一、企業(yè)管理問題的博弈論分析
人類進(jìn)入工業(yè)化時(shí)代之后，由于勞動(dòng)分工的出現(xiàn)，整個(gè)社會(huì)的生產(chǎn)力獲得了巨大提升，企業(yè)也隨之誕生。顯然，企業(yè)的生產(chǎn)（包括銷售、服務(wù)，下同）與個(gè)人是不同的，因?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)是團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)。在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)情況下，如果團(tuán)隊(duì)成員們能通力合作，企業(yè)就會(huì)有很高的效率。促使企業(yè)員工通力合作，是企業(yè)管理的根本目標(biāo)。然而，團(tuán)隊(duì)成員們會(huì)通力合作嗎？
對(duì)于團(tuán)隊(duì)合作的可能性，現(xiàn)在我們依據(jù)博弈論來進(jìn)行分析。
假設(shè)甲、乙兩人是園藝工人，專門為別人修剪草坪。他們?cè)瓉韱胃蓵r(shí)，每人每天可以賺到200元，同時(shí)每個(gè)人每天干活的成本（包括花費(fèi)的力氣、精神痛苦等）為150元�，F(xiàn)在，他們組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同工作，獲得的收入兩人均分。如果他們兩人都努力工作（都“合作”），一天總共可以賺到400元，這樣，每個(gè)人的毛收入為200元，扣除成本150元，每個(gè)人每天的凈收入為50元。但是，如果甲偷懶不干活（“卸責(zé)”），乙仍然干活（“合作”），他們一天總共只能賺到200元，甲、乙各分得100元，甲的凈收入為100元（無成本），乙的凈收入為 -50元（100元收入減去150元成本）。如果甲干活（“合作”），乙偷懶不干活（“卸責(zé)”），則甲的凈收入為-50元，乙的凈收入為 100元。如果兩人都不干活（都“卸責(zé)”），他們則只能賺到10元（顧客很不滿意，只付給他們一點(diǎn)上門費(fèi)），但因?yàn)閮扇硕紵o成本，兩人的凈收入都為5元。
在這種情況下，甲作為理性人必然會(huì)作如下考慮：
如乙合作，我合作會(huì)得到凈收入50元，我卸責(zé)會(huì)得到凈收入100元，這時(shí)我卸責(zé)為好；
如乙卸責(zé)，我合作會(huì)虧損50元，我卸責(zé)會(huì)得到凈收入5元，這時(shí)我還是卸責(zé)為好；
總之，不管乙是否合作，我卸責(zé)都是上策。
顯然，對(duì)理性的個(gè)人來說，在團(tuán)隊(duì)中就會(huì)卸責(zé)（不合作），結(jié)果就是大家都不干活，大家都沒有收入；雖然每個(gè)人都知道，大家都合作的話，結(jié)果對(duì)每個(gè)人都會(huì)更好�？梢�，團(tuán)隊(duì)合作的穩(wěn)定形態(tài)是不合作，即是所謂的“囚徒困境”。
在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，大家合作有最好的效率（每人凈收入50元），但穩(wěn)定的結(jié)果是大家都卸責(zé)（每人凈收入5元）。這種情況在社會(huì)合作中廣泛存在，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的效率低下。
這個(gè)例子也表明，在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中采用平均主義的薪酬制度，將激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員偷懶（卸責(zé)），從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的低效率。此時(shí)一個(gè)很自然的解決辦法是，解散團(tuán)隊(duì)（或企業(yè)），大家單干，效率就會(huì)得到改善。但是，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)日趨復(fù)雜，所需知識(shí)越來越多，專業(yè)分工越來越細(xì)，解散企業(yè)、個(gè)人單干并不現(xiàn)實(shí)；因此，我們必須找出解決團(tuán)隊(duì)低效率的方法。
亞當(dāng)•斯密指出，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)具有專業(yè)化分工效率高的優(yōu)勢(shì)，科斯等新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)還有交易費(fèi)用低的優(yōu)勢(shì)。但是根據(jù)博弈論的分析，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)卻具有卸責(zé)（不合作）的劣勢(shì)。阿爾欽和德姆塞茨指出，團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人對(duì)自我利益的追求與團(tuán)體效率存在著沖突；解決這種“囚徒困境”問題是管理的核心。
二、管理激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)及其局限
1、監(jiān)督的必要性及困難所在
囚徒困境的意義是：在團(tuán)隊(duì)合作過程中，每個(gè)人對(duì)自己利益的追求（卸責(zé)）會(huì)損害團(tuán)隊(duì)的整體利益，最終仍然是損害了自己的利益。那么如何糾正這個(gè)問題呢？阿爾欽和德姆塞茨認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)中的卸責(zé)問題可以通過設(shè)立監(jiān)督者或監(jiān)管專業(yè)工作者來解決，最終的監(jiān)督者則是企業(yè)的老板。
但是，有很多因素制約了監(jiān)督工作的有效性。在分工日益復(fù)雜的現(xiàn)代企業(yè)中，每個(gè)崗位都需要一定的專業(yè)知識(shí)；只有從事本崗位工作的人，才可能了解和掌握本崗位的所有相關(guān)信息，也才能了解本崗位今天到底能做多少工作；這就是所謂的“信息不對(duì)稱”。企業(yè)中存在的信息不對(duì)稱，讓管理者很難對(duì)員工進(jìn)行有效的監(jiān)督。
另外，在團(tuán)隊(duì)工作中，一個(gè)人的工作績效會(huì)受到相關(guān)崗位員工的影響，這就是存在于企業(yè)的“外部性”。一個(gè)員工的績效差，到底是他本人的責(zé)任還是別人沒配合好；一個(gè)員工的績效好，到底應(yīng)當(dāng)歸功于他本人的努力還是別人的努力，管理者可能也無法分辨，此時(shí)也就難以對(duì)雇員進(jìn)行有效的監(jiān)督。
還有，如果企業(yè)中的某個(gè)工作，只有某個(gè)特定的人才能做好，這樣在企業(yè)內(nèi)就出現(xiàn)了壟斷。對(duì)于壟斷員工，當(dāng)然就沒有其他人能夠判斷他的工作是否做得很好。
由此可見，企業(yè)中存在的信息不對(duì)稱、壟斷和外部性，會(huì)導(dǎo)致管理者監(jiān)督的低效率。
2、管理激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)及其效果
在現(xiàn)代企業(yè)中，既然管理者的監(jiān)督并不可靠，那么我們就要問，能否找到一種激勵(lì)制度，讓下屬在無人監(jiān)督的情況下，自動(dòng)地追求企業(yè)的利益呢？在19世紀(jì)和20世紀(jì)上半葉，人們認(rèn)為計(jì)件工資制度就是這樣一種理想的激勵(lì)制度，科學(xué)管理理論之父泰勒后來又將計(jì)件工資制度改進(jìn)為差別計(jì)件工資制度。
計(jì)件工資制度的理論依據(jù)是：工人多生產(chǎn)，企業(yè)所得就越多。因此管理者與工人約定，工人每產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品，就獲得一份報(bào)酬；產(chǎn)出兩個(gè)產(chǎn)品，就獲得兩份報(bào)酬；即，工人的報(bào)酬與其產(chǎn)出成正比。這樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不需要督促工人進(jìn)行生產(chǎn)；工人為了自己的利益，會(huì)主動(dòng)地、努力地去多生產(chǎn)。企業(yè)的這種激勵(lì)制度，可以圓滿地解決工人卸責(zé)的問題，工人的自利行動(dòng)會(huì)自動(dòng)地滿足企業(yè)的利益。
計(jì)件工資制被提出之后，在企業(yè)界一直受到許多人的提倡。但20世紀(jì)中期的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，計(jì)件工資制實(shí)際上很少被采用，這是因?yàn)�，�?jì)件工資制無法按照設(shè)想的那樣運(yùn)作。
實(shí)證研究表明，企業(yè)采用計(jì)件工資制后，工人工資會(huì)明顯上升；企業(yè)老板看到工人報(bào)酬增長太快，就會(huì)壓低計(jì)件工資率，以便自己獲得更多的利潤；工人懂得多生產(chǎn)并不能多得，因此就不會(huì)增加產(chǎn)量�？梢�，計(jì)件工資制難以發(fā)揮理論上的作用。
研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于那些想要多生產(chǎn)的工人，其他工人會(huì)給他施加強(qiáng)大的壓力，迫使他的產(chǎn)量與別人基本保持一致。在管理者根據(jù)科學(xué)管理理論來測(cè)量完成一項(xiàng)工作究竟需要多長時(shí)間時(shí)，工人會(huì)盡量誤導(dǎo)管理者，讓計(jì)量出的時(shí)間顯得很長，讓記錄下來的動(dòng)作中充滿大量假裝有效的無效動(dòng)作；利用這樣的記錄，管理者很難分析出完成這個(gè)工作所需的真實(shí)有效時(shí)間。
管理者的“不守信”引起了工人的“不信任”，于是造成了計(jì)件工資制這類理想激勵(lì)制度的失效。
3、激勵(lì)制度的局限性
以上的分析說明，企業(yè)實(shí)行與工作績效無關(guān)的平均主義薪酬制度，會(huì)激勵(lì)雇員偷懶，導(dǎo)致企業(yè)的低效率；企業(yè)實(shí)行與工作績效相關(guān)的計(jì)件工資薪酬制度，又會(huì)激勵(lì)管理者去壓低計(jì)件工資率，也將導(dǎo)致企業(yè)的低效率。蓋瑞•米勒指出，對(duì)于團(tuán)隊(duì)努力所創(chuàng)造的收益，必然產(chǎn)生不適當(dāng)行為的激勵(lì)——如果不是雇員行為不當(dāng)，就是管理者行為不當(dāng)。這就是企業(yè)管理制度設(shè)計(jì)中的兩難困境。
三、合作的可能性
1、建立市場(chǎng)規(guī)則：政府對(duì)企業(yè)管理者的監(jiān)管
由于團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中存在囚徒困境，任何正式激勵(lì)制度都無法解決由自利行為所導(dǎo)致的效率損失的問題。達(dá)成團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)高效率的關(guān)鍵，首先在于約束管理者的短期自利行為，使團(tuán)隊(duì)合作成為可能。對(duì)政府來說，需要建立完善的資本市場(chǎng)和經(jīng)理人力資源市場(chǎng)，以對(duì)企業(yè)管理層施加有效的壓力；同時(shí)通過一定的法律制度建設(shè)（例如，反腐敗法、公司法、會(huì)計(jì)法、企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、審計(jì)準(zhǔn)則、薩班斯法案、反壟斷法等的制訂、完善和認(rèn)真執(zhí)行），盡可能禁止管理者的短期自利行為；這樣可以將效率損失明顯降低。另一方面，政府作為第一級(jí)管理者，也必須接受“市場(chǎng)”的壓力，這個(gè)“市場(chǎng)”是政治市場(chǎng)，即通過民主選舉政府官員，讓政府感受到為初始委托人即全民的利益服務(wù)的壓力。
對(duì)于國企，顯然需要通過更嚴(yán)格的監(jiān)管來防止效率損失。鄒至莊指出，“如果國有企業(yè)服從競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)營企業(yè)的官員除了為企業(yè)賺取利潤之外，自己不能通過其他途徑獲得利益的話，國有企業(yè)可以是很有效率的。”這里說的官員包括管理國企的政府官員和國企管理者；要讓他們除了為企業(yè)獲取利潤外沒有其他得益，就要進(jìn)行國家的民主憲政建設(shè)，并鼓勵(lì)社會(huì)對(duì)他們進(jìn)行廣泛的監(jiān)督。
2、團(tuán)隊(duì)合作的重要性
以上的論述說明，一個(gè)國家具有完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法律監(jiān)管體系，可以從總體上防止國內(nèi)企業(yè)的績效滑落到一定的水平之下；不過，這個(gè)結(jié)論并沒有告訴我們，作為一個(gè)管理者，我們應(yīng)當(dāng)怎么做，才能最有效地提高自己管理的企業(yè)的績效呢？
我們前面說到，像計(jì)件工資這類制度一般起不到對(duì)雇員的激勵(lì)作用，但這并不是說企業(yè)中依據(jù)科學(xué)管理及派生理論（包括工業(yè)工程、豐田生產(chǎn)方式、ERP等）制訂出來的管理制度與工作規(guī)范都是無用的。一般地說，企業(yè)的管理制度與工作規(guī)范主要是一種知識(shí)，它告訴員工應(yīng)當(dāng)怎么去做事；而對(duì)員工的激勵(lì)（獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰）作用則是第二位的。從這個(gè)角度來看，管理制度、工作規(guī)范是必要的，而且必須為相關(guān)的員工所掌握，否則在企業(yè)內(nèi)就無法正常地組織生產(chǎn)。但是，企業(yè)管理者要促使員工努力工作，還有比激勵(lì)員工更重要的事情——設(shè)法在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作——需要首先去完成；如果實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)合作，企業(yè)的管理制度、工作規(guī)范才能真正發(fā)揮作用。
3、團(tuán)隊(duì)合作的可能性——重復(fù)囚徒困境
在囚徒困境中，團(tuán)隊(duì)不合作是必然的。在這里，我們只給了他們一次合作的機(jī)會(huì)。實(shí)際上，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)——例如企業(yè)、政黨、國家——中，兩個(gè)人會(huì)有多次重復(fù)合作的機(jī)會(huì)。在第一次機(jī)會(huì)中，兩個(gè)人可能合作或不合作；在隨后的第二次機(jī)會(huì)中，兩個(gè)人還要再次決定是否合作，這樣就發(fā)生了重復(fù)博弈。在重復(fù)博弈中，我們可以采取這種策略：第一次我合作，以后根據(jù)對(duì)方是否合作來決定我的策略；如果第一次對(duì)方合作，第二次我就也合作，以此作為對(duì)對(duì)方合作的回報(bào)；如果第一次對(duì)方卸責(zé)（不合作），第二次我就也卸責(zé)，以此作為對(duì)對(duì)方背叛的懲罰；這稱為以牙還牙策略。當(dāng)然，我也可以一直合作，或一直卸責(zé)。但我們從前面兩個(gè)園藝工人組成的團(tuán)隊(duì)的那次博弈中知道，如果對(duì)方卸責(zé)而我合作，對(duì)方的得益最大，我的損失也最大；在雙方不停地重復(fù)這個(gè)博弈的過程中，假設(shè)我一直合作的話，對(duì)方就會(huì)一直卸責(zé)，這樣我的總損失會(huì)大得無以復(fù)加（對(duì)方的總得益也會(huì)大得無以復(fù)加）；所以我不會(huì)采用一直合作策略，對(duì)方當(dāng)然也一樣。這樣，在重復(fù)博弈中雙方可以選擇的策略主要就是以牙還牙策略和一直卸責(zé)策略。
現(xiàn)在假設(shè)前面兩個(gè)園藝工人組成的團(tuán)隊(duì)每天都要重復(fù)一次那樣的博弈，誰都不知道博弈將在今后什么時(shí)候結(jié)束。為方便起見，我們認(rèn)為這個(gè)博弈的總持續(xù)次數(shù)為無限次（通過數(shù)學(xué)推導(dǎo)可以證明這種無法確定結(jié)束時(shí)間的有限次博弈可以轉(zhuǎn)化成無限次博弈）。假設(shè)第2天的博弈結(jié)束后，甲獲得了凈收入C元；考慮到存在著通貨膨脹率（或銀行利率），因此第2天的C元只相當(dāng)于第1天的δC（0<δ<1）元；同理，第3天的C元只相當(dāng)于第1天的δ2C元，余類推。
我們還假設(shè)，通貨膨脹較為溫和，即δ接近于1。這是因?yàn)�，如果通貨膨脹是惡性的�?delta;就會(huì)接近于0，則博弈者進(jìn)行第n次博弈的凈收入δn-1C元相對(duì)于第1次的凈收入C可以忽略不計(jì)（n次以后的凈收入更少），于是博弈者就會(huì)停止今后的博弈；甚至進(jìn)行第1次博弈后，博弈就會(huì)停止；這樣就不是重復(fù)博弈。在本文中，我們?nèi)?delta;=0.9 。
將兩個(gè)園藝工人的博弈次數(shù)重復(fù)無限次以后，各人采取的策略及其折算利潤總和（折算成第1天的凈利潤的總和）如表1至表4所示。
表1：甲采用以牙還牙策略、乙采用以牙還牙策略的凈利潤表
表2：甲采用以牙還牙策略、乙采用一直卸責(zé)策略的凈利潤表
表3：甲采用一直卸責(zé)策略、乙采用以牙還牙策略的凈利潤表
表4：甲采用一直卸責(zé)策略、乙采用一直卸責(zé)策略的凈利潤表
由表1 和表3 中的最后一行（利潤總和數(shù)值）可見，如果乙采用以牙還牙策略，那么甲采用以牙還牙策略的凈利潤總和為500，甲采用一直卸責(zé)策略的凈利潤總和為150；可見此時(shí)甲采用以牙還牙策略為好。由表2 和表4中的最后一行（利潤總和數(shù)值）可見，如果乙采用一直卸責(zé)策略，那么甲采用以牙還牙策略的凈利潤總和為 0，甲采用一直卸責(zé)策略的凈利潤總和為50；可見此時(shí)甲采用一直卸責(zé)策略為好。對(duì)于乙來說也一樣。
這樣我們就知道，在重復(fù)囚徒困境博弈中，如果對(duì)方采用以牙還牙策略，那么我也采用以牙還牙策略，這樣對(duì)我最有利；如果對(duì)方采用一直卸責(zé)策略，那么我也應(yīng)采用一直卸責(zé)策略，這樣對(duì)我最有利。可見，在重復(fù)博弈中，卸責(zé)不再總是個(gè)人的最優(yōu)策略。個(gè)人可能采用以牙還牙策略，也可能采用一直卸責(zé)策略，這取決于對(duì)方如何去做。
以牙還牙策略表示，只要對(duì)方合作，我就合作；當(dāng)然對(duì)方也會(huì)這樣想。這樣問題的關(guān)鍵就在于，如果團(tuán)隊(duì)成員們都相信對(duì)方會(huì)合作，即成員們能互相信任，那么合作就可以一直持續(xù)下去。
4、團(tuán)隊(duì)合作的脆弱性
重復(fù)博弈中的合作并非基于利他主義，而是每個(gè)人都明白，合作對(duì)“我”最為有利；而且，如果團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人在第n次卸責(zé)的話，別人都可以在第（n+1）次卸責(zé)，這樣可以讓卸責(zé)者占不到什么便宜。也正是由于這個(gè)原因，一旦某個(gè)人出現(xiàn)一次卸責(zé)的話，團(tuán)隊(duì)的合作就可能立即崩潰。即使采用寬恕的以牙還牙策略，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的卸責(zé)事件有上升勢(shì)頭時(shí)，合作也會(huì)很快解體。如果團(tuán)隊(duì)成員非常多，往往任何時(shí)候都會(huì)有幾個(gè)人卸責(zé)；因此有效的團(tuán)隊(duì)合作，特別是大團(tuán)隊(duì)的合作，是很難維持的。
5、縱向合作的困難所在
如前所述，重復(fù)囚徒困境最顯著的特點(diǎn)是，事前任何一方都沒有合作的最優(yōu)策略。合作的必要條件是：除非預(yù)期我的合作會(huì)被別人以合作來回報(bào)，否則我就不會(huì)去合作。
組織中的合作可以分為兩種。一種是水平的合作，或者叫橫向合作，它指的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部權(quán)力、地位平等的成員之間的合作。另一種是縱向合作，它指的是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部上、下級(jí)之間的合作，合作雙方在權(quán)力、地位方面是不平等的。
任何人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)都知道，縱向合作一般比水平合作要困難得多。水平的互惠合作容易通過平等規(guī)范得以實(shí)現(xiàn)。成員們平等看待他們自己，為團(tuán)隊(duì)提供基本相同的貢獻(xiàn)和獲得基本相同的報(bào)酬。而且，成員們處于互相平等監(jiān)督的地位，他們的“討價(jià)還價(jià)”是以基本平等的方式進(jìn)行的。
縱向的上下級(jí)關(guān)系建立在不對(duì)稱的基礎(chǔ)之上，互惠合作的規(guī)范難以實(shí)施。上級(jí)有更大權(quán)力、得到更多報(bào)酬可能引起嫉妒和信任缺乏，下級(jí)難以或無法監(jiān)督上級(jí)的行動(dòng)。上級(jí)不信任下級(jí)的努力水平，下級(jí)不信任上級(jí)關(guān)于工作條件和工作報(bào)酬的承諾。
6、成功組織的特點(diǎn)
因此，一個(gè)成功的組織或企業(yè)是由這樣的人組成的：在每個(gè)人的記憶中，大家都在信守承諾�？梢姡I(lǐng)導(dǎo)的中心作用并不是簡單地監(jiān)督和獎(jiǎng)懲下級(jí)。要提高企業(yè)的效率，關(guān)鍵在于管理者要在整個(gè)企業(yè)內(nèi)建立所有成員之間的相互信任，特別是下級(jí)和上級(jí)之間的信任。
四、高效管理的關(guān)鍵：守信與領(lǐng)導(dǎo)能力
1、企業(yè)文化與管理道德
企業(yè)要想獲得成功，管理者就要在企業(yè)中形成和確保雇員與雇員之間、雇員與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的合作預(yù)期。顯然，這屬于傳統(tǒng)上非經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的活動(dòng)，需要領(lǐng)導(dǎo)與員工交流溝通、勸說表態(tài)，還要領(lǐng)導(dǎo)以身作則。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)的中心任務(wù)是，進(jìn)行實(shí)現(xiàn)組織合作的“制度建設(shè)”和文化建設(shè)。
企業(yè)文化實(shí)際上是上下級(jí)間的一種合約。由于權(quán)力的不平等，上下級(jí)間的合約會(huì)讓上級(jí)有強(qiáng)烈的事后背約的激勵(lì)。上級(jí)的背約，將會(huì)激勵(lì)下級(jí)去破壞管理策略的有效性。因此這里的關(guān)鍵是，上級(jí)需要抑制自身的貪婪，堅(jiān)持守約，以形成組織的持久合作。
管理者要抑制自身的貪婪，需要有一種讓組織獲得效益改善和長久發(fā)展的責(zé)任感，對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的管理者來說，這是一種必須的職業(yè)道德。切斯特•巴納德在其經(jīng)典著作《經(jīng)理人員的職能》一書中指出：“（經(jīng)理人員的其他能力）固然是不可缺少的，但如果沒有責(zé)任感就無法發(fā)揮出來，甚至無法培養(yǎng)出這些能力。責(zé)任感使獻(xiàn)身精神得以合理化，讓人們產(chǎn)生對(duì)合作的基本信念。……組織存續(xù)時(shí)間的長短，常常與支配著該組織的道德水平的高低成正比。這就是說，遠(yuǎn)見卓識(shí)，長遠(yuǎn)目標(biāo)，高尚理想，是合作得以維持的基礎(chǔ)。”
2、領(lǐng)導(dǎo)能力
因此，管理者要想促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，自身必須具有較高的道德水準(zhǔn)。但是，如果雇員沒有確信管理者具有誠信的品質(zhì)，他們?nèi)圆粫?huì)努力工作。一位具有很高道德責(zé)任感的管理者，當(dāng)他身處于一個(gè)上下級(jí)還未建立相互信任的組織中時(shí)，一開始也不可能得到下級(jí)的信任。這時(shí)管理者面臨的中心問題是：管理者自身做到誠信還不夠，他還應(yīng)當(dāng)設(shè)法在雇員中樹立自己守信的形象。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者需要讓員工認(rèn)識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)者值得信任，企業(yè)（或組織）值得他們?yōu)橹冻觯贿@就是所謂的“領(lǐng)導(dǎo)能力”。
3、領(lǐng)導(dǎo)的作用：交流
一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)要做好的一件事是交流。交流不僅指與下級(jí)當(dāng)面交換信息，也包括向下級(jí)學(xué)習(xí)。與下級(jí)交流的中心話題不是下級(jí)的工作情況，而是公司的運(yùn)作。美國戴納（Dana）公司總裁麥克費(fèi)森認(rèn)為，要提倡雇員“跟老板頂嘴”和“提蠢問題”。
沃爾沃總裁派爾•吉倫海默認(rèn)為：除非管理者得到雇員的尊敬，否則雙方就會(huì)互相懷疑，從而無法合作。只有勇于尊敬雇員、敢于談?wù)撟陨砣秉c(diǎn)的管理者才能得到雇員的尊敬。
高度的人際交流對(duì)于建立相互合作的共同信念是必要的，而公共信念對(duì)于相互合作又是必要的。
4、領(lǐng)導(dǎo)的作用：建立信譽(yù)
諾思和溫格斯特指出，在一個(gè)上下級(jí)互不信任的組織中，統(tǒng)治者可以通過建立一個(gè)“負(fù)責(zé)任行為”的先例，表明自己將會(huì)遵守有利于整個(gè)社會(huì)成員的規(guī)則；這是一種領(lǐng)導(dǎo)者建立信譽(yù)的可行方法。領(lǐng)導(dǎo)者逐步建立這樣的先例，“交流”的作用就會(huì)體現(xiàn)出來。
在國家政治中，中國戰(zhàn)國時(shí)期秦國丞相商鞅，通過徙木立信，建立了臣民對(duì)國家法令的信心，為秦國的富強(qiáng)和統(tǒng)一天下奠定了基礎(chǔ)；他使用的就是這種方法。
管理者堅(jiān)持兌現(xiàn)承諾，就可以逐步建立信譽(yù)，讓人相信管理者值得信任。
5、領(lǐng)導(dǎo)的作用：制度約束
在大規(guī)模組織中，領(lǐng)導(dǎo)者無法與大多數(shù)成員進(jìn)行當(dāng)面交流以獲得他們的信任，也很難讓“負(fù)責(zé)任行為”的先例為大多數(shù)成員所理解（有意識(shí)的宣傳可能反而被別人看成是一種“欺騙”）；另外，指望領(lǐng)導(dǎo)者任何時(shí)刻都能保持對(duì)眼前誘惑的自我克制，顯然也不現(xiàn)實(shí)。因此，他需要用、也只能用制度來實(shí)現(xiàn)目的：用保障員工利益、限制領(lǐng)導(dǎo)者利益的有效的、永久的約束機(jī)制，來換取下級(jí)的長期合作。
在國家政治中，唐太宗李世民當(dāng)上皇帝后，規(guī)定臣民都可以批評(píng)皇帝的言行；他也規(guī)定，他的圣旨沒有得到宰相的簽字，沒有得到中書省、門下省的蓋章同意，便不能生效。這種中國歷史上最嚴(yán)厲的約束皇帝政策的實(shí)施，激發(fā)了臣民們的合作熱情，讓初唐成為中國歷史上最為繁榮的時(shí)代，唐太宗本人也成為中國歷史上最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，被歷史學(xué)家譽(yù)為 “千載一人”。在現(xiàn)代民主憲政國家，政府權(quán)限受到憲法和法律的嚴(yán)格限制，官員受到人民的廣泛監(jiān)督，執(zhí)政者很難謀取自己的私利；因此，人民會(huì)真誠地與政府合作。
在企業(yè)，管理者也必須設(shè)法建立能夠有效保障員工利益、限制領(lǐng)導(dǎo)者利益的制度，才有可能獲得員工的信任。目前，在不同的成功企業(yè)，這樣的制度各不相同。但是一般地說，在成功企業(yè)中，這類制度常常包含如下內(nèi)容：
(1) 將公司的決策過程法制化，建立保障雇員利益的有效的制度運(yùn)行機(jī)制。為達(dá)此目的，通常需要讓雇員選舉的代表參與公司的決策，特別是參與對(duì)公司的薪酬福利政策的決策。目前一些公司的董事會(huì)中有雇員選舉的代表，雇員通過他們的代表參與公司的各種重大決策。
(2) 還可以向雇員分配一部分“產(chǎn)權(quán)”，例如實(shí)施雇員持股計(jì)劃、利潤分享計(jì)劃；每個(gè)雇員從這些計(jì)劃中所得的份額雖然非常微小，但它卻代表了管理者對(duì)雇員的一種信任。還可以給予雇員對(duì)工作場(chǎng)所布置的控制權(quán)（這種權(quán)力上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不得剝奪），以便建立企業(yè)是雇員“所有”的觀念。
(3) 取消用于監(jiān)督的設(shè)備，例如上下班打卡機(jī)，作為讓員工進(jìn)行自我管理的象征。
(4) 把企業(yè)組織成一系列小的工作團(tuán)隊(duì)，把管理權(quán)授予工作團(tuán)隊(duì)，由他們自己安排如何使用相關(guān)的生產(chǎn)設(shè)備。
(5) 提供雇員培訓(xùn)，讓工作團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都有技能去幫助其他成員。
五、結(jié)論
企業(yè)（或組織）的低效率源于成員之間的不合作，特別是上下級(jí)之間的不合作。雖然人們?cè)O(shè)計(jì)出了各種各樣的激勵(lì)制度，希望用這些制度來克服企業(yè)的低效率；但是，任何正式激勵(lì)制度都無法完全解決由自利行為所產(chǎn)生的持續(xù)存在于企業(yè)中的效率損失的問題。這是因?yàn)椋瑢?duì)于任何給定的激勵(lì)制度所帶來的收益，不是會(huì)帶給員工背約的激勵(lì)，就是會(huì)帶給管理者背約的激勵(lì)。解決企業(yè)低效率的關(guān)鍵，從政府的角度來說，需要進(jìn)行民主、憲政改革，完善國家的經(jīng)濟(jì)管理法律制度，大力發(fā)展資本市場(chǎng)和經(jīng)理人才市場(chǎng)，通過法律和市場(chǎng)壓力促使管理者對(duì)企業(yè)盡責(zé)；從企業(yè)自身的角度來說，企業(yè)的管理者必須信守承諾，在企業(yè)建立起合作的企業(yè)文化。
要建立合作的企業(yè)文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)自身的道德責(zé)任感，在組織中建立起守信的信譽(yù)，讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)為了自身的利益而損害員工的利益。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)在企業(yè)中建立有效約束自己背約的制度，讓員工感到領(lǐng)導(dǎo)者即使想謀求一己私利，實(shí)際上也不太可能達(dá)到目的。如果領(lǐng)導(dǎo)者做到了這一點(diǎn)，雇員在公司就會(huì)采取合作的行動(dòng)。建立了合作的企業(yè)文化的公司，就會(huì)具有非常高的績效。
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本文標(biāo)題：制度與守信：企業(yè)高效管理的基石
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