許多企業(yè)在推行流程管理工作時(shí)，會(huì)將流程與流程圖畫上等號(hào)，他們認(rèn)為：流程就是作業(yè)程序，流程管理的核心對(duì)象是流程圖，通過(guò)流程圖規(guī)劃崗位操作人員工作，提高效率。在這種觀念影響下，企業(yè)流程管理工作就會(huì)出現(xiàn)以下認(rèn)知問(wèn)題：

    開展流程梳理就是把流程畫出來(lái)，形成一大堆以流程圖為核心的流程文件。

    從操作過(guò)程來(lái)看，流程圖繪制高手是流程梳理工作中的主力，于是畫流程圖、寫流程文件成了流程管理專職人員的主要工作，他們投入了大量精力將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)以流程圖的形式呈現(xiàn)出來(lái)，并著力追求流程圖的美觀、規(guī)范與統(tǒng)一；

    從梳理成果來(lái)看，流程梳理工作往往采取集中殲滅戰(zhàn)的方式，將公司主要流程在幾個(gè)月內(nèi)全部完成梳理。當(dāng)企業(yè)管理者看著企業(yè)復(fù)雜的操作被提煉成一個(gè)個(gè)看得見、摸得著，專業(yè)規(guī)范的流程圖時(shí)，企業(yè)會(huì)感覺到流程咨詢的價(jià)值，增強(qiáng)踏實(shí)感。

    隨著時(shí)間的推移，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)即使流程梳理進(jìn)展?fàn)顩r令人滿意，但一推漂亮的流程梳理成果——流程文件并不能立即直接給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值：流程得不到有效執(zhí)行、管理問(wèn)題依然存在，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與管理效率都不能得到改善。

    流程管理很低端，只適用于從事操作型工作的崗位人員
   
    在從事流程管理咨詢及企業(yè)推行流程管理工作的時(shí)候，顧問(wèn)經(jīng)常會(huì)遇到中高層人員這樣的評(píng)價(jià)：“流程管理要幫助我把操作性崗位工作程序?qū)崿F(xiàn)規(guī)范化。”這種對(duì)于流程管理——操作型崗位工作適用的定位影響了一批企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知，流程管理工作還被與制度管理劃上了等號(hào)。由于入不了領(lǐng)導(dǎo)眼，導(dǎo)致流程管理工作的境況就會(huì)與許多企業(yè)的ISO9000質(zhì)量管理體系差不多：在初始建設(shè)期熱情高漲，各級(jí)人員重視度高，幾年后就淪落為了文件管理等雞肋型工作。

    流程管理人員不能簡(jiǎn)單地將流程與流程圖畫上等號(hào)，需要從流程圖管理提升到價(jià)值導(dǎo)向的流程管理，價(jià)值導(dǎo)向的流程管理成功的關(guān)鍵在于：

    1.正確把握流程的本質(zhì)；

    2.建立一種流程視角的管理方式。

    如果公司內(nèi)對(duì)流程本質(zhì)的認(rèn)識(shí)達(dá)成了共識(shí)，那么流程管理就已經(jīng)成功了一半。流程圖是流程的表現(xiàn)形式，流程本質(zhì)才是流程的靈魂。沒有反應(yīng)流程本質(zhì)的流程圖其實(shí)就是行尸走肉，是毫無(wú)價(jià)值的無(wú)效工作，它會(huì)破壞企業(yè)的價(jià)值。把握流程的本質(zhì)之后，企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境設(shè)計(jì)出適宜的流程圖、流程管理文件。那么流程的本質(zhì)是什么呢？哈默說(shuō)：“人們看到的流程圖，往往認(rèn)為流程是一個(gè)個(gè)流程活動(dòng)的流轉(zhuǎn)，而作為一個(gè)專業(yè)的流程管理顧問(wèn)，就應(yīng)當(dāng)時(shí)刻思考，這個(gè)流程有價(jià)值嗎？它的價(jià)值是什么？流程中的每一個(gè)活動(dòng)是否都指向這個(gè)價(jià)值？”

    以管控類審批流程為例，相當(dāng)一部分企業(yè)審批流程的過(guò)程是這樣的：

    A崗位申請(qǐng)——B崗位審核——C崗位會(huì)審——D/E/F等崗位審批。

    在與咨詢公司的溝通中，企業(yè)雖然能夠在流程圖里看到崗位的流轉(zhuǎn)順序，但卻看不出這些人員究竟在做什么？為公司創(chuàng)造了什么價(jià)值？在給企業(yè)提供流程梳理咨詢服務(wù)時(shí)，顧問(wèn)應(yīng)該在畫流程圖之前做的第一件事情就是要求企業(yè)把流程本質(zhì)、價(jià)值想清楚。當(dāng)企業(yè)開始用價(jià)值導(dǎo)向的流程梳理方法時(shí)，通常會(huì)發(fā)生以下改變：
   
    1.發(fā)現(xiàn)原來(lái)很多流程存在價(jià)值不清晰的問(wèn)題，繼而做很多目的不明確的工作。從某種意義上來(lái)說(shuō)，這些都是可疑的工作內(nèi)容。在一次流程管理培訓(xùn)中，我曾追問(wèn)一位學(xué)員，其所負(fù)責(zé)的立項(xiàng)審批流程的價(jià)值是什么，他思考半天回答道：“流程的價(jià)值在于，不走立項(xiàng)審批流程，這件事情就辦不了，流程就會(huì)走不下去。”

    2.發(fā)現(xiàn)原來(lái)的流程設(shè)計(jì)偏離了價(jià)值方向，真正體現(xiàn)流程價(jià)值的活動(dòng)缺失或關(guān)注度不足，不增值活動(dòng)一大堆。某企業(yè)進(jìn)行流程梳理咨詢服務(wù)時(shí)，其薪酬發(fā)放的審批流程多達(dá)十多個(gè)審批環(huán)節(jié)，但HR對(duì)于這些環(huán)節(jié)的流程價(jià)值的解釋竟是：“保證薪酬數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。”試想如果僅僅是為了確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的目的，是否需要這么多環(huán)節(jié)參與嗎？需要每個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)都進(jìn)行審批嗎？
   
    3.從原來(lái)為寫流程文件而寫流程文件到關(guān)注流程文件的價(jià)值導(dǎo)向。企業(yè)在跨組織部門流程梳理的時(shí)候，梳理團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常會(huì)把流程的價(jià)值是什么？每一個(gè)流程活動(dòng)價(jià)值是什么？這些問(wèn)題掛在嘴上。在對(duì)這些流程活動(dòng)價(jià)值不斷自檢下，很多不合理的任務(wù)就能陸續(xù)被清除出去。

    4.企業(yè)提升了跨部門協(xié)調(diào)的能力。原來(lái)企業(yè)跨部門出現(xiàn)分歧的時(shí)候，采取的辦法包括：（1）找上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，誰(shuí)聲音大聽誰(shuí)的；（2）不對(duì)話，惹不起咱躲得起；（3）寸土地必爭(zhēng)，針鋒相對(duì)，不歡而散。

    而那些長(zhǎng)袖善舞，個(gè)人影響力強(qiáng)的人往往能夠有效解決跨部門爭(zhēng)端。在導(dǎo)入增值流程理念之后，跨部門爭(zhēng)端就變得容易解決了。我們?cè)��?jīng)為某企業(yè)設(shè)計(jì)了導(dǎo)向流程評(píng)審會(huì)機(jī)制，將跨部門問(wèn)題放在流程評(píng)審會(huì)上協(xié)調(diào)，把協(xié)調(diào)的方式從部門導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋祵?dǎo)向。在流程評(píng)審會(huì)之前，我們首先會(huì)讓企業(yè)了解到：流程是公司的，流程價(jià)值也是企業(yè)的價(jià)值，這一點(diǎn)共同認(rèn)知的達(dá)成可以幫助企業(yè)不同部門的思維方向從對(duì)立轉(zhuǎn)變?yōu)槠叫小?/p>

    在跨部門流程爭(zhēng)端時(shí)，我們常常采用的協(xié)調(diào)句式包括“本流程的價(jià)值是什么？A方案的目的是什么？B方案的目的是什么？哪個(gè)方案更有利于實(shí)現(xiàn)流程的價(jià)值？”所以從中可以看出把握流程的本質(zhì)之后，流程管理的重點(diǎn)既不在流程圖，也不在于通過(guò)操作程序?qū)崿F(xiàn)簡(jiǎn)單的規(guī)范化：寫你所做，將現(xiàn)狀業(yè)務(wù)固化到流程里。管理要求要求流程關(guān)注價(jià)值，要求能夠直指四類關(guān)鍵客戶：顧客、股東、合作伙伴、員工的價(jià)值，能夠向上對(duì)接公司的戰(zhàn)略，向外對(duì)接客戶的需求。流程文件不僅僅是規(guī)范，而要求戰(zhàn)略導(dǎo)向及最優(yōu)化設(shè)計(jì)，即減少甚至消除不增值環(huán)節(jié)，強(qiáng)化增值環(huán)節(jié)。

    流程管理成功的另一個(gè)關(guān)鍵因素在于建立一種流程視角的管理方式，通過(guò)建立一個(gè)水平的流程視角，圍繞著為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程鏈條，我們?nèi)ブ匦滤伎紤?yīng)當(dāng)采取怎樣的管理方式，此時(shí)流程管理方法就不再限于流程本身，可以擴(kuò)散到管理的其它方面，簡(jiǎn)單而言，基于有利于端到端業(yè)務(wù)流程為客戶增值的視角，去思考相關(guān)管理如何調(diào)整適應(yīng)？

    流程管理從狹義的“對(duì)流程的管理”轉(zhuǎn)化為“以流程為中心的管理”。狹義的流程管理理念會(huì)導(dǎo)向流程管理發(fā)揮空間非常有限，現(xiàn)實(shí)中的很多企業(yè)流程管理部門會(huì)逐漸淪落為文件管理、跨部門問(wèn)題解決角色，很難與企業(yè)其他部門協(xié)同起來(lái)，流程管理成效非常有限。

    基于端到端流程視角，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理、組織管理、管控授權(quán)、人力資源管理、IT管理等方面都會(huì)提出改進(jìn)要求。歸納變化如下：

    基于流程的戰(zhàn)略規(guī)劃：關(guān)注如何將戰(zhàn)略要求落實(shí)到核心的業(yè)務(wù)流程中，流程體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過(guò)流程變革實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求；

    基于流程的組織設(shè)計(jì)：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候關(guān)注支撐核心端到端流程運(yùn)作要求，實(shí)現(xiàn)端到端業(yè)務(wù)流程組織職責(zé)的拉通，提升組織的協(xié)同效率，包括跨部門端到端流程組織，如流程所有者、流程管理委員會(huì)等；

    基于流程的管控授權(quán)設(shè)計(jì)：管控模式設(shè)計(jì)重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)管控流程價(jià)值創(chuàng)造，管控授權(quán)基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)，更好的平衡效率與風(fēng)險(xiǎn)；

    基于流程的人力資源管理：增值導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的文化理念；流程管理任職資格管理；基于流程確定人員與能力匹配要求等；

    基于流程的IT管理： 基于流程架構(gòu)的IT架構(gòu)規(guī)劃，基于流程梳理與優(yōu)化的IT系統(tǒng)建設(shè)等。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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本文標(biāo)題：價(jià)值導(dǎo)向的流程管理

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