一、引言

    自從兩年前的2009年8月38所逐漸開始接觸集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)，到兩個月前的2011年7月1PD在我所正式開始推廣，一場變革的大幕被徐徐拉開，一場關(guān)于管理思想和管理模式變革的風(fēng)暴在38所逐漸蘊育并最終爆發(fā)。在此此間，筆者一直在苦苦思索，作為裝備發(fā)展板塊的我部在這場轟轟烈烈的變革大潮中應(yīng)該承擔(dān)怎樣的使命，應(yīng)該以及能夠以怎樣的角色來融入其中、貢獻其中。

二、思想與體制的革新一一認(rèn)識IPD

    作為一個的專業(yè)部門，若要融入IPD，首先必須了解IPD，理解IPD，綜合長期以來對IPD的學(xué)習(xí)和研究，不難發(fā)現(xiàn)，其核心思想主要應(yīng)有如下幾點：

    （一）產(chǎn)品開發(fā)是一項投資行為，IPD強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，通過階段性決策評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、還是改變方向。

    （二）基于市場的開發(fā)，IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新，產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)以市場為導(dǎo)向，對市場成功負(fù)責(zé)。

    （三）跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊(PDI)，通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。

    （四）基于平臺的異步研發(fā)模式和重組策略：在研發(fā)整個系統(tǒng)的眾多產(chǎn)品時，應(yīng)采用公用構(gòu)建模塊(CBB)提高產(chǎn)品開發(fā)的效率，同時，產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)分離。

    （五）結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程，產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡，同時把原來的許多后續(xù)活動提前進行，以縮短產(chǎn)品上市時間。

    （六）職業(yè)化人才梯隊建設(shè)。產(chǎn)品研發(fā)需要各種類別和各個層次的人才。企業(yè)必須建立職業(yè)化的人才梯隊，確保研發(fā)管理得到有效的運行，IPD是以產(chǎn)品運營為主線的流程管理方法，基本質(zhì)是一種產(chǎn)品經(jīng)營模式。它把新產(chǎn)品開發(fā)看作一項投資決策，基于市場需求進行開發(fā)設(shè)計，采取跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同并行工作方式。

    在這種思想的指導(dǎo)下，新產(chǎn)品開發(fā)過程是一個從項目授權(quán)書開始到產(chǎn)品退役的全生命周期過程。整個過程被結(jié)構(gòu)化，分成概念、計劃、開發(fā)、驗證、上市和生命周期六個階段。戰(zhàn)略規(guī)劃團隊(SPT)進行項目規(guī)劃和論證，提交項目立項資料．供跨職能決策團隊一一集成組合管理團隊(IPMT)進行立項決策。立項批準(zhǔn)后移交項目授權(quán)書組建一個跨職能的產(chǎn)品開發(fā)團隊(PDI)進行產(chǎn)品研發(fā)，IMPT在研發(fā)過程對一些關(guān)鍵節(jié)點進行項目監(jiān)控和決策。在上市決策(ADCP)通過后，PDI解散，后續(xù)生命周期階段的工作交由生命周期管理團隊（立面圖）進行，直至產(chǎn)品退役。

三、業(yè)務(wù)與模式的融通一一應(yīng)用IPD

    通過以上對IPD的理解與分析，結(jié)合我所現(xiàn)有的部門分工及業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，不難看出，在IPD模式下，裝備發(fā)展部應(yīng)該從PDT兩個方面承擔(dān)好自己的角色。

    （一）作為PDT的重要成員

    首先縱觀我所產(chǎn)品的開發(fā)歷程，在不斷開拓創(chuàng)新的同時，也一直保持著鮮明的繼承性，裝備發(fā)展部長期從事批產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)狀態(tài)穩(wěn)定工作，在長期的生產(chǎn)調(diào)試中積累了大量的雷達故障記錄，并總結(jié)了各種問題的處理方式方法，在新產(chǎn)品的研發(fā)過程中，尤其是在借用現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)的過程中，來白裝備發(fā)展部的PDI成員可以在開發(fā)階段將在以往工作中遇到的問題及處理方案及時揉入新產(chǎn)品的設(shè)計之中，從而加快產(chǎn)品的設(shè)計定型進度。

    其次，IPD強調(diào)以客戶市場為中心，流程中的每個部門、每個員工，要真正做到以客戶為中心，樹立主動、認(rèn)真傾聽客戶聲音和把握客戶需求的強烈意愿，養(yǎng)成依據(jù)明確的客戶需求來開展各項工作的習(xí)慣，努力為客戶交付合格的產(chǎn)品和服務(wù)。裝備發(fā)展部承擔(dān)著我所絕大部分的產(chǎn)品的售后服務(wù)工作，長期深入部隊一線，最直觀的了解部隊對我所裝備的評價、期望以及使用過程中的感受和建議，把這些來自一線的信息及時帶到新產(chǎn)品的開發(fā)過程，可以較好的優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)方案。

    由于在開發(fā)階段對PDI的參考，團隊成員可以對產(chǎn)品有更加深入的了解，這對于將來成員本人及裝備發(fā)展部在LMT中更好地發(fā)揮作用、實現(xiàn)與PDI的無縫對接具有舉足輕重的作用。

    （二）組建并領(lǐng)導(dǎo)LMT團隊

    1、組建LMT的意義

    對現(xiàn)有產(chǎn)品進行損益管理是LMT的日常工作，也是LMT的基本工作，只有在管理好現(xiàn)有產(chǎn)品損益的基礎(chǔ)上，才能提出現(xiàn)有產(chǎn)品的改進意見和派生產(chǎn)品的需求，進而提出新產(chǎn)品的開發(fā)計劃。由于面臨同樣的市場和客戶，由LMT提出派生產(chǎn)品和全新產(chǎn)品的開發(fā)方案比較合適，比如在部隊退役的某種型號產(chǎn)品達到一定套數(shù)時，為部隊研發(fā)一套配套的測試臺或建立一個修理廠就有了一定的必要，則此大修理廠或測試臺作為型號產(chǎn)品的派生產(chǎn)品就可以成為新的利潤增長點，實踐表明，通過管理派生產(chǎn)品和全新產(chǎn)品，可以延長產(chǎn)品的生命周期，使我所從新產(chǎn)品中獲得的收益將最大化，這是進行產(chǎn)品生命周期管理的意義和價值所在。

    我所沒有成立完善的團隊來管理產(chǎn)品生命周期，主要是因為對產(chǎn)品生命周期管理的工作缺乏了解，以為新產(chǎn)品開發(fā)比生命周期管理更重要。實踐表明，為了做好生命周期管理工作。

    建立一個跨職能的LMT來管理產(chǎn)品生命周期，能更好的進行產(chǎn)品組合管理，保證投入產(chǎn)品最大化。

    2、LMT的工作內(nèi)容

    LMT不僅參與產(chǎn)品交付系統(tǒng)的具體工作，同時類似于運營業(yè)務(wù)經(jīng)理，主要工作包括：管理市場上現(xiàn)有產(chǎn)品的損益，適時提出派生產(chǎn)品的需求，提出現(xiàn)有產(chǎn)品的改進意見（包括改善產(chǎn)品缺陷、降低產(chǎn)品成本）推動改進工作等。一般產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)完成后PDT將解散，LMT經(jīng)理牽頭組織成立一個跨職能LMT團隊，由于批產(chǎn)項目經(jīng)理的日常工作與生命周期高度相關(guān)的先天優(yōu)勢，LMT經(jīng)理可以考慮有目前的批產(chǎn)項目經(jīng)理擔(dān)任，團隊成員應(yīng)該包含財務(wù)、售服、采購、制造、物流等部門，通過LMT把影響產(chǎn)品結(jié)果的所有部門連接起來，并保證每個只能部門的相關(guān)支持計劃都能夠協(xié)調(diào)和同步，有各部門進入LNT的成員制定本部門的支持計劃，從而更好第保證計劃的合理性，并獲得本部門的資源支持。產(chǎn)品生命周期階段的產(chǎn)品管理工作包括產(chǎn)品售前與售后服務(wù)和支持，評估產(chǎn)品的市場表現(xiàn)和財務(wù)績效以及運營監(jiān)控。

    (1)售后服務(wù)工作。服務(wù)與支持工作追求的是客戶的滿意度和忠誠度，保持客戶的滿意度和忠誠度關(guān)鍵在于客戶在購買和使用產(chǎn)品時，對我所一系列裝備均能保持一個正面的印象，因此，LMT除了關(guān)注售后維修服務(wù)外，還用利用我所現(xiàn)有的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，從系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中獲取及時和必要的信息，以供決策參考。

    (2)質(zhì)量改進工作。產(chǎn)品上市進入生命周期后，LMT應(yīng)該集我所內(nèi)外對產(chǎn)品的反應(yīng)，特別是質(zhì)量信息的收集，包括內(nèi)部交付系統(tǒng)反映在交付過程的質(zhì)量問題，以及外部客戶在使用過程中的質(zhì)量問題，通過對質(zhì)量信息的分析，能夠返現(xiàn)產(chǎn)品的潛在缺陷，并提出改進建議。

    (3)導(dǎo)入派生產(chǎn)品導(dǎo)人工作，為應(yīng)對質(zhì)量和成本方面的壓力，延長產(chǎn)品的生命周期，除了對現(xiàn)有產(chǎn)品改進外，還可以在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上導(dǎo)入派生產(chǎn)品，將特定產(chǎn)品平臺的產(chǎn)品線引伸，LMT要基于產(chǎn)品發(fā)展路線規(guī)劃，適時向SPT提出派生產(chǎn)品研發(fā)建議。SPT在接到LMT的建議后，組織進行項目論證并報IPMT批準(zhǔn)，獲得IPMT授權(quán)，由LMT組織實施改進措施，對實施工作量較大的改進（如派生產(chǎn)品的開發(fā)），也可以組建一個PDT來進行。

    (4)生命周期的運營監(jiān)控工作，運營監(jiān)控關(guān)注業(yè)務(wù)的實際運行情況，LMT需要對整個生命周期上發(fā)生的活動，以及產(chǎn)品從生產(chǎn)到在部隊服役直至退役的整個過程進行監(jiān)控，LMT追求的目標(biāo)是整個生命周期裝備對我所貢獻價值的最大化，這方面的活動包括但不限于跟蹤裝備使用情況，統(tǒng)計物料消耗情況、統(tǒng)計生產(chǎn)采購情況、損益核算、跟蹤和解決產(chǎn)品問題，統(tǒng)計和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題等活動。

四、結(jié)語

    IPD是一套領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想、模式和方法，同時也是一套復(fù)雜的管理系統(tǒng)，如何在這一系統(tǒng)中找到與本部門業(yè)務(wù)的契合點，是每一位部門管理者必須面對和思考的問題，并且，由于其復(fù)雜性，使IPD的推廣只能是一個循序漸進，持續(xù)改善的過程，在這一過程中我們只能在實踐中摸索，在摸索在進步。

    裝備發(fā)展部由于自身業(yè)務(wù)的特殊性和工作涉及面的廣泛性，如何在當(dāng)前的IPD變革中找準(zhǔn)定位并適應(yīng)這一變革，對我所裝備的發(fā)展及生命周期的管理具有重要影響，鑒于筆者目前任然在對IPD的進一步學(xué)習(xí)與研究中，文中所述觀點仍是階段性認(rèn)識，不足之處還望各位同仁批評指正。

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本文標(biāo)題：在IPD模式下裝備發(fā)展部的定位與變革思考

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