采購(gòu)沒(méi)法回避降本。一位首席采購(gòu)官說(shuō)地好，采購(gòu)的成績(jī)70%體現(xiàn)在采購(gòu)降本上。供應(yīng)商的質(zhì)量、交期、服務(wù)等固然重要，但如果成本目標(biāo)失控，其他目標(biāo)的價(jià)值就大打折扣。所以，不管是我的書(shū)，還是培訓(xùn)，核心都是降本，不過(guò)不是單純的談判降價(jià)----你知道，我很少提及談判，而是在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)尋求更好的解決方案�？偨Y(jié)起來(lái)，就是供應(yīng)鏈降本要上三個(gè)臺(tái)階：第一個(gè)臺(tái)階是通過(guò)談判來(lái)降低價(jià)格。相對(duì)而言，這是采購(gòu)最為熟悉的、也是最拿手的。價(jià)格談判能影響產(chǎn)品成本的多少？在成熟的采購(gòu)環(huán)境里，例如供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分、招投標(biāo)過(guò)程操作規(guī)范的情況下，大概是10%左右，因?yàn)楣��?yīng)商的正常利潤(rùn)也就10%上下。一些極端情況除外，例如半導(dǎo)體芯片等降價(jià)很快的電子產(chǎn)品，或者一些嚴(yán)重供過(guò)于求的產(chǎn)品，比如前兩年的鋼材----這些產(chǎn)品要隨行就市。價(jià)格談判做到極致，就是讓供應(yīng)商一分不賺，甚至虧本，但這些都沒(méi)法持久。所以，價(jià)格談判真正能影響的產(chǎn)品成本有限。

    在有些管理粗放的公司，供應(yīng)商也有存在暴利的可能，例如在急速發(fā)展的新興企業(yè)，采購(gòu)體系不完善，保供一直是首要任務(wù)，成本壓力相對(duì)不大；或者在有些“貴族”企業(yè)，沒(méi)有采購(gòu)降本指標(biāo)，采購(gòu)與招投標(biāo)流程也不健全，供方競(jìng)爭(zhēng)不充分等。在這些情況下，通過(guò)價(jià)格談判來(lái)“掃浮財(cái)”，一次性降本還是會(huì)挺可觀的。 但對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一輪又一輪的價(jià)格談判后，“掃浮財(cái)”的潛力基本挖盡，你得到的八成已經(jīng)是最好的價(jià)格。

    更進(jìn)一步講，雖說(shuō)談判降價(jià)能影響10%左右的產(chǎn)品成本，最后你能得到的真正降本也沒(méi)多少：通貨膨脹，總有一些會(huì)轉(zhuǎn)移到采購(gòu)方；“天下熙熙，皆為利來(lái)”，供應(yīng)商總得保持一定的正常利潤(rùn)。采購(gòu)可以淘汰一些供應(yīng)商，增加其余供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量，以換取更多的降本；或者軟硬兼施，不管是行王道，還是行霸道，就憑采購(gòu)一張嘴，估計(jì)每年能降個(gè)三兩個(gè)點(diǎn)就很不錯(cuò)了（一次性的大幅度整合供應(yīng)商帶來(lái)的降價(jià)不算，北美的經(jīng)驗(yàn)值是9%）。那更多的降本潛力就得從別的地方挖。

    這就得上升到降本的第二個(gè)臺(tái)階，即通過(guò)精益生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本、通過(guò)電子商務(wù)來(lái)降低交易成本。對(duì)于供應(yīng)商的生產(chǎn)流程改進(jìn)，一方面是縮短生產(chǎn)時(shí)間，從而降低人工和設(shè)備成本；另一方面是控制或消除變動(dòng)因素，以提高良率，減少浪費(fèi)。精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)榷际歉纳粕�產(chǎn)流程的利器。但總體來(lái)說(shuō)，它們的成果沒(méi)有想象的大，想必很多實(shí)施過(guò)這些的朋友有同感。究其原因，除了為工具而工具的形式主義外，就是因?yàn)樯�產(chǎn)流程只占整個(gè)交貨周期的10%左右，而90%的時(shí)間是花在走流程、做審批、準(zhǔn)備文檔等不增加價(jià)值的事情上，即交易流程上。與生產(chǎn)流程相比，交易流程涉及范圍更廣，要從根本上改進(jìn)更加困難，不過(guò)可以借助電子商務(wù)來(lái)提高效率。

    在整個(gè)交易過(guò)程中，大多任務(wù)都是圍繞請(qǐng)購(gòu)單、采購(gòu)單和交貨單來(lái)進(jìn)行。這些任務(wù)大多都能夠自動(dòng)化，由系統(tǒng)來(lái)做。但在IT應(yīng)用水平較低的公司，這些事還主要是手工做，就成了公司和供應(yīng)商的資源黑洞。例如有個(gè)百億級(jí)的公司，公司很年輕，IT應(yīng)用挺初級(jí)，ERP都尚未完全實(shí)施，訂單處理全部手動(dòng)，光采購(gòu)員就80人左右；而在IT應(yīng)用水平較高的同類(lèi)企業(yè)，一半左右的采購(gòu)員即可。就這一項(xiàng)，光人工費(fèi)該公司每年就多支出幾百萬(wàn)元。采購(gòu)方如此，供應(yīng)商也不會(huì)例外----凡是采購(gòu)手工做的，供應(yīng)商八成都得手工來(lái)應(yīng)對(duì)。隨著國(guó)內(nèi)人工成本的節(jié)節(jié)攀升，這些交易成本越來(lái)越不容忽視。此外，從采購(gòu)方到供應(yīng)商，團(tuán)隊(duì)的大多精力都花在這些低附加值、可以由系統(tǒng)來(lái)做的雜事上面，用在管理需求、理順關(guān)系等高附加值任務(wù)上的時(shí)間就少了，機(jī)會(huì)成本也很高，導(dǎo)致更高的庫(kù)存、更多的加急趕工和更多的浪費(fèi)。“羊毛出在羊身上”，這些成本最終都會(huì)體現(xiàn)在供應(yīng)商的價(jià)格中。

    如果說(shuō)談判降本主要靠張嘴的話(huà)，那么推行精益生產(chǎn)、實(shí)施電子商務(wù)則需要更多的跨職能協(xié)作：沒(méi)有質(zhì)量工程師、設(shè)計(jì)人員的支持，供應(yīng)商的生產(chǎn)流程改進(jìn)就不現(xiàn)實(shí)；離開(kāi)了IT部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)，電子商務(wù)也無(wú)從談起。所以，要跨上降本的第二個(gè)臺(tái)階，采購(gòu)人員需要具備更高的領(lǐng)導(dǎo)能力，以驅(qū)動(dòng)跨部門(mén)協(xié)作。就降本潛力而言，該階段大致影響產(chǎn)品成本的20%。為什么是20%，看了降本的第三臺(tái)階就知道了。

    價(jià)值工程/價(jià)值分析（VA/VE）是供應(yīng)鏈降本的第三個(gè)臺(tái)階，也是降本的最大潛力所在，因?yàn)楫a(chǎn)品成本的百分之七八十取決于設(shè)計(jì)，比如材料選型、技術(shù)規(guī)范、公差精度等決定了產(chǎn)品的成本。通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)來(lái)降本，對(duì)于強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的降本尤其重要。因?yàn)榇祟?lèi)供應(yīng)商出于技術(shù)或規(guī)模優(yōu)勢(shì)，談判降價(jià)難度很高，只能更多地從優(yōu)化設(shè)計(jì)來(lái)降本。

    優(yōu)化設(shè)計(jì)來(lái)降本在概念上并不難理解。例如為達(dá)到設(shè)計(jì)的目標(biāo)成本，或者采購(gòu)的年度降本目標(biāo)時(shí)，供應(yīng)商往往會(huì)提出設(shè)計(jì)優(yōu)化意見(jiàn)，比如把鋁皮機(jī)箱的連續(xù)焊接改為點(diǎn)焊（熟悉鋁材加工的朋友都知道，鋁皮焊接操作較難，容易出現(xiàn)次品，使用點(diǎn)焊可以提高產(chǎn)品的良率）。這是好點(diǎn)子，但是設(shè)計(jì)人員并不一定同意，因?yàn)橛绊憴C(jī)箱的美觀。成本固然很重要，但設(shè)計(jì)完成后，那主要就成了采購(gòu)的任務(wù)。出于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和部門(mén)利益，技術(shù)人員往往不愿優(yōu)化設(shè)計(jì)，便成了設(shè)計(jì)優(yōu)化降本難以實(shí)施的根本原因之一。

    那該怎么辦？你或許說(shuō)采購(gòu)得與設(shè)計(jì)搞好關(guān)系。沒(méi)錯(cuò)，所有的商業(yè)活動(dòng)都是人與人的關(guān)系，不管是公司內(nèi)還是公司外。但是，在大公司，一旦涉及到部門(mén)協(xié)作，人情的力量是有限的，任何事情靠關(guān)系都沒(méi)法持久。作為采購(gòu)經(jīng)理，你跟一些骨干設(shè)計(jì)人員關(guān)系不錯(cuò)，他們幫你優(yōu)化設(shè)計(jì)來(lái)降本，一次、兩次尚可，次數(shù)多了就是問(wèn)題，因?yàn)樗麄兊闹饕�任�?wù)不是降本；他們還有別的更重要的任務(wù)，例如開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、解決客戶(hù)的質(zhì)量問(wèn)題等。他們理解優(yōu)化設(shè)計(jì)來(lái)降本的重要性，但對(duì)不起，他們的主要任務(wù)不是做這些。要解決這個(gè)問(wèn)題，就必須從績(jī)效考核來(lái)著手，把降本目標(biāo)放進(jìn)設(shè)計(jì)人員的KPI里，例如年度降本的40%歸設(shè)計(jì)、30%歸質(zhì)量、30%歸采購(gòu)。但是，光有績(jī)效考核還不夠，采購(gòu)必須發(fā)揮領(lǐng)袖作用，把公司內(nèi)部的力量整合起來(lái)，與供應(yīng)商一起推動(dòng)流程改進(jìn)、設(shè)計(jì)優(yōu)化來(lái)降本。

    跨越降本的三臺(tái)階的過(guò)程就是跨部門(mén)、跨公司協(xié)作的過(guò)程，采購(gòu)扮演的是領(lǐng)袖角色，其作用至關(guān)重要，這是由其介于公司與供應(yīng)商之間的窗口位置決定的。但是在現(xiàn)實(shí)中，“小采購(gòu)”忙于打雜而疏于管理，領(lǐng)導(dǎo)力方面就更是先天不足，沒(méi)精力、沒(méi)能力上升到降本的第二、第三個(gè)臺(tái)階。既然沒(méi)法驅(qū)動(dòng)別的部門(mén)從生產(chǎn)/交易流程、設(shè)計(jì)的角度來(lái)影響那些更大的成本結(jié)構(gòu)，為了實(shí)現(xiàn)降本目標(biāo)，采購(gòu)就只有在價(jià)格談判上死磕，做利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的游戲，由原來(lái)的雙贏，談到后來(lái)的采購(gòu)方贏、供應(yīng)商輸，直到最后的雙輸（供應(yīng)商不賺錢(qián)，破罐子破摔，質(zhì)量、交期問(wèn)題不斷，最終影響到采購(gòu)方）。采購(gòu)即使看上去拿到了降本，其實(shí)對(duì)公司的總價(jià)值是負(fù)的。

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本文標(biāo)題：供應(yīng)鏈降本三臺(tái)階

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