經(jīng)歷了近10年的高速發(fā)展,中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第三十八研究所樹立了“對(duì)標(biāo)世界一流,邁向國(guó)內(nèi)卓越”的愿景。為了實(shí)現(xiàn)這一愿景目標(biāo),中國(guó)工程院院士、38所所長(zhǎng)吳曼青從未停止企業(yè)創(chuàng)新之路的思考。2008年,他接觸到IBM商業(yè)價(jià)值研究院《產(chǎn)品創(chuàng)新一用科學(xué)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的藝術(shù)》白皮書,書中提出的企業(yè)管理三大管理挑戰(zhàn)、產(chǎn)品創(chuàng)新六大能力和產(chǎn)品創(chuàng)新管理四大組成部分引起了吳院士強(qiáng)烈的共鳴,觸發(fā)了吳院士以產(chǎn)品創(chuàng)新為切入點(diǎn)實(shí)施管理變革的決心。
不能等到“窮”才思變
地處安徽省合肥市的中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第三十八研究所(以下簡(jiǎn)稱“38所”),是一家大型國(guó)有科研單位,所里數(shù)千研究人員都具備高學(xué)歷背景,技術(shù)研發(fā)實(shí)力雄厚。多年來38所無需為研發(fā)經(jīng)費(fèi)發(fā)愁,也不為市場(chǎng)銷路發(fā)愁。早在2001年,38所就和中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)成立管理研究中心,憑借樸素理念摸索管理創(chuàng)新之路。到2009年,38所已經(jīng)歷了近10年的快速發(fā)展,旗下的自主創(chuàng)新、裝備供給與軍民兩用產(chǎn)業(yè)三大板塊良性互動(dòng),孕育著很多發(fā)展機(jī)遇。
然而,吳曼青所長(zhǎng)并不滿足于當(dāng)前的成績(jī)。在他看來,企業(yè)在行業(yè)整體形勢(shì)大好的時(shí)候獲得的增長(zhǎng)是機(jī)會(huì)性增長(zhǎng),而真正優(yōu)秀的企業(yè)是大潮退去后依然能存活得好的企業(yè)。這需要38所未雨綢繆,尋找到一條適合自身特點(diǎn)的持續(xù)發(fā)展之路。
38所如何才能創(chuàng)造更多的價(jià)值?什么樣的變革能引起全體共鳴?正當(dāng)吳曼青所長(zhǎng)為38所未來苦苦求索之際,IBM商業(yè)價(jià)值研究院《產(chǎn)品創(chuàng)新》中的觀點(diǎn)令他眼前一亮,IBM的產(chǎn)品創(chuàng)新方案所要解決的問題正是38所當(dāng)前面臨的問題,這些問題一直困擾著吳所長(zhǎng)并影響著38所未來的發(fā)展之路。科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。一個(gè)不能很好地管理創(chuàng)新的研究所肯定不是好的研究所。38所一直引以為傲的科技人才優(yōu)勢(shì),在當(dāng)今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,反而成了企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新的阻力。研發(fā)人員談起技術(shù)頭頭是道,卻缺乏對(duì)市場(chǎng)與客戶的關(guān)注,研發(fā)活動(dòng)沒有時(shí)間和成本意識(shí),產(chǎn)品在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力;而企業(yè)長(zhǎng)年以行政職能為主導(dǎo),缺乏績(jī)效考核體系,責(zé)任不明確,獎(jiǎng)懲不分明,也使得研發(fā)缺乏改進(jìn)的動(dòng)力。吳所長(zhǎng)意識(shí)到,38所發(fā)展到今天的境地,改革不能僅僅憑領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意愿和樸素想法,而需要科學(xué)的方法來指導(dǎo)。
追隨舊M思想,轉(zhuǎn)變思維方式
吳曼青所長(zhǎng)幾乎立即決定要與IBM合作,引入IPD(集成產(chǎn)品開發(fā)),實(shí)施以IPD為切入點(diǎn)的產(chǎn)品創(chuàng)新的變革。經(jīng)過多方考察,吳所長(zhǎng)加深了對(duì)IBM管理咨詢的了解,堅(jiān)定了與IBM合作的決心。IBM不僅是全球最大的管理咨詢公司,在中國(guó)為華為、長(zhǎng)虹等多家知名企業(yè)成功實(shí)施了IPD,在創(chuàng)新管理咨詢領(lǐng)域有豐富的經(jīng)驗(yàn);同時(shí),IBM也是全球最成功的科技公司之一,具有成熟完善的創(chuàng)新管理體系,其產(chǎn)品創(chuàng)新能力和發(fā)明專利數(shù)量長(zhǎng)期處于業(yè)界領(lǐng)先地位。吳所長(zhǎng)希望通過與IBM合作,能結(jié)合38所特點(diǎn)復(fù)制IBM的成功。
然而,作為一家科研單位,38所的研發(fā)人員一直有強(qiáng)烈的優(yōu)越感。在這個(gè)強(qiáng)調(diào)“危機(jī)意識(shí)”的組織里,以往的變革很少觸及研發(fā)體系。如何讓各級(jí)員工接受研發(fā)變革的理念并積極地迎接變革,是能否成功實(shí)施變革的第一步。在正式啟動(dòng)IPD前的半年里,吳所長(zhǎng)在不同的場(chǎng)合頻繁地宣貫產(chǎn)品創(chuàng)新理念及變革的緊迫性,促進(jìn)各級(jí)員工做好變革的思想準(zhǔn)備。自此,一場(chǎng)以“提高研發(fā)效率、改變企業(yè)文化”為起點(diǎn)的管理變革在38所拉開了序幕。
結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn),設(shè)計(jì)變革藍(lán)圖
2009年7月,IBM咨詢團(tuán)隊(duì)正式進(jìn)駐38所,開始了為期兩年的IPD項(xiàng)目。一方面,吳曼青所長(zhǎng)希望引進(jìn)“原汁原味的”IPD;而另一方面,38所業(yè)務(wù)的特殊性、當(dāng)前的管理水平,給項(xiàng)目組如何結(jié)合38所特點(diǎn),規(guī)劃并設(shè)計(jì)“遵循IPD規(guī)則、符合38所特征”的研發(fā)管理體系提出了一系列挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)一:38所是保密單位,項(xiàng)目組無法涉及具體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)內(nèi)容、業(yè)務(wù)計(jì)劃和部門運(yùn)作,這將給項(xiàng)目組的規(guī)劃與流程設(shè)計(jì)工作,特別是后期的試點(diǎn)和流程推廣帶來困難。在這種情況下,IBM的顧問團(tuán)隊(duì)如何與38所的項(xiàng)目組及各部分合作?
挑戰(zhàn)二:38所大部分業(yè)務(wù)是訂單業(yè)務(wù),與傳統(tǒng)的商業(yè)化運(yùn)作的公司有很大的差別。IPD流程如何適用于這樣的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式?
挑戰(zhàn)三:38所長(zhǎng)期的職能制運(yùn)作,難以被改變;員工習(xí)慣于寬松的研究院所文化,不愿意改變。如何識(shí)別并管理變革中可能遇到的各種問題?
挑戰(zhàn)四:38所基礎(chǔ)管理工作薄弱,缺少數(shù)據(jù)積累,缺少衡量項(xiàng)目成敗的基準(zhǔn),難以支撐IPD管理要求。如何在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)缺失的情況下,按IPD的理念運(yùn)作項(xiàng)目?
帶著這些挑戰(zhàn),項(xiàng)目組經(jīng)過半年的努力完成了IPD流程及其接口的設(shè)計(jì)、IPD組織角色和職責(zé)的設(shè)計(jì)、決策監(jiān)測(cè)點(diǎn)(DCP)和評(píng)審規(guī)則設(shè)計(jì)。在應(yīng)用IPD基本理念的同時(shí),38所業(yè)務(wù)的特殊性及其對(duì)研發(fā)管理的要求是項(xiàng)目組在規(guī)劃設(shè)計(jì)IPD組織、流程和流程配套工具時(shí)重點(diǎn)思考的問題。與此同時(shí),為了推進(jìn)下一步的試點(diǎn)與全面推廣,項(xiàng)目組針對(duì)38所的現(xiàn)實(shí)情況制定了詳細(xì)的變革管理計(jì)劃,并建立了項(xiàng)目經(jīng)理制度。
先試點(diǎn)后推廣,體會(huì)變革滋味
如果說第一、二階段的項(xiàng)目計(jì)劃、設(shè)計(jì)成果還僅僅是放在吳所長(zhǎng)辦公桌上的一份報(bào)告,那么,第三階段為期12個(gè)月的項(xiàng)目試點(diǎn)及第四階段為期6個(gè)月的流程推廣,則讓38所員工真真切切地嘗到了變革的滋味,同時(shí)也對(duì)咨詢團(tuán)隊(duì)如何讓設(shè)計(jì)成果落地提出了要求。
在試點(diǎn)階段,項(xiàng)目組在三個(gè)有代表性的業(yè)務(wù)領(lǐng)域各選一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行試點(diǎn)。IBM顧問扮演“傳道、授業(yè)、解惑”的師傅角色,協(xié)助試點(diǎn)項(xiàng)目組嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)的IPD流程與運(yùn)作方式管理研發(fā)活動(dòng)及產(chǎn)出物。同時(shí),考慮到后期IPD的全面推廣落地,針對(duì)試點(diǎn)過程中暴露的問題和獲得的經(jīng)驗(yàn),項(xiàng)目組通過PMO周例會(huì)、研討會(huì)等形式,及時(shí)獲取各部門對(duì)設(shè)計(jì)成果的反饋,優(yōu)化前期設(shè)計(jì)的流程,編制每項(xiàng)活動(dòng)的操作指南。由于38所的特殊性,項(xiàng)目組無法參與試點(diǎn)項(xiàng)目的具體工作內(nèi)容,在試點(diǎn)項(xiàng)目推進(jìn)過程中,38所組建的PMO團(tuán)隊(duì)承接IBM專家的知識(shí),并支持試點(diǎn),不僅有效彌補(bǔ)了IBM項(xiàng)目組無法直接指導(dǎo)試點(diǎn)的缺失,同時(shí)也促進(jìn)了38所PMO團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng),為PMO在IBM專家離場(chǎng)后能持續(xù)推廣IPD培養(yǎng)了重要能力。
釋放創(chuàng)新能力,提升管理水平
2011年8月,為期兩年的IPD項(xiàng)目在38所暫告結(jié)束;仡檭赡甑淖兏餁v程,吳曼青所長(zhǎng)感慨萬分,雖然一路走來頗多不易,但他還是看到了期待的改革成果。
管理水平的提升:經(jīng)過兩年的規(guī)劃設(shè)計(jì)、試點(diǎn)和推廣,38所按照IPD規(guī)范,結(jié)合國(guó)家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn),優(yōu)化和規(guī)范了產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)流程,從流程上保證技術(shù)狀態(tài)可控。試點(diǎn)過程中的項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證培訓(xùn),幫助38所逐步建立向跨職能的項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵能力。
經(jīng)濟(jì)效益的顯現(xiàn):隨著流程的優(yōu)化,項(xiàng)目成本和項(xiàng)目周期也得以優(yōu)化。以試點(diǎn)項(xiàng)目為例,通過實(shí)行IPD理念,占產(chǎn)品硬件成本超過40%的某一關(guān)鍵模塊QCD單位成本從2.2萬降至1.25萬,產(chǎn)品整體成本降低約15%,子項(xiàng)目周期從14個(gè)月縮短到9個(gè)月。如果按試點(diǎn)項(xiàng)目為基數(shù)預(yù)測(cè),IPD將每年為38所帶來至少15%的成本節(jié)約(據(jù)不完全統(tǒng)計(jì))。
企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變:更重要的是,IPD項(xiàng)目重塑了研究所文化,各級(jí)員工逐步體會(huì)到跨職能團(tuán)隊(duì)合作的意義,初步形成了成本意識(shí)和基于數(shù)據(jù)的管理思維。推廣IPD前,采購(gòu)人員不了解成本,技術(shù)人員不關(guān)心成本;推廣IPD后,通過跨職能團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和責(zé)權(quán),把“懂成本”和“會(huì)談判”的人聯(lián)合起來,大幅降低外協(xié)外購(gòu)成本。
借IPD東風(fēng)啟航揚(yáng)起改革風(fēng)帆
吳所長(zhǎng)非常肯定IBM在IPD項(xiàng)目中所扮演的角色,“IBM首先是導(dǎo)演,其次是演員,再次是教練。IBM起到了‘破冰’的作用,這對(duì)變革很重要。”IBM咨詢團(tuán)隊(duì)幫助38所實(shí)現(xiàn)了先進(jìn)管理理念與38所業(yè)務(wù)特點(diǎn)的有機(jī)契合,實(shí)現(xiàn)了管理層變革意愿與員工理念的對(duì)接,完成了改革的破冰與流程的落地。
當(dāng)然,促使IPD項(xiàng)目成功的最重要因素是吳曼青所長(zhǎng)堅(jiān)定的變革理念和對(duì)變革的支持力度。變革理念的傳輸,正如“漣漪效應(yīng)”,其從上到下的影響是逐步衰減的,唯有不斷地加強(qiáng)溝通,轉(zhuǎn)變員工的思維,樹立變革的緊迫感,才能使員工按新的思維模式工作。
IPD項(xiàng)目?jī)H僅是個(gè)開頭。這個(gè)良好的開頭也讓吳所長(zhǎng)看到了差距,堅(jiān)定了進(jìn)一步變革的信心。吳曼青所長(zhǎng)坦言,“上了IPD,發(fā)現(xiàn)了很多的差距,如:績(jī)效跟不上,市場(chǎng)規(guī)劃跟不上。”為了全面建設(shè)世界一流,吳所長(zhǎng)正在與IBM共同思考38所未來的改革規(guī)劃藍(lán)圖——如何在IPD的基礎(chǔ)上,圍繞IBM商業(yè)價(jià)值研究院提出產(chǎn)品創(chuàng)新六大能力,把變革系統(tǒng)化。眼下,38所已完成人力資源轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的第一階段——PBC績(jī)效管理子項(xiàng)目,并計(jì)劃將IPD推廣到子公司。
吳所長(zhǎng)的改革愿景里不僅僅是38所。吳所長(zhǎng)希望,38所成為研究院所管理改革的試驗(yàn)田,成為中國(guó)電子科技集團(tuán)公司改革的排頭兵,為整個(gè)集團(tuán)公司的轉(zhuǎn)型升級(jí)先行先試。
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