2013年年初,國務院批轉(zhuǎn)《關于深化收入分配制度改革的若干意見》,強調(diào)要加強國有企業(yè)高管薪酬管理。然而,當所有輿論的焦點都集中于限制國企高管人員的薪酬水平時,“建立與企業(yè)領導人分類管理相適應、選任方式相匹配的企業(yè)高管人員差異化薪酬分配制度”這一理念卻無人問津。目前,理論界主要是考察“高管薪酬的決定因素,高管薪酬與企業(yè)績效的關系,以及高管團隊薪酬差距與企業(yè)績效的關系”,實踐界則主要是探討“高管的薪酬水平是否合理,以及如何設定高管人員的薪酬”等,但“高管團隊內(nèi)部的薪酬差距是否合理”這一問題卻被人們忽視。
是否應該存在差距:兩種對立觀點
盡管對“高管團隊內(nèi)部的薪酬差距是否合理”缺少研究,但理論界卻曾就“高管團隊內(nèi)部是否應存在薪酬差距”進行過探討,并存在兩種相互對立的觀點:即高管團隊之間應該擴大薪酬差距和高管團隊之間應該縮小薪酬差距。
錦標賽理論提出企業(yè)應當設計一套隨職位升高而逐漸增大薪酬差距的薪酬結構。該理論將企業(yè)中的高管選拔視為一場參與者為了晉升和獎金而相互競爭的錦標賽, 企業(yè)根據(jù)高管的業(yè)績排名而非業(yè)績本身來進行晉升決策,而薪酬水平則由晉升結果確定,這時高管所處的行政層級是決定薪酬水平及薪酬差距的主要因素。所以當一 個副總經(jīng)理晉升為總經(jīng)理之后,盡管他的能力沒有明顯增加,但他的薪酬水平可能會在一天之內(nèi)成倍增加,這一薪酬差距就相當于對他贏得晉升比賽的獎勵。
而相對剝奪理論、社會比較理論、組織政治理論以及分配偏好理論等都基于高管個人邊際貢獻的難以衡量、企業(yè)內(nèi)部的和睦環(huán)境、高管團隊的合作需求,以及高管 團隊成員之間的競爭所帶來的負面影響等因素,提出即使各成員之間的業(yè)績存在顯著差異,也應該采用相對均等的薪酬策略。
走了樣的高管團隊薪酬
盡管國資委在其《中央企業(yè)負責人薪酬管理暫行辦法》中提出“薪酬與風險、責任相一致,與經(jīng)營業(yè)績掛鉤”,但在國企高管團隊的薪酬實踐中,卻很少能看到“風險、責任、以及業(yè)績”的影 第一,很少國有企業(yè)敢于打破主要負責人的薪酬天花板,基本上都是基于“一把手”的薪酬,逐級按“0.6-0.9”之間的比例向下調(diào)整。
比如,2012年一汽轎車第一高管(總經(jīng)理)的薪酬系數(shù)是1.0,第二高管(監(jiān)事)的是0.996,第三高管(副總經(jīng)理)的是0.92,第四高管(監(jiān) 事)的是0.85,第五高管(董事會秘書)的是0.78;2012年中國工商銀行第一高管(董事長)的薪酬系數(shù)是1.0,第二高管(行長)的是0.92、 第三高管(監(jiān)事長)的是0.90、第四高管(副行長)的是0.86、第五高管(副行長)的是0.86。(注:第一高管、第二高管等概念是基于高管人員的薪 酬高低進行的排序,而非基于行政級別。薪酬系數(shù)是指各高管實發(fā)薪酬與第一高管實發(fā)薪酬的相對比例。相關數(shù)據(jù)來源于各企業(yè)年度報告。)
第二,同一級別的高管人員不分績效高低,薪酬沒有區(qū)別。
比如,2012年保利地產(chǎn)第一高管(董事長)的薪酬系數(shù)是1.0,第二高管(總經(jīng)理)的薪酬系數(shù)是0.9,第三、第四和第五高管(全為副總經(jīng)理)的薪酬 系數(shù)是0.8;而2012年中國石油第一高管(總裁)的薪酬系數(shù)是1.0,第二高管(副總裁)、第三、第四和第五高管(全為非執(zhí)行董事)的薪酬系數(shù)都是 0.9。
第三,高管團隊之間的薪酬沒能拉開差距,體現(xiàn)不出效率原則。
比如上面所提到的一汽轎車第一高管的薪酬是第五高管的1.3倍,而美國汽車行業(yè)平均是4.8倍;中國工商銀行的是1.2倍,美國銀行業(yè)平均是4.7倍; 保利地產(chǎn)的是1.3倍,而美國地產(chǎn)行業(yè)平均是7.2倍;中國石油的是1.2倍,美國石油煉制行業(yè)平均是5.6倍,原油生產(chǎn)行業(yè)平均是10.2倍。(注:美 國的行業(yè)數(shù)據(jù)根據(jù)美國500強企業(yè)中對應行業(yè)的高管薪酬計算所得,數(shù)據(jù)來源于各企業(yè)年度報告,其中汽車行業(yè)樣本數(shù)為17個,銀行業(yè)樣本數(shù)12個,地產(chǎn)業(yè)樣 本數(shù)13個,石油煉制行業(yè)樣本數(shù)10個,原油生產(chǎn)行業(yè)樣本數(shù)6個。)
案例:高管團隊薪酬遭遇“先有兒子,再有老子”
A集團在2008年企業(yè)改制重組時由北京、山東、上海、廣東和海南的5家公司合并組成,總部設在北京,企業(yè)經(jīng)營業(yè)務涉及工程、物流、酒店、制藥和地產(chǎn)等 業(yè)務板塊,屬于國有企業(yè)中典型的“先有兒子,再有老子”情形。改制之后,原5家企業(yè)的“一把手”分別在集團擔任領導職務,同時分管原公司的業(yè)務并在原公司 兼任“一把手”。在一次高管績效考核和薪酬管理變革項目中,該企業(yè)的一些問題浮上了水面。
第一,高管團隊內(nèi)部的薪酬差距問題。高管雖承認不同崗位存在經(jīng)營責任的大小差異,但不同意拉大內(nèi)部薪酬差距,并認為“大家之前都做過‘一把手’,我現(xiàn)在 擔任副職是服從組織安排,那憑什么你的薪酬比我高,如果安排我做‘一把手’,說不定我做得比你還好。”而當年第一至第五高管的薪酬系數(shù)分別 為:1.0,0.95,0.9,0.9,0.9。
第二,高管團隊內(nèi)部的歷史貢獻問題。在集團公司進行管理變革前一年,上級部門任命了一名總經(jīng)理和一名副總經(jīng)理,原有高管人員提出“在設定新近高管的薪酬 時,應當考慮他們對企業(yè)的歷史貢獻,建議調(diào)低該總經(jīng)理和副總經(jīng)理的分配系數(shù),并在兩三年后調(diào)回相應的位置”,這一觀念在兩名新任高管那里引起了很大的反 彈,尤其是副總經(jīng)理認為“同樣是副總經(jīng)理,我的業(yè)績比你更好,憑什么就要調(diào)低我的分配系數(shù)”。
第三,高管團隊的薪酬水平問題。因現(xiàn)有薪酬設計是所有高管根據(jù)“一把手”的薪酬按比例遞減,而“一把手”薪酬本身就較低,結果就是整個高管團隊的薪酬都不高。
解決思路:基于“職級+業(yè)績”的薪酬體系
與“一把手”的薪酬結構一致,高管團隊成員的薪酬也應當包括基薪、業(yè)績薪金和中長期激勵三部分。本節(jié)針對上述問題,主要討論高管團隊成員基薪和業(yè)績薪金 的確定,并建議根據(jù)職級確定其基薪,根據(jù)個人業(yè)績考核結果確定其業(yè)績薪金,同時提出建立高管薪酬的增長機制以激勵高管人員不斷創(chuàng)造價值。
1. 高管團隊基薪的確定
高管團隊成員的基薪確定基于職位評價的原理從崗位所需的知識與技能、解決問題的能力以及職務責任等維度出發(fā)進行確定,這與按照行政級別逐級按比例遞減的 原則是一致的,但比之前簡單給出“0.6-0.9”的比例更具有操作性。比如在A集團,經(jīng)過職位評價和訪談調(diào)研之后,各職位的基薪比例大致確定為:總經(jīng)理 和黨委書記的基薪系數(shù)為1;副董事長的基薪系數(shù)為0.9;副總經(jīng)理的基薪系數(shù)在0.7-0.9之間,并按照崗位分工的職責要求分別確定,同時體現(xiàn)出了差 距。
2. 高管團隊業(yè)績薪金的確定
根據(jù)《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》的相關規(guī)定,由國資委履行出資人職責的國有及國有控股企業(yè)其高管團隊的績效年 薪倍數(shù)都根據(jù)該企業(yè)的年度經(jīng)營業(yè)績考核得分確定,這勢必造成所有高管團隊成員的薪酬結構完全一樣,這種“一刀切”的業(yè)績薪金確定方式違背了國資委所倡導的 “風險、責任與業(yè)績”原則。不同的高管人員由于分工的差異,其個人職責所承擔的風險和責任完全不同,最終的個人業(yè)績肯定也存在差異,但當前的業(yè)績薪金設計 沒有體現(xiàn)出這種差異。所以要拉開高管團隊成員薪酬的合理差距,就必須建立高管團隊成員的績效考核體系,并基于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核結果和個人業(yè)績考核結果確定其業(yè)績薪金。
比如A集團根據(jù)高管人員的分管工作,制定了每個高管團隊成員的績效考核表,其中個人的績效考核結果40%與集團業(yè)績掛鉤,60%與個人業(yè)績掛鉤,每年年終由績效考 核小組根據(jù)被考核人的述職報告對其進行考核,業(yè)績薪金則根據(jù)考核得分進行確定和發(fā)放。正是由于增加了個人業(yè)績在確定業(yè)績薪金中的作用,該方案打破了薪酬總 額按“一把手”薪酬進行遞減的規(guī)律,并允許副總經(jīng)理在創(chuàng)造出卓越業(yè)績的情況下薪酬總額打破“一把手”的天花板,而不再是“一把手”的零點幾。
3. 建立高管薪酬的增長機制
按照規(guī)定,國有企業(yè)負責人的薪酬確定考慮了太多因素,結果就是“面面俱到,面面不到”,高管薪酬成為各種思想妥協(xié)和糅合的產(chǎn)物。當企業(yè)負責人的薪酬通過總資產(chǎn)、主營業(yè)務收入、凈資產(chǎn)、利潤總額、企業(yè)職工平均工資、上年度全國國有企業(yè)職工平均工資、地區(qū)國有企業(yè)職工平均工資、行業(yè)國有企業(yè)職工平均工資等 因素進行層層調(diào)節(jié)之后,高管的薪酬就顯得過于均衡,而缺少激勵性。其實高管團隊作為國有資產(chǎn)的代理人,承擔著國有資產(chǎn)保值增值的重要責任,在企業(yè)合規(guī)經(jīng)營 的情況下,他們的薪酬完全可以僅根據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績等幾個有限要素進行決策。當企業(yè)規(guī)模上升、國有資產(chǎn)增值、企業(yè)業(yè)績超出國資委期望時,就 應該為高管人員提高薪酬待遇,實現(xiàn)薪酬與業(yè)績之間的聯(lián)動。而針對由此可能引起的企業(yè)內(nèi)部薪酬差距的問題,國資委則可以在確定國企工資總額時將高管團隊的薪酬單獨列出,這樣就不會出現(xiàn)“工資總額年年漲,高管薪酬年年漲,員工工資不見漲”的情況,從而有效控制高管人員與基層員工的薪酬差距。
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本文標題:高管團隊薪酬:你是“一把手”的零點幾
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