看到一篇文章,說美國汽車供應商有了新技術(shù),最想賣給豐田、本田,然后是日產(chǎn),再不濟也是福特和克萊斯勒,最后才輪到通用汽車。作為全球最大的汽車制造商之一,通用為什么會落到這種地步呢?
答案在它與供應商的關(guān)系上:美國有個叫Planning Perspectives的公司,連續(xù)十多年來統(tǒng)計美日6大汽車巨頭跟一級供應商的關(guān)系,幾無例外,通用都是倒數(shù)第一。《汽車新聞》(Automotive News)2014年5月12日的一篇報道指出,根據(jù)對362家汽車供應商的問卷調(diào)查,供應商更喜歡跟豐田做生意,而不是底特律的三巨頭,就是因為日本車廠對待供應商的方式不同。很多年來,底特律的三巨頭再也沒能力獨立設(shè)計、制造一輛汽車了。他們70%左右的成本來自供應商,這也意味著70%左右的增值活動發(fā)生在供應商處。離開供應商的配合,就談不上供應鏈的競爭力,也就沒有整車廠的未來。
通用、克萊斯勒歷來奉行“獵人方式”,注重短期利益,嚴重損害了與供應商的關(guān)系。什么是“獵人方式”?舉個極端的例子就知道了。通用設(shè)計出一個零件,向多家供應商詢價,找到合適的供應商,業(yè)務給了該供應商。過了一年半載,通用來要年度降價,給我x個點,怎么降是你的事。迫于通用在汽車行業(yè)的采購量,供應商只有說Yes的份。再過一年半載,通用又來了,又要x%的降價,供應商還是只有說Yes的份。又過了一年半載,通用第三次來“降本”,供應商沒的降的時候,通用就發(fā)話了:你不想跟我做生意了?于是就轉(zhuǎn)廠。通用這么大,總有供應商甚至不惜工本地想擠進來,還不用說低成本地區(qū)有那么多供應商。不過原來的供應商可慘了:原來為通用投資建廠,千百萬的投資,還有大半沒收回來了,要找新客戶,談何容易。于是不得不裁員,甚至關(guān)廠房,把損失降到最小。
在通用看來,這不關(guān)自己的事:市場經(jīng)濟,人人為自己,上帝為大家----優(yōu)勝劣汰,你被我“淘汰”了,只能怪你沒有競爭力。這就如打獵,看到獵物,一槍放倒,至于這獵物是誰養(yǎng)的,打光了怎么辦,自然有上帝照看著呢,跟獵人沒關(guān)系。其實通用忘了,作為全球最大的整車廠之一,自己就是市場,自己的所作所為,會直接影響到整個行業(yè),最終也害了自己。有一年行業(yè)不景氣,為了應對成本壓力,通用要求供應商一律降價x個百分點(忘了具體數(shù)字),而且根本沒有商量的余地,霸王硬上弓,在供應商的付款中自動扣掉,可以說是把“獵人經(jīng)濟”演繹到了極點。通用的作為引起骨牌效應:為了不處于劣勢,另一個整車廠馬上跟風(忘了是克萊斯勒還是福特),一級供應商也向二級、三級供應商采取極端的“降本”措施。與金融危機一道,“獵人方式”害苦了供應商:到2009年底,美國有27家汽車供應商宣布破產(chǎn)保護,主要的一級供應商中,有一半面臨破產(chǎn)威脅。通用和克萊斯勒最后也死翹翹了,跟他們所奉行的“獵人方式”不無關(guān)系。
與“獵人方式”相對應的是“牧人方式”,即日本車廠的管理風格。“牧人方式”下,整車廠就如牧羊人,供應商就如羊群。牧羊人要生活,當然會不時剪羊毛、吃羊肉;但是,牧羊人不會殺雞取卵,把所有的羊都殺光,而是會想方設(shè)法讓羊群不斷發(fā)展壯大。這就如豐田和本田,他們有嚴格的目標成本和持續(xù)降本指標;但不同的是,他們更多的是與供應商協(xié)作,一起優(yōu)化生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品設(shè)計,來推動更高層次的降本。比如本田有專門的供應商工程師,到現(xiàn)場幫助供應商改進生產(chǎn)與質(zhì)量管理體系,提高良率,消除浪費,從而降低生產(chǎn)成本。通過生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化,豐田曾在一款新車型上降本30%左右。
與“獵人方式”的降價相比,“牧人方式”以降本為目標,通過降本來降低價格。我們都知道,在市場競爭相對充分的情況下,談判降價能影響大致10%左右的產(chǎn)品總成本(因為供應商的合理利潤在幾個點到十幾個點);生產(chǎn)流程和交易流程影響20%左右的總成本;設(shè)計階段決定了70%左右的產(chǎn)品成本。美國車廠,或者說“獵人方式”的失敗,就是在談判降價上大作文章,試圖所有的降本目標都從這個10%上來;日本整車廠,或者說“牧人方式”的成功,是在于通過更高層次的降本來降低價格。當然,“牧人方式”也有缺陷,比如新的供應商、新的技術(shù)很難打入,績效差的供應商難以被淘汰,時間長了,供應商的競爭力下降,影響到供應鏈鏈主的競爭力。這幾年眾多日本大型企業(yè)陷入困境,跟"牧人方式"的供應商管理也不無關(guān)系。
客戶怎么對待供應商,供應商也會怎么對待客戶。當年通用到上海建廠,希望供應商也到附近設(shè)廠,供應商就很猶豫----幾年后沒本可降的時候,你移走了生意我這廠可怎么辦?而本田到廣州設(shè)廠,一聲令下,供應商紛紛到周邊設(shè)廠。在新車型推出上,日本整車廠比美國同行快兩年左右,也是與供應商深度、密切合作的結(jié)果;蛟S有人會說,"牧人方式"好是好,供應商鎖定了,會不會報價高?其實不然。相反,日本車的成本比美國車控制地更好:在新產(chǎn)品開發(fā)階段,日本車廠有目標成本,指導主機廠與供應商一起降本;主機廠對供應商的成本結(jié)構(gòu)了如指掌,甚至比供應商自己還了解,也決定了供應商不大可能在價格談判上能胡作非為。美國有個研究,系統(tǒng)對比日本與美國供應商的利潤率,發(fā)現(xiàn)日本供應商明顯低于美國供應商。究其原因,很大程度上是因為日本供應商在長期合作關(guān)系下,風險小,不確定因素少,供應商愿意薄利多銷;而美國供應商在短期合作條件下,不確定因素多,風險高,需要更高的利潤率來應對。此外,"獵人方式"下,供應商頻繁導入、導出,轉(zhuǎn)換成本高昂,學習曲線等帶來的諸多隱形成本,往往還沒有被充分認識到。
就本土企業(yè)來說,大多企業(yè)都在奉行“獵人方式”。我想說的是,很多公司在特定的行業(yè)、地區(qū)都屬于大公司,他們的所作所為,對特定的行業(yè)、地區(qū)影響巨大。這些公司選擇什么樣的管理方式,不但影響了行業(yè)、區(qū)域的眾多供應商,也直接決定他們自己的命運。這兩年,我頻頻聽到有公司在抱怨,說供應商不愿意跟他們做生意,優(yōu)質(zhì)供應商保有率低,他們成了優(yōu)質(zhì)供應商逆向淘汰的對象。這里有采購方業(yè)務多元、生意量分散的原因,更多的跟這些企業(yè)對待供應商的方式不無關(guān)系:如果我們以“獵人方式”對付供應商,供應商自然也以同樣的方式對付我們。我們得到的,其實都是應得的。
附注:對于美國汽車三巨頭面臨的諸多問題,人們往往會歸罪于工會,比如高昂的福利和退休金。在我看來,這其實跟三巨頭的“獵人方式”不無關(guān)系:他們對付供應商的方式,不過是對付自己員工方式的延伸。暴政出暴民:工會的貪婪其實是管理層的貪婪的影子。管理層與工會互扣人質(zhì),不幸的是工會占了上風,把很多苛刻的條款寫入工會合同。但是,隨著通用、克萊斯勒宣布破產(chǎn)重組,皮之不存,毛將焉附,這些條款都變得一文不值,成了過眼煙云,不過是一出從雙贏到單贏再到雙輸?shù)聂[劇。
另注:老通用破產(chǎn)后,新通用在不斷改善供應商關(guān)系,試圖重新來過。在Planning Perspectives公司統(tǒng)計的供應商關(guān)系指數(shù)上,通用也是連續(xù)5年逐年上升,但到2014年又開始下滑,整體評分跌入“差-非常差”的區(qū)間(順便提及,通用歷史上就及格過一兩回)。究其原因,跟老習慣不無關(guān)系:黃狗跟黑狗,不管平時關(guān)系多好,一旦骨頭只有一根時,打斗是避免不了的----在“零和游戲”的降本指標下,通用的采購還是故態(tài)復萌:通用的最新目標為3年采購降本10%。
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本文標題:從通用汽車說“獵人方式”與“牧人方式”
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