題。沙鋼每年都會給每一個車間下達“計劃價”，計劃價指的是沙鋼年初得到的一噸的鐵礦粉價格。

    此后，這一年里車間的生產(chǎn)成本都會根據(jù)“計劃價”設(shè)定，工人每個月的獎金將與成本掛鉤。與此同時，沙鋼內(nèi)部每個月也一直以“計劃價”考量盈利的情況。過去，行業(yè)形勢好的時候，不管賺多賺少，總之最后是賺的。

    危險的是，隨著2008年以來市場變化頻繁，鐵礦石的采購價格、鋼材成品的銷售價格的變化不定，如果依然采用“計劃價”管理，就會導(dǎo)致企業(yè)看不到真實的市場情況，出現(xiàn)有些產(chǎn)品已經(jīng)虧本了，卻仍在不斷生產(chǎn)的情況。

    為了解決這個問題，2009年6月，計算機應(yīng)用中心上線了一套“快速成本核算系統(tǒng)”，將成本考量的指標擴大到計劃成本、庫存成本和當(dāng)前市場成本。最后將這三個價格成本與銷售價格掛鉤，從而計算出真實的盈虧價格。

    而車間的考核制度也開始改變：原來一個月一次的考核周期，縮減到了每周一次。每周，沙鋼本部都會召開成本分析大會，嚴格控制每個車間的指標，督促每個車間不能連續(xù)兩周超出考核指標。通過這樣的管理，2009年下半年，沙鋼本部一改過去車間有盈有虧的情況，本部工廠的每一個車間都達到了全面盈利的狀態(tài)。

    通過這些舉措，沙鋼嚴格控制了內(nèi)部的制造成本，實現(xiàn)了每一噸鋼鐵的最大利潤。

    提速物流

    在下功夫解決制造成本之外，物流成本也是沙鋼不容忽視的問題。雖然物流成本的比例不高，但是這項成本最終將會嫁接到每一頓鋼鐵的市場價格中，從而影響企業(yè)在市場上的競爭力。

    從表面看，沙鋼本部所在地擁有優(yōu)越的區(qū)位優(yōu)勢，它在張家港擁有一個有著15個碼頭泊位的港口，承載著沙鋼全部的鐵礦粉進口以及鋼鐵成品的出口。

    但是，這部分的管理一直很松散。2009年以前，調(diào)度人員無法實時掌握碼頭、料場的所有情況，全部依靠經(jīng)驗調(diào)度輪船，徒增了很多額外成本。比如，輪船的閑置費、移船費等等。同時，對碼頭邊上的原料場的鐵礦粉的堆放，沙鋼也無法做到合理的利用和管理。

    為了解決這一瓶頸，錢王平考察了多家企業(yè)，最后與寶信軟件（30.78，0.09，0.29％）聯(lián)合開發(fā)了一套“碼頭、倉儲和運輸信息管理系統(tǒng)”，并在2009年1月投入運行。通過這一應(yīng)用，沙鋼將碼頭裝卸、倉儲、運輸管理等環(huán)節(jié)有效整合，實現(xiàn)一體化集成的物流管理。

    這一應(yīng)用投入使用后，由于合理安排船舶離靠泊，碼頭的作業(yè)效率大大提高：沙鋼的年度作業(yè)能力提高了177.36萬噸，在車輛配置沒有增加的情況下提高20％運力，并減少50位車輛管理人員。同時，原料場的管理也得到合理的配置。

    按照錢王平的計劃，未來沙鋼在本部施行的這一套成本管理的方法，將會復(fù)制到已經(jīng)收購進來的安陽永興鋼鐵、鑫瑞特鋼和永鋼等各個子公司。

    沈文榮期望在2010年，沙鋼繼續(xù)推進成本管理，統(tǒng)一管理沙鋼集團下屬各個子公司的鐵礦石采購，從而在鐵礦石采購價格的談判上拿到更優(yōu)的價格。為了達到這一目標，沙鋼ERP計算機應(yīng)用中心正在實施“系統(tǒng)集團公司的采購、銷售以及電子商務(wù)”�！颁撹F行業(yè)正在日漸向好，我們之前的IT基本功將發(fā)揮更大作用。”錢王平說。