縱觀世界500強(qiáng)企業(yè)、中國(guó)500強(qiáng)企業(yè),乃至產(chǎn)值超過(guò)20億的企業(yè),基本上都是大型的多元化集團(tuán)公司,而且大部分企業(yè)還是非相關(guān)多元化,比如:制造業(yè)、地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)、農(nóng)業(yè)等。因而多元化集團(tuán)的IT組織及管理已然成為一個(gè)熱門(mén)的課題。
一、多元化集團(tuán)IT組織建設(shè)談
1、集中管理模式
由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理所有的IT項(xiàng)目、投資、建設(shè)、運(yùn)維等工作。這個(gè)模式屬于成本導(dǎo)向型模式,管理標(biāo)準(zhǔn)化程度也非常高,能夠快速適應(yīng)企業(yè)大規(guī)模的擴(kuò)張,同時(shí)也能較大程度上節(jié)約IT成本,降低重復(fù)建設(shè)的可能性。能夠較好的按照集團(tuán)信息化戰(zhàn)略執(zhí)行落地。
但這種模式有一個(gè)缺點(diǎn)就是與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通普遍存在不夠深入的問(wèn)題,在需求理解上可能會(huì)有較大偏差。另因該IT組織隸屬于集團(tuán)總公司,與下屬公司的業(yè)績(jī)沒(méi)有絕對(duì)的關(guān)聯(lián)性,所以造成對(duì)于不同的下屬單位的需求受理時(shí)間不一致,有的快些,有慢些,用戶滿意度會(huì)較差,下屬單位有苦難言。存在這缺陷的主要原因是多元化企業(yè)往往是各自的業(yè)態(tài)有差異,管理方式也有差異,而集團(tuán)的IT組織的人員往往更偏向于某一種管理方式,畢竟人的能力與思維是會(huì)有所限制的。比如這種組織一般會(huì)存在一個(gè)
ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì),但團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人一般都只善長(zhǎng)于某一個(gè)行業(yè),假如讓這批人同時(shí)實(shí)施快消消費(fèi)品業(yè)和離散制造業(yè),可想而知,肯定會(huì)出現(xiàn)之前提到的需求差異。為此要解決這個(gè)成本與滿意度的矛盾,我覺(jué)得要進(jìn)行適度的外包,并對(duì)不同的行業(yè)盡量配備不同的需求分析人員。
這種模式個(gè)人認(rèn)為比較適合處理快速發(fā)展時(shí)期的集團(tuán),能夠在企業(yè)快速擴(kuò)張的情況下,可以在符合集團(tuán)信息化總體規(guī)劃的前提下快速響應(yīng)。同時(shí)也較適合對(duì)集團(tuán)化管控要求較高的公司。
2、分級(jí)管理模式
由集團(tuán)IT部門(mén)、產(chǎn)業(yè)的IT部門(mén)組成,能更貼切業(yè)務(wù)需求規(guī)劃及建設(shè)IT系統(tǒng),創(chuàng)新能力也較前種模式更強(qiáng)。但這種模式會(huì)容易出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的信息化建設(shè)與集團(tuán)的信息化規(guī)劃不一致的情況,重復(fù)建設(shè)的情況也會(huì)出現(xiàn)較多,特別再實(shí)現(xiàn)跨公司的需求時(shí)效率會(huì)較低。要避免以上情況的出現(xiàn),集團(tuán)IT部門(mén)在體系建設(shè)與IT審計(jì)方面要特別加強(qiáng)。
集團(tuán)IT部門(mén):負(fù)責(zé)總體的規(guī)劃,建設(shè)、運(yùn)維全集團(tuán)統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)及基礎(chǔ)架構(gòu)方面的系統(tǒng)。比如數(shù)據(jù)中心、資金、財(cái)務(wù)、人力資源、門(mén)戶等平臺(tái);負(fù)責(zé)全集團(tuán)IT審計(jì);負(fù)責(zé)全集團(tuán)IT標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)與審核;負(fù)責(zé)全集團(tuán)信息化的培訓(xùn)與宣傳工作;負(fù)責(zé)全集團(tuán)IT人員編制的制訂、招聘、審核、部分人員的委派等;指導(dǎo)下級(jí)部門(mén)的信息化建設(shè)工作。
BU或產(chǎn)業(yè)IT部門(mén):結(jié)合集團(tuán)的總體規(guī)劃,制訂產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃;建設(shè)、運(yùn)維本BU或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)性信息系統(tǒng);協(xié)助集團(tuán)推廣統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng);產(chǎn)業(yè)子公司盡量配備網(wǎng)絡(luò)管理員,運(yùn)維桌面及終端設(shè)備。
3、分散管理模式
有很多新建的集團(tuán)性企業(yè)為了追求利潤(rùn),有可能會(huì)存在集團(tuán)各公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)互不相干的管理模式。此種模式目前比較少,在這里就不在綴述。
不管是采用何種模式,我們對(duì)IT組織定位一定要清晰,并且不能停留在技術(shù)層面,一定要深入業(yè)務(wù),了解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求。我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)一定建立流程再造部門(mén)及項(xiàng)目管理部門(mén),可以是虛擬的也可是實(shí)體的,在這之上一定要在集團(tuán)建立虛擬組織,比如項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)、流程評(píng)審委員會(huì)等。作為集團(tuán)的IT組織,一定要明確信息化建設(shè)的最終目的是要為企業(yè)的創(chuàng)造價(jià)值,同時(shí)一定要將IT組織成為集團(tuán)最核心、最重要的部門(mén)之一,與集團(tuán)的戰(zhàn)略步伐保持一致。
二、多元化集團(tuán)IT團(tuán)隊(duì)建設(shè)
1、團(tuán)隊(duì)組織要建立自己的“DNA”基因
這里所說(shuō)的“DNA”即團(tuán)隊(duì)的文化和信念。每個(gè)好的團(tuán)隊(duì)一定要有好的團(tuán)隊(duì)文化與信念,而且必須是“量身定制”,IT團(tuán)隊(duì)也不例外(優(yōu)點(diǎn)在這里就不做綴述,應(yīng)該都能理解)。對(duì)于多元化的集團(tuán)的IT組織來(lái)說(shuō),這件事情是最基礎(chǔ)也是最難的。因?yàn)轭愃频募瘓F(tuán)公司存在多類型、多區(qū)域、差異文化的特點(diǎn),比如有國(guó)外公司、國(guó)內(nèi)公司,有房產(chǎn)企業(yè)、有制造企業(yè)、有高科技企業(yè),要將這些有著不能文化背景的IT人員形成一種共同文化與理念是一項(xiàng)較大工程,不是一蹴而就的,況且IT人員的普遍比較存在技術(shù)思維的局限。但不管有多難,這項(xiàng)工作必須做,而且必須做好。
個(gè)人認(rèn)為要形成這種獨(dú)有的”DNA”,前提需要您的團(tuán)隊(duì)人員真正領(lǐng)會(huì)集團(tuán)的大文化,并了解各公司的小文化,摒除公司間、人員間的差異。要從統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一溝通方式、統(tǒng)一激勵(lì)方式、統(tǒng)一學(xué)習(xí)方式等入手,同時(shí)作為IT負(fù)責(zé)人要以身作則,最重要的一點(diǎn)就是要灌輸“物質(zhì)的獲取不是團(tuán)隊(duì)成員重要目的;自我提升、團(tuán)隊(duì)提升及創(chuàng)造價(jià)值是首要目標(biāo)”理念。舉例:谷歌向來(lái)是動(dòng)手者的天堂,這里的人需要有一些數(shù)學(xué)能力,深刻領(lǐng)會(huì)團(tuán)隊(duì)精神,學(xué)習(xí)與人合作。薪資從來(lái)不是谷歌最重要的工作條伯,而是字獨(dú)特的企業(yè)文化,以及獨(dú)一無(wú)二的團(tuán)隊(duì)信仰。它的核心是“平等互敬”,每個(gè)人都是這里的重要一員。
當(dāng)然依據(jù)上一篇,不同的模式可以有所差異,但整個(gè)組織一定要具有一個(gè)統(tǒng)一的大文化,如果是分級(jí)管控的模式、或者分散的模式,可以在符合大文化的前提下,設(shè)立自己分組織的小文化,以更貼切實(shí)際,縮短群體的磨合時(shí)間。
2、設(shè)定明確的合理的目標(biāo),增加凝聚力
團(tuán)隊(duì)文化與信念的建立是目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)。目標(biāo)就如同車(chē)的終點(diǎn)站和遠(yuǎn)洋巨輪的航向,可以保證團(tuán)隊(duì)的安全,使一群為了目標(biāo)奮斗的人至于因?yàn)轶E然的變故分崩離析。
組織目標(biāo)的設(shè)定一定要符合集團(tuán)的整體戰(zhàn)略方向,不能不切實(shí)際。不同的IT組織結(jié)構(gòu)模式使用的目標(biāo)設(shè)定也要有所區(qū)別,但大目標(biāo)一定要一致。就比如馬云說(shuō)“阿里巴巴要做102年的公司”。有了目標(biāo)團(tuán)隊(duì)就有了向心力,而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)就需要通過(guò)一系列的團(tuán)隊(duì)管理方法。例如,執(zhí)行力的培養(yǎng);溝通方式的建立;激勵(lì)考核的設(shè)置等等,有很多好書(shū)介紹這方面的內(nèi)容。
3、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新創(chuàng)值與變革能力
創(chuàng)新目前是每個(gè)企業(yè)的都在談?wù)摰脑掝}。但我認(rèn)為創(chuàng)新不等于創(chuàng)值,所以不能盲目的創(chuàng)新,而是要有價(jià)值的創(chuàng)新。作為多元化企業(yè)的IT人員,創(chuàng)新的任務(wù)是猶為重要,一定要讓團(tuán)隊(duì)領(lǐng)悟信息化是創(chuàng)新最有力的武器這個(gè)觀點(diǎn)。
創(chuàng)新一定要以用戶的需求為導(dǎo)向,只有滿足了用戶需求,這個(gè)創(chuàng)新才有價(jià)值,否則只會(huì)成為一種擺設(shè)。所以IT團(tuán)隊(duì)一定要學(xué)會(huì)搜集用戶需求,分析評(píng)估用戶需求。而我認(rèn)為在實(shí)際需求整理過(guò)程中,流程的優(yōu)化或者再造是最核心的需求。前篇中提到的流程再造部門(mén)的設(shè)立就是為此目標(biāo)。同樣除了流程再造部門(mén)外,我們每個(gè)IT人員都要有創(chuàng)新創(chuàng)值與變革的工作思維。做一件事情前都要分析清楚它價(jià)值及如何做的更有價(jià)值,只有這樣IT人員的價(jià)值才能體現(xiàn),團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)才能提升,真正成為企業(yè)的核心創(chuàng)造價(jià)值部門(mén)。
如何培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)人員的創(chuàng)新能力,這又是一門(mén)大的學(xué)問(wèn),我個(gè)人推薦大家學(xué)習(xí)“TRIZ”這門(mén)理論。
IT人員是往往能接觸到公司各級(jí)人員及各種業(yè)務(wù)形態(tài),當(dāng)我們的人員都有了創(chuàng)新與變革的思維,那么信息化建設(shè)本身也必定融入創(chuàng)新與變革的思想,才能真正發(fā)揮信息化的作用,變創(chuàng)新為價(jià)值。
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