眾所周知,蓋房子是百年大計(jì),一點(diǎn)也馬虎不得,每年都會(huì)涌現(xiàn)出一大批優(yōu)質(zhì)工程,也不乏豆腐渣工程,兩者形成了鮮明的對(duì)比。拋開社會(huì)效益不談,單就企業(yè)效益而言,再明白不過了。好的企業(yè),走良性循環(huán)發(fā)展的道路,不斷向中國(guó)行業(yè)百?gòu)?qiáng),世界500強(qiáng)邁進(jìn);差的企業(yè),發(fā)展困難,甚至失去生存能力,倒閉破產(chǎn)、兼并拍賣。其實(shí),所有企業(yè)的成功都是一樣的,只是行業(yè)和道路不同罷了。
一、為什么要集團(tuán)化的問題
集團(tuán)化是企業(yè)在發(fā)展到一定的規(guī)模階段為了尋求更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展而選擇的多元化的發(fā)展模式,在這里可以知道企業(yè)選擇走集團(tuán)化的道路,是為了企業(yè)能有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展,為了更大的利益以及更穩(wěn)定的發(fā)展空間,而不是主觀上為了集團(tuán)化而走集團(tuán)化這條發(fā)展道路。集團(tuán)化管理(Collectivize Management)是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司對(duì)子公司、分公司的管理體制。它包括兩方面的內(nèi)容,一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理,二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。
走集團(tuán)化道路靠的是企業(yè)業(yè)已形成的主業(yè)方向和核心競(jìng)爭(zhēng)力,進(jìn)一步拓展輻射相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈,形成市場(chǎng)規(guī)模化效應(yīng),進(jìn)而獲得更大的經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。主業(yè)的發(fā)展是集團(tuán)公司能夠進(jìn)一步持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的保證,一個(gè)沒有主業(yè)的集團(tuán)公司就是一盤散沙,不可能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的規(guī)模效益,也就不可能實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本的目的,效益也就會(huì)銳減甚至虧空。
二、 企業(yè)集團(tuán)化的管控問題
集團(tuán)化企業(yè)管控模式關(guān)系著集團(tuán)與下屬企業(yè)權(quán)力及利益分配,關(guān)系著集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的考核,以及集團(tuán)與下屬企業(yè)的眾多矛盾的解決。如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增值和穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)是集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的兩條主線,管控也就應(yīng)從這兩方面進(jìn)行。確定下屬企業(yè)在集團(tuán)中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中到底扮演什么樣的角色,以及集團(tuán)總部對(duì)待下屬企業(yè)自身的發(fā)展又持什么樣的態(tài)度,是全力支持還是只要求下屬企業(yè)只為集團(tuán)主業(yè)服務(wù),是關(guān)心公司經(jīng)營(yíng)效益的提高還是產(chǎn)值貢獻(xiàn)率等等都是管控的重要內(nèi)容。
1.科研體制構(gòu)架
由集團(tuán)層面的研究機(jī)構(gòu)和子公司層面的各單位研發(fā)部門組成,集團(tuán)研究機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)收集技術(shù)情報(bào),跟蹤分析技術(shù)發(fā)展趨勢(shì);負(fù)責(zé)與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門協(xié)作,根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略制訂技術(shù)發(fā)展規(guī)劃、研發(fā)科技項(xiàng)目范圍、制造技術(shù)進(jìn)步、新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化等工作。子公司研發(fā)部門負(fù)責(zé)具體領(lǐng)域產(chǎn)品研發(fā)工作,使之更加貼近市場(chǎng),確保產(chǎn)品具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。
2.集團(tuán)資源共享
集團(tuán)通過整合內(nèi)、外部資源,為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)。子公司之間在研發(fā)、采購(gòu)、制造、銷售、管理等環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起,協(xié)同運(yùn)作,這樣可以最大化的擴(kuò)展市場(chǎng),宣傳企業(yè),實(shí)現(xiàn)信息資源共享,使產(chǎn)品的營(yíng)銷呈現(xiàn)倍增效應(yīng)。
3.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)
集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大,有的企業(yè)容易片面追求企業(yè)規(guī)模,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)過度多元化,產(chǎn)業(yè)間關(guān)聯(lián)度低,戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì)不明顯,因此集團(tuán)資源整合的優(yōu)勢(shì)不能有效發(fā)揮,核心優(yōu)勢(shì)不明顯,大而不強(qiáng)。 而從產(chǎn)業(yè)鏈來講,應(yīng)該是由點(diǎn)到面,先做強(qiáng)做大優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè),再慢慢向周邊輻射,成熟一個(gè)推廣一個(gè)。
4.扁平化管理
GE經(jīng)過一百多年的發(fā)展,由小到大,由單一的電燈電器制造公司發(fā)展成為集制造業(yè)和金融服務(wù)業(yè)于一體的綜合性跨國(guó)公司,在經(jīng)營(yíng)管理模式上也經(jīng)歷了一個(gè)由簡(jiǎn)單到繁復(fù)的進(jìn)程。當(dāng)韋爾奇1981年當(dāng)選為GE公司董事會(huì)主席兼總裁時(shí),他所面臨的公司是由64個(gè)事業(yè)部組成,從上到下共設(shè)了五個(gè)管理層次,機(jī)構(gòu)龐大、層次繁多,公司的力量很難形成拳頭,決策和貫徹過程既復(fù)雜又拖沓,已跟不上瞬息萬變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。上任后的韋爾奇對(duì)公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和管理體系進(jìn)行了一系列改革。首先是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu),將64個(gè)事業(yè)部按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)重新劃分,組成38個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位,進(jìn)而又合并為14個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán);同時(shí)由過去的五個(gè)層次減少到三個(gè)層次。改革后的經(jīng)營(yíng)管理體制采用統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營(yíng)的原則,在組織機(jī)構(gòu)上運(yùn)用部門化分權(quán)管理,力求“統(tǒng)而不死,分而不散”。
戰(zhàn)略決策集中在集團(tuán)一級(jí),包括政策、財(cái)務(wù)、工資、重要外部關(guān)系及資源利用等方面。大量的具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)則直接由各子公司進(jìn)行。子公司具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),對(duì)迅速變化的市場(chǎng)需求做出靈敏的反應(yīng),根據(jù)市場(chǎng)情況自己決定銷售策略、產(chǎn)品策略、人員任用以及經(jīng)營(yíng)方式。
在人力資源管理方面,從集團(tuán)公司到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)直至基層都采用上一級(jí)別的副職擔(dān)任下一層次的正職的辦法,每個(gè)上級(jí)只向一個(gè)下級(jí)發(fā)布指示,每個(gè)下級(jí)也只向一個(gè)上級(jí)報(bào)告工作,層層干部均有職、有責(zé)、有權(quán),避免了多頭領(lǐng)導(dǎo),做到?jīng)Q策快速,辦事高效。
三、 企業(yè)核心價(jià)值觀理念的問題
共贏是我們企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ),要倡導(dǎo)做徹底的產(chǎn)品主義者。我們的一切經(jīng)營(yíng)理念和行為都要體現(xiàn)在產(chǎn)品上。質(zhì)量?jī)?yōu)、成本低、技術(shù)高、功能多,是我們對(duì)每一件產(chǎn)品的要求。要下大力氣調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),提升產(chǎn)能,提高工藝技術(shù)水平,以新技術(shù)、新產(chǎn)品為突破,進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率,優(yōu)化內(nèi)部管理,向管理和高附加值產(chǎn)品要效益。
1.效益優(yōu)先原則
企業(yè)的產(chǎn)值是體現(xiàn)做大的標(biāo)志,但是要做強(qiáng),更多的體現(xiàn)在利潤(rùn),也就是產(chǎn)品的增值活動(dòng)。
2.務(wù)實(shí)與務(wù)虛原則
對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要注重實(shí)際,向“實(shí)”傾斜。我們是靠做出實(shí)在的產(chǎn)品賣錢,獲取消費(fèi)者的滿意,同時(shí)得到我們應(yīng)有利潤(rùn),使企業(yè)獲得市場(chǎng)認(rèn)可與發(fā)展。為了宣傳企業(yè)、獲取政府資助、申請(qǐng)專利等是可以的,但不能把它作為一個(gè)大于企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來搞。在企業(yè)內(nèi)部,關(guān)鍵是要看是否為自己創(chuàng)造的專利,是否為自己創(chuàng)新的產(chǎn)品,是否能為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益,能否帶動(dòng)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步。
3.一盤棋原則
對(duì)于軍品和民品實(shí)行一盤棋的科技管理應(yīng)是集團(tuán)公司的思路。科技管理要從集團(tuán)發(fā)展的高度瞻前論證,給出產(chǎn)品開發(fā)指導(dǎo)范圍,然后各子公司結(jié)合市場(chǎng)的機(jī)遇,共同論證確定研發(fā)項(xiàng)目,這樣可以提高產(chǎn)品的市場(chǎng)成活率,以科技發(fā)展提升企業(yè)效益。
4.人心為本原則
青山的文章中提到:在布達(dá)拉宮,大昭寺、還有往返林芝的路上,幾乎隨處看到很多的朝圣者。每一個(gè)朝圣者,都是從幾百里或幾千里的家鄉(xiāng)啟程,一步步拜向心中的圣地。而每一拜,他們都要行大禮:從站姿開始,雙手合十與胸前,向前邁步,然后慢慢趴在地上,全身伏地,雙手合十手指指向藍(lán)天,接著再緩緩立起,雙手合十與胸前,周而復(fù)始。幾百里幾千里,或坎坷或泥濘的路上,他們的眼神堅(jiān)定而執(zhí)著。他們無視衣襟被荊棘糾扯,被泥土草屑沾襟,他們無視額頭被硬石擦破,無視膝蓋是否紅腫出血,他們就這樣一步步朝拜而來。據(jù)說藏傳佛教的信徒可拋棄家產(chǎn),但建設(shè)維護(hù)寺廟及香火錢卻分文不能少,甚者身邊留幾頭牛外,錢財(cái)全部捐獻(xiàn)給了寺廟。看淡今世、向往來生的信念占據(jù)了大部分信徒的心靈。聽導(dǎo)游講,那些虔誠(chéng)的信徒,要磕夠十萬個(gè)頭才算圓滿。我想有如此的堅(jiān)強(qiáng)意志,還有什么困難克服不了?有如此的鍛煉強(qiáng)度,還需要什么健身和保養(yǎng)?有如此的信仰,還需要什么領(lǐng)導(dǎo)書記來做思想工作?
“與時(shí)局俱進(jìn),適者生存,識(shí)時(shí)務(wù)為俊杰”等這些教導(dǎo)不斷地改變著現(xiàn)代人們的價(jià)值觀,然而藏民族卻有著1300年一成不變的磕長(zhǎng)頭信念!活著,就應(yīng)該真誠(chéng)地去生活,快樂地去工作。
人品質(zhì)量決定產(chǎn)品質(zhì)量,人是從事產(chǎn)品活動(dòng)的主體,是產(chǎn)品品質(zhì)的締造者,優(yōu)秀人員質(zhì)量決定優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量。人品質(zhì)量的提升造就員工的職業(yè)精神,而職業(yè)精神在設(shè)計(jì)開發(fā)、制造檢驗(yàn)、市場(chǎng)營(yíng)銷中會(huì)給產(chǎn)品質(zhì)量提高增加倍增效應(yīng)。產(chǎn)品獲得了成功,企業(yè)就能得到較大的發(fā)展。
四、 創(chuàng)造和諧社會(huì)的問題
集團(tuán)化的公司其實(shí)就是一個(gè)小社會(huì),無數(shù)的小社會(huì)組成了大中國(guó)。集團(tuán)的發(fā)展壯大就像一場(chǎng)接力賽,需要我們一代接一代人的不屑努力,奮勇向前!每一個(gè)人都在盡自己的力量,和諧才能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神,才能各盡所能,圍繞企業(yè)效益目標(biāo)而奮斗。
要實(shí)現(xiàn)和諧,正如人民日?qǐng)?bào)的文章所說:群眾認(rèn)可才是真亮點(diǎn)。在實(shí)際工作中,我們就是要認(rèn)真實(shí)干,以真誠(chéng)創(chuàng)造和諧,以和諧促進(jìn)發(fā)展。集團(tuán)內(nèi)的和諧,可以營(yíng)造良好的發(fā)展平臺(tái),可以使員工自覺地講奉獻(xiàn),從而獲得企業(yè)集團(tuán)和社會(huì)效益的雙豐收。
核心關(guān)注:拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用,蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想,集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念,功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理,全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域,是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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本文標(biāo)題:萬丈高樓平地起——論企業(yè)集團(tuán)化的幾點(diǎn)拙見
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