智慧研發(fā)管理整體介紹
 

      2.1智慧研發(fā)管理提出的背景
    
  在某些企業(yè)的宣傳介紹上，我們常常看到“本企業(yè)通過CMMI認(rèn)證體系”（Capability Maturity Model Integration的縮寫，指能力成熟度模型集成）等醒目字眼；在商品的包裝上，我們往往看到“本企業(yè)通過ISO9000國際質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證”字樣，企業(yè)往往以此來標(biāo)榜自己在研發(fā)、質(zhì)量管理上的成就，以此向廣大消費(fèi)者傳達(dá)管理先進(jìn)和產(chǎn)品質(zhì)量可靠優(yōu)質(zhì)的信息。很多企業(yè)熱衷于追求“ISO9000”、“CMMI”等體系標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，企業(yè)曾經(jīng)一度集中人力、物力、財力來籌備認(rèn)證準(zhǔn)備工作，加班加點(diǎn)編寫體系程序文件（當(dāng)中也有將標(biāo)準(zhǔn)程序文件拿來稍微修改的），和認(rèn)證機(jī)構(gòu)搞好關(guān)系，最終標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證通過了。但是，僅僅這樣就足夠了嗎？與國外成熟企業(yè)在研發(fā)管理上相比，中國的企業(yè)的研發(fā)管理發(fā)展現(xiàn)狀如何，前方的路究竟還有多長？
 
問題一：中國企業(yè)研發(fā)管理遭遇“圍城”

作為以創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級為目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，研發(fā)管理是重中之重，在這個過程中，我們看到很多企業(yè)通過多種方式來開展工作。建立研發(fā)管理體系、流程、研發(fā)管理部門、質(zhì)量管理部門等等，不少國內(nèi)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，提升企業(yè)研發(fā)管理水平的設(shè)想階段的確不錯，然而真正開始運(yùn)轉(zhuǎn)起來遠(yuǎn)不是那么回事，因?yàn)橄瓤凵狭艘粋�大帽子，連企業(yè)研發(fā)管理的本質(zhì)還沒真正搞清楚就建立的一套體系，最終成了雞肋——留著既花錢又不能發(fā)揮多大作用，棄掉又感到可惜，只剩下了一個表面文章。

于是很多企業(yè)對研發(fā)管理產(chǎn)生“圍城”的煩惱：許多里面的人感到如同雞肋，不知道路在何方；外面的人浮躁盲動，以為掛上了重視“研發(fā)管理”的牌子就成了現(xiàn)代企業(yè)的前進(jìn)和防守的“矛和盾”。那么，企業(yè)究竟為什么要建研發(fā)管理體系？只有考慮清楚這個問題，才能推倒“圍墻”。
 
問題二：標(biāo)準(zhǔn)化人才培養(yǎng)缺失

建立研發(fā)管理體系是要完成公司人才培養(yǎng)任務(wù)的，這是研發(fā)管理工作的核心任務(wù)，即便沒有對外宣稱，內(nèi)部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或部門也承擔(dān)著類似的角色。因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展最終靠的是人才的集聚與培養(yǎng)，在沒有標(biāo)準(zhǔn)化的人才和技能談不上企業(yè)業(yè)務(wù)過程的可控性，更加談不上規(guī)模的擴(kuò)張與管理的規(guī)范。有人也許會說，對于研發(fā)這樣需大量創(chuàng)新性、靈活性的工作來說，是不能追求人才標(biāo)準(zhǔn)化的。這樣會扼殺研發(fā)人才的創(chuàng)意思想和主管積極性，最終導(dǎo)致研發(fā)工作的平平無奇。某通信公司之所以能夠在無線網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信、終端等等業(yè)務(wù)上開花結(jié)果，源自于其內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)化人才培養(yǎng)成果。這種人才“造血”功能不僅僅適用于研發(fā)管理，適用于企業(yè)所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
 
問題三：缺乏業(yè)務(wù)流程整合，過分依賴研發(fā)“高手”

在企業(yè)內(nèi)部，往往看到研發(fā)業(yè)務(wù)是“瓶頸”環(huán)節(jié)，而當(dāng)中最為焦頭爛額的是研發(fā)“高手”。許多如質(zhì)量事故救火、新技術(shù)評審、新產(chǎn)品上市初期問題爆發(fā)等等狀況往往需要這些“高手”親力親為。同時企業(yè)研發(fā)業(yè)務(wù)陷入一種惡性循環(huán)“沒有時間將事情一次性做對，卻有時間多次返工”。曾經(jīng)有人對18個項目進(jìn)行返工數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)大部份的返工分別來自開發(fā)階段，共185次，相當(dāng)于每個項目平均需要10次以上的返工。

    孤立的、項目式研發(fā)是中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的“通病”，其特征應(yīng)付訂單式開發(fā)產(chǎn)品，從未思考產(chǎn)品與產(chǎn)品之間、產(chǎn)品與技術(shù)之間存在整合關(guān)系，導(dǎo)致項目越多，研發(fā)工作量越大，服務(wù)維護(hù)越復(fù)雜，質(zhì)量問題越嚴(yán)重，“質(zhì)量、成本和進(jìn)度”像滾雪球一樣，越滾越大，最終發(fā)展到不可收拾的地步。

這一切的發(fā)生說明大部分企業(yè)并沒有從流程重整和產(chǎn)品重整這兩個維度思考解決對策。應(yīng)該說在研發(fā)過程和歷史中，曾經(jīng)出現(xiàn)過各種各樣沉重的事故和錯誤，一方面企業(yè)本身沒有有意識地沉淀發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，也就不會去積累相應(yīng)的案例。另一方面，研發(fā)業(yè)務(wù)流程設(shè)計沒有規(guī)劃，沒有勇氣借鑒卓越研發(fā)管理模式大斧改革，沒有針對性，只是人云亦云，導(dǎo)致在流程設(shè)計形式單一死板，不能夠根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)新。
 
問題四：沒有使用工具與方法，流程執(zhí)行枯燥低效

對于工具與方法在研發(fā)管理中的應(yīng)用，一些企業(yè)感觸不深，但往往因?yàn)闆]有很好地利好工具與方法導(dǎo)致業(yè)務(wù)在諸多方面造成不便和惡劣影響。例如因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理落后的原因，查找相關(guān)資料消耗了研發(fā)設(shè)計人員工作時間的20%-30%。筆者曾經(jīng)在一家中型高科技企業(yè)見過這樣的場景：一位新的研發(fā)總監(jiān)就職后，在結(jié)構(gòu)設(shè)計部門巡看的時候，發(fā)現(xiàn)紙質(zhì)文件占據(jù)了辦公室大部分面積，了解情況后，說了一句“這是七八十年代的管理水平”。這里提到一個問題是在傳統(tǒng)上，產(chǎn)品數(shù)據(jù)主要是文本和圖紙，采用紙張作為載體，而對于現(xiàn)在競爭形勢和企業(yè)管理水平來說，那就太低了，太消耗工程師的時間了。因此，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理需要向IT化發(fā)展，產(chǎn)品數(shù)據(jù)成為企業(yè)IT系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

不可否認(rèn)的是，隨著質(zhì)量管理方法論、研發(fā)管理方法論和IT技術(shù)的發(fā)展，大量的工具與方法逐步應(yīng)用到研發(fā)管理中。例如在需求階段使用了$APPEALS工具【價格($ Price)，可獲得性(Availability)，包裝(Packaging)，性能(Performance)，易用性(Ease of use)，保證(Assurances)，生命周期成本(Life cycle costs)，社會接受程度(Social acceptance) 八個要素的首字母組合，指客戶購買標(biāo)準(zhǔn)的八個方面】可以更好、更完整地確認(rèn)產(chǎn)品需求包；在項目投資決策中，使用管道管理可以評估和平衡項目和資源匹配度；在項目生命周期中，項目管理工具，如計劃、監(jiān)控、執(zhí)行等工具能夠幫助項目團(tuán)隊密切關(guān)注項目過程管理；CBB（Common Building Block的縮寫，指共用基礎(chǔ)模塊）、異步開發(fā)等技術(shù)管理工具是以產(chǎn)品平臺為基礎(chǔ)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的模式的基礎(chǔ)，更加能夠協(xié)調(diào)技術(shù)和產(chǎn)品之間的關(guān)系；檢查清單是研發(fā)管理中應(yīng)用最為廣泛的工具之一，其能夠沉淀、積累公司開發(fā)知識和經(jīng)驗(yàn)，并通過流程執(zhí)行得以推廣和固化，以致發(fā)揮巨大的效能。
 
中國企業(yè)從管理水平上看，普遍處于從經(jīng)驗(yàn)型管理階段邁向科學(xué)型管理階段的過渡過程中，尤其對于研發(fā)管理來說，更是處于起步階段。而中國企業(yè)的強(qiáng)大競爭對手歐美企業(yè)的優(yōu)秀管理模式通過一個多世紀(jì)的科學(xué)管理實(shí)踐，早已實(shí)現(xiàn)、并跨越了科學(xué)型管理階段，進(jìn)入到現(xiàn)代型管理階段。進(jìn)入新世紀(jì)以來，科學(xué)技術(shù)進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球信息技術(shù)、全球一體化經(jīng)濟(jì)和技術(shù)創(chuàng)新的加速發(fā)展，企業(yè)面臨的市場競爭日益激烈，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，交貨期、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本、商業(yè)服務(wù)等方面都帶給企業(yè)研發(fā)業(yè)務(wù)帶來了極大的壓力和挑戰(zhàn)。這意味著在研發(fā)人才儲備不足、技術(shù)相對落后、競爭激烈等環(huán)境下，中國企業(yè)的研發(fā)管理要實(shí)現(xiàn)從“走”（經(jīng)驗(yàn)型管理階段）到“跑”（科學(xué)型管理階段），甚至到“飛”（現(xiàn)代型管理階段）的跨越。因此，對于有中國特色的研發(fā)管理應(yīng)該采取突顯價值點(diǎn)、更務(wù)實(shí)、更靈活的策略，即研發(fā)管理“短、平、快”策略。研發(fā)管理“短、平、快”策略的主要內(nèi)容如下：

• 短是指高附加價值、鏈條簡潔，減少非增值環(huán)節(jié)，直指需求、關(guān)鍵過程活動和重要交付成果。歐美企業(yè)在實(shí)現(xiàn)研發(fā)管理跨越的時候，競爭環(huán)境允許其按部就班進(jìn)行，他們有時間、有精力來一步一步進(jìn)行全面的管理水平的提升。而現(xiàn)在的競爭環(huán)境不允許中國企業(yè)按照這種速度來開展管理提升工作，因此按照80/20 原則，必須不斷地抓住研發(fā)鏈條中的高附加價值活動，集中力量，壓強(qiáng)突破，從而起到“撬動”研發(fā)管理水平提升的作用。
• 平是指平滑、扁平，研發(fā)技能提煉共享、交叉平滑過渡，組織結(jié)構(gòu)扁平，運(yùn)作流暢。“地球是平的”，市場瞬息萬變、機(jī)遇的轉(zhuǎn)瞬即逝、信息技術(shù)的迅速發(fā)展使組織各層面的活動量顯著增加，知識流動大大加快，時間的效率倍增，因而不管從企業(yè)文化、團(tuán)隊管理效率、人才培養(yǎng)還是能力建設(shè)與共享等方面，企業(yè)組織必須做出快速反應(yīng)和迅速決策以保持企業(yè)的競爭力，
• 快是指快速響應(yīng)市場，活動節(jié)點(diǎn)高速流暢，并且快而不亂。在企業(yè)解決“快”、“平”的難點(diǎn)的過程中，借助先進(jìn)的工具與技術(shù)管理手段，有序、高效地整合信息流節(jié)奏，產(chǎn)生“共振”效應(yīng)，從而可最大限度地發(fā)掘研發(fā)業(yè)務(wù)“潛能”，提高研發(fā)管理整體效益和競爭能力。

 
基于以上所提到的背景，研發(fā)管理面臨著一個機(jī)會瞬息萬變、信息復(fù)雜、人才匱乏和局部的不協(xié)調(diào)可能引發(fā)全局的混亂，甚至整體性能的下降和整體性目標(biāo)的難以實(shí)現(xiàn)等困境，因此要保證研發(fā)管理整體運(yùn)行成功和整體性能提高，必須建立一個可操作、能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)控和分析的模型，以便實(shí)施科學(xué)管理和優(yōu)化控制，使其各要素實(shí)現(xiàn)并行和集成，從中尋找出無效環(huán)節(jié)并予以剔除，以及使得實(shí)現(xiàn)流程、組織和工具與技術(shù)等的集成成為可能。
 
 
2.2智慧研發(fā)管理的涵義

作為智慧研發(fā)管理系統(tǒng)來說，首先是研發(fā)業(yè)務(wù)模式的“龍頭”作用應(yīng)該引起高度的重視，用研發(fā)業(yè)務(wù)模式來銜接、整合和深化外界需求和內(nèi)部資源的關(guān)系越來越成為一種必要的途徑。如果想要成功，必須在社會經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中有自身獨(dú)特的價值，必須在企業(yè)中的各個關(guān)鍵要素和外部環(huán)境中取得平衡，使其互相良性適應(yīng)。我們認(rèn)為智慧研發(fā)管理是一個系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，不僅包含價值活動、人員、組織政策、過程和支持工具、設(shè)備等等，還包含它們之間交互過程所產(chǎn)生的所有內(nèi)容。

實(shí)踐教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)向我們表明，在打造智慧研發(fā)管理系統(tǒng)的過程中，如果孤立地看待系統(tǒng)中一部分內(nèi)容，都是“只見樹木，不見樹林”，并不能幫忙我們比較徹底地了解整個系統(tǒng)。打個形象的比喻，智慧研發(fā)管理系統(tǒng)就像是睡蓮，成功是淺淺地浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得潔白、生機(jī)、美麗，取決于水面下看不見的那些根系與養(yǎng)分。如果我們太心浮氣躁、急功近利，往往全部心思都專注于水面上看得見的花朵，卻疏于關(guān)心決定這個花朵盛開還是枯萎的水面下的那些看不見的根與本！而睿智的人會將重心放在“根和本”的研究上，只有同時研究“根和本”的各個要素，我們對整個系統(tǒng)的運(yùn)作才能做到心中有數(shù)。

針對智慧研發(fā)管理系統(tǒng)的特點(diǎn)，我們建立技術(shù)模型（見圖2-1）進(jìn)行深入的解剖研究，具有三個子系統(tǒng)：
（1）價值流程；
（2）高效組織；
（3）工具與技術(shù)；
在這個技術(shù)模型中，這三個子系統(tǒng)互相關(guān)聯(lián)且相互依賴，同時互相影響到智慧研發(fā)管理系統(tǒng)的功能和對外部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力。


圖2-1  智慧研發(fā)管理系統(tǒng)
 
2.3智慧研發(fā)管理的主要內(nèi)容

在這里，需要提醒讀者注意的一點(diǎn)：將智慧研發(fā)管理系統(tǒng)通過構(gòu)建其模型，分解出各大子系統(tǒng)和關(guān)鍵要素或原則（見圖2-2），這樣做的目的是有利于分析、讀者理解甚至使用，但是，并不能代表企業(yè)在實(shí)踐過程中開展研發(fā)管理工作可以機(jī)械照搬的，企業(yè)的實(shí)踐還是要回歸到該企業(yè)研發(fā)管理的實(shí)際業(yè)務(wù)需求上。盡管這些子系統(tǒng)、關(guān)鍵要素原則有一些特定的工具或直接使用的價值，但是要使智慧研發(fā)管理系統(tǒng)真正發(fā)揮巨大威力，還是需要價值流程、高效組織和工具與技術(shù)之間的相互支持和互相協(xié)調(diào)工作，更加需要企業(yè)對研發(fā)、對質(zhì)量水平提升工作孜孜不倦的追求。在本章中，我們將對智慧研發(fā)管理系統(tǒng)的三個子系統(tǒng)等關(guān)鍵內(nèi)容做簡要介紹。這些關(guān)鍵內(nèi)容的詳細(xì)介紹編排對應(yīng)著后續(xù)的章節(jié)，可以看成是后續(xù)內(nèi)容的一個提要。

圖2-2  智慧研發(fā)管理系統(tǒng)和12個原則
 
 
2.3.1價值流程：保證做正確的事情

阿基米德曾經(jīng)說過，給我一個支點(diǎn)，我可以撬動地球。同樣，對于眾多苦苦探索和追求研發(fā)管理能力提升的企業(yè)來說，如果找個了那個支點(diǎn)，照樣可以撬動企業(yè)的研發(fā)水平。而這個“支點(diǎn)”就是我們要在下面談到的價值流程。

為什么叫做價值流程，而不是簡潔叫做流程。誠然，從管理學(xué)界提出流程變革思想以來，無數(shù)企業(yè)都在實(shí)踐流程變革，以達(dá)到服務(wù)于企業(yè)管理。但在實(shí)際中，似乎走錯路的、走彎路的比比皆是。尤其是對于研發(fā)這類具有高度隱性、知識型的活動來說，現(xiàn)實(shí)的流程似乎出現(xiàn)了一些扭曲，要么讓企業(yè)原地踏步，要么對企業(yè)傷筋動骨，最終功虧一簣，不了了之，甚至企業(yè)對此出現(xiàn)劇烈抵抗和排斥。那是什么原因?qū)е铝诉@樣的結(jié)果？原因在于對流程的本質(zhì)理解有誤。例如ISO 9000對流程的定義：流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出地相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。而邁克爾.哈默將流程定義為：流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對客戶產(chǎn)生價值的輸出的活動。通過對比，發(fā)現(xiàn)邁克爾.哈默的流程定義強(qiáng)調(diào)“價值”本質(zhì)，這就是流程的“阿基米德支點(diǎn)”。

研發(fā)創(chuàng)新的偉大和所帶來的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸被企業(yè)深刻的認(rèn)識，但同時，創(chuàng)新也是充滿著一定的不確定性，它既可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤，也可能導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險。馬克思說過：“科學(xué)的入口處就是地獄的入口處”。對企業(yè)研發(fā)整體效果的評估是看如何能夠?qū)⑽磥硎袌鲂枨蠛同F(xiàn)有技術(shù)能力以及內(nèi)外部資源有效結(jié)合起來，能夠促進(jìn)企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部的知識流動、傳播和融合，尤其是隱性知識的傳播。總之，人們對研發(fā)創(chuàng)新的過程充滿著疑慮和不解。如果單純將企業(yè)研發(fā)作為整體來考慮，就不易于識別其具有競爭優(yōu)勢的價值點(diǎn)，因此，必須通過適當(dāng)分解研發(fā)的活動，突顯其本身價值，考慮這些活動之間的關(guān)系，才能確定企業(yè)研發(fā)的競爭優(yōu)勢。“價值流程”能夠有助于在復(fù)雜多變的市場變化下，對企業(yè)研發(fā)過程的未來發(fā)展方向進(jìn)行很好的關(guān)鍵過程設(shè)計，有利于企業(yè)統(tǒng)籌安排，妥當(dāng)處理市場機(jī)會和技術(shù)風(fēng)險之間的關(guān)系，同時提供了工程邏輯化、過程程序化和規(guī)范化的方法論和工具體系。

“價值流程”在市場需求和技術(shù)開發(fā)的整體機(jī)會和風(fēng)險充分評估和統(tǒng)籌安排下，提供了需求定義、系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)實(shí)現(xiàn)、測試驗(yàn)證的關(guān)鍵過程域設(shè)計，并配套與之對應(yīng)的過程和結(jié)果度量體系進(jìn)行支撐（見圖2-3）。該模型為了企業(yè)提供很好的參考，可以幫助企業(yè)研發(fā)從無序、雜亂的狀態(tài)中掙脫出來，進(jìn)入到緊抓關(guān)鍵價值活動，有序、有步驟提升的計劃中。通過以需求和商業(yè)計劃為核心主線，充分進(jìn)行價值鏈整合，逐步實(shí)現(xiàn)從點(diǎn)效率、線效率轉(zhuǎn)型到價值鏈協(xié)同。下面章節(jié)將從需求定義、系統(tǒng)設(shè)計、測試驗(yàn)證和過程與結(jié)果度量等關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行闡述。

圖2-3  研發(fā)“價值流程”示意圖
 
原則1：市場驅(qū)動，關(guān)注外部和內(nèi)部需求

在智慧研發(fā)管理系統(tǒng)中，市場驅(qū)動的目的是在市場、產(chǎn)品戰(zhàn)略和研發(fā)之間就確定的產(chǎn)品需求包定義達(dá)成一致，主要解決開發(fā)團(tuán)隊要“做什么”的問題，開發(fā)怎樣的產(chǎn)品來滿足市場的需求，主要涉及到產(chǎn)品機(jī)會的總體吸引力，同時考慮產(chǎn)品的思路是否符合公司的總體策略。另外，開發(fā)團(tuán)隊通過收集市場需求以及可服務(wù)性、可制造性、可測試性需求等內(nèi)部需求，整合成產(chǎn)品的需求，從而理解我們的產(chǎn)品要做成什么樣，然后將其轉(zhuǎn)換成設(shè)計需求，并提出解決這些需求的產(chǎn)品備選概念。在目前競爭激烈、環(huán)境極為不確定的情況下，市場驅(qū)動的開發(fā)模式尤為重要。
 
原則2：技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)相分離，并高度重視系統(tǒng)工程設(shè)計

大部分產(chǎn)品在開發(fā)過程中遭遇到“技術(shù)”問題，以致產(chǎn)品開發(fā)不得已“中止”。主要原因之一是開發(fā)層次之間的互相依賴，上層的產(chǎn)品開發(fā)在很大程度上依賴于底層的技術(shù)或系統(tǒng)的成熟度，底層技術(shù)的不成熟導(dǎo)致了上層產(chǎn)品開發(fā)周期延誤。技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)相分離是采用支持各層級業(yè)務(wù)（如產(chǎn)品層、模塊層和技術(shù)層等）進(jìn)行獨(dú)立地規(guī)劃、開發(fā)、應(yīng)用的原則和方法，通過這種方法來提升技術(shù)的成熟度、產(chǎn)品開發(fā)的生產(chǎn)率并有效地縮短產(chǎn)品的上市時間。技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)相分離通過在產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃過程中識別產(chǎn)品開發(fā)所基于的平臺和能夠共享的基礎(chǔ)模塊來達(dá)到提高技術(shù)共享，減少開發(fā)浪費(fèi)、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期以及提升產(chǎn)品質(zhì)量的目的。同時，在產(chǎn)品開發(fā)中為了支撐這樣的要求，需要高度重視系統(tǒng)設(shè)計。通過系統(tǒng)設(shè)計來確保在產(chǎn)品開發(fā)過程中對技術(shù)、模塊等底層業(yè)務(wù)的重用和風(fēng)險評估，并通過需求分解和分配的辦法開發(fā)出產(chǎn)品的詳細(xì)規(guī)格，進(jìn)一步落實(shí)“技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)相分離”和“市場驅(qū)動”的成果。
 
原則3：嚴(yán)格細(xì)密的產(chǎn)品測試和驗(yàn)證制度

測試和驗(yàn)證沒有嚴(yán)格的制度且不全面，角色和職責(zé)不清晰，導(dǎo)致開發(fā)過程中的混亂和沖突，比如開發(fā)和測試各自負(fù)責(zé)的測試內(nèi)容有很多是重疊的；缺乏成熟的測試平臺和驗(yàn)證工程體系；生產(chǎn)方面的意見不是直接反映到項目組中來的，使得很多問題在后期階段才發(fā)現(xiàn)。測試和驗(yàn)證的目的是完成測試，驗(yàn)證產(chǎn)品，發(fā)布最終的規(guī)格和相關(guān)文檔，驗(yàn)證制造和市場的準(zhǔn)備情況，以保證產(chǎn)品能真正滿足客戶的需求，并且產(chǎn)品能大批量生產(chǎn)。
 
原則4：建立過程和結(jié)果度量體系，衡量和提升現(xiàn)有水平

美國著名管理學(xué)者卡普蘭說“沒有度量就沒有管理”，度量體系支撐研發(fā)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作，是一種重要的量化管理工具和方法。企業(yè)為了不迷失自己的發(fā)展方向，保持必要的敏捷性，就必須時刻關(guān)注市場、標(biāo)桿、自身過程，即打造“上接戰(zhàn)略、下接業(yè)務(wù)和中接標(biāo)桿”度量體系。度量的目的是建立研發(fā)管理各業(yè)務(wù)的能力基線，實(shí)現(xiàn)可預(yù)測的產(chǎn)品開發(fā)過程；度量業(yè)務(wù)狀況，通過指標(biāo)發(fā)現(xiàn)問題，設(shè)定目標(biāo)，促進(jìn)業(yè)務(wù)能力的提升和持續(xù)改進(jìn)；支持自我管理團(tuán)隊的有效決策。度量體系的建立有賴于采取分而治之策略對業(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)念w粒化，并且定義了相關(guān)指標(biāo)責(zé)任人和數(shù)據(jù)收集渠道，并進(jìn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計、分析，從而形成度量報告。
 
2.3.2高效組織：業(yè)務(wù)模式和人員的完美融合

高效組織是與企業(yè)業(yè)務(wù)模式相對應(yīng)的。在快速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)需要不斷思考自己提供什么樣的價值以及如何提供這樣的價值。企業(yè)持續(xù)成功首先要求有正確的業(yè)務(wù)模式，其次是與之匹配的高效組織。業(yè)務(wù)模式是銜接外部變化和企業(yè)內(nèi)部組織的，是企業(yè)對市場的“嗅覺”，是企業(yè)在市場中進(jìn)行自己核心競爭力分析后，進(jìn)行從外向內(nèi)的思考、自我定位和決策的結(jié)果。尤其在如今變幻莫測的競爭環(huán)境中，企業(yè)需要時刻保持對外界的敏感性，不斷地調(diào)整組織能力。組織能力顯然離不開業(yè)務(wù)模式，獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式往往意味著需要匹配相對應(yīng)的組織能力。例如蘋果公司的業(yè)務(wù)模式就需要創(chuàng)新性的工業(yè)設(shè)計能力，不斷地追求超越用戶需求；而富士康的業(yè)務(wù)模式則需要強(qiáng)大的工業(yè)工程能力，不斷優(yōu)化生產(chǎn)配置和提高效率。中國企業(yè)之前更多是“三來一補(bǔ)”類型的代工廠，在走向自我研發(fā)、自我品牌的道路中，所需要的組織能力顯然較之前的不同。在業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型之前或之中，需要充分準(zhǔn)備好組織能力，而且在組織能力打造過程中面臨的問題和困難，往往是業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型不可逾越的鴻溝。

    如何打造高效的研發(fā)組織能力？從一些卓越企業(yè)的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，可以從組織文化、組織能力和組織管控三個方面著手。這三個方面相輔相成，共同構(gòu)成穩(wěn)健的高效組織的三個支架（見圖2-4）。

組織文化是企業(yè)業(yè)務(wù)模式在文化、價值觀上的體現(xiàn)，可以引導(dǎo)員工思維模式的發(fā)揮和相關(guān)行為的形成。在傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程中，可以說企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常是固定的，即它不會隨著所開發(fā)產(chǎn)品的不同而發(fā)生變化。而在新的研發(fā)業(yè)務(wù)模式中必須樹立新文化觀念，如企業(yè)隨產(chǎn)品再造的觀念、寧可做得少但要做得好等觀念。華為強(qiáng)調(diào)“滿足客戶需求是華為存在的唯一理由”、“以市場驅(qū)動研發(fā)”和“價值共享”等文化價值觀，那在研發(fā)的策略和組織上，就不能采取以技術(shù)為中心甚至以“研發(fā)部門”為中心，而是鼓勵、要求研發(fā)組織傾聽市場的聲音，到客戶現(xiàn)場感受需求和抱怨，同時，為此制定相應(yīng)的績效管理政策和激勵方案（如全員持股），讓大家努力調(diào)整自己的方向以及工作的成果，并享受到公司業(yè)績提升給個人發(fā)展帶來的好處。另外，鮮明的、有生命力的組織文化是一個開放的、螺旋上升的系統(tǒng)，能不斷地吸引、吸收外面優(yōu)秀的資源和人才。

組織能力是支撐業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)的相關(guān)技能的集合，在此，更多強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊的能力和組織的能力，當(dāng)然，其中也可以包含個人的能力。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊和組織的能力是為了避免“一盤散沙”，個人的能力最終需要融合團(tuán)隊和組織中生產(chǎn)出業(yè)績才能得以實(shí)現(xiàn)其價值。不同的業(yè)務(wù)模式對其組織能力要求也不一樣，同樣是研發(fā)型企業(yè)也會有所側(cè)重，例如互聯(lián)網(wǎng)公司更多強(qiáng)調(diào)貼近用戶進(jìn)行創(chuàng)新，更能容忍失�。欢�設(shè)備制造商則突出市場驅(qū)動、質(zhì)量至上和成本可控。

有了組織文化的背景和組織能力的土壤，接著就是如何進(jìn)行組織管控，充分發(fā)揮組織文化的作用和施展組織能力的威力。組織管控需要考慮設(shè)計支撐業(yè)務(wù)模式的組織架構(gòu)和團(tuán)隊運(yùn)作架構(gòu)、集權(quán)和授權(quán)的平衡、運(yùn)作模式以及配套的流程與制度。在新的研發(fā)業(yè)務(wù)模式管理中，需要授予集成管理團(tuán)隊和集成開發(fā)團(tuán)隊產(chǎn)品開發(fā)過程中的一切決策權(quán)，把責(zé)任的權(quán)力統(tǒng)一起來，將過去的垂直型管理變成扁平化管理。

要成功地打造高效組織，這三個支架缺一不可，而且三個支柱的打造必須符合兩個原則：平衡和相互匹配，這三根支柱都必須與所需的高效組織要求協(xié)調(diào)一致。

圖2-4  高效組織的“三角圖”
 
原則5：建立全員過程負(fù)責(zé)的質(zhì)量文化制度

組織文化是企業(yè)業(yè)務(wù)模式在文化、價值觀上的體現(xiàn)，是組織人員心智模式形成的根源。組織文化要求人員做好自己的工作，做好自己的工作是對別人的愛和圍繞工作目標(biāo)努力的結(jié)合。記得一位美國質(zhì)量老專家說過參與研發(fā)心臟起搏器的工作體會：在研發(fā)該產(chǎn)品過程中，感受到如果產(chǎn)品出現(xiàn)故障，將直接影響到患者的生命。自己的工作、團(tuán)隊的工作是何等的神圣和重要。懷著對別人的愛，就會感覺到工作是神圣的、責(zé)任是重大的。工作的原動力來自于一種愿望，一種把工作做好的意識和愿望，基于這種愿望，才能把業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)建立起來。做好自己的工作是對別人的愛。意味著要想方法將產(chǎn)品制造好，意味著要想方法將產(chǎn)品運(yùn)營做好。這種理念必須深入到每個人思維深處。這種思想的深度可以驅(qū)使長期行動，能夠形成強(qiáng)大的動力驅(qū)動我們前進(jìn)。
 
原則6：優(yōu)秀的研發(fā)隊伍是研發(fā)質(zhì)量保證的基石

組織能力是支撐業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)的相關(guān)技能的集合，顯然技能的載體是員工、團(tuán)隊和組織。德國企業(yè)成功的主要原因在于擁有一批高素質(zhì)的員工。在現(xiàn)代化廠房里，工匠們?nèi)酝ㄟ^手工打造每一件產(chǎn)品。他們所生產(chǎn)的每一件瓷器都價值不菲，且至少要經(jīng)過多道制作程序。只要一個環(huán)節(jié)出錯，就要重頭來過。對于這樣具有高附加價值的企業(yè)來說，員工的技能、經(jīng)驗(yàn)等無非是極為重要的。“Know-How”的意思是專有的技術(shù)或技術(shù)訣竅。在德國企業(yè)主眼里，這些具有“know-how”的員工極其珍貴，掌握著企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。因?yàn)閷?ldquo;know-how”的重視，“忠誠”成為德國企業(yè)主對員工最期待的品質(zhì)。他們都希望在艱難的歲月里，員工也能和企業(yè)不離不棄。事實(shí)上，在德國也不難發(fā)現(xiàn)在一家企業(yè)工作了一輩子的員工。而中國企業(yè)因?yàn)楣�業(yè)化時間不長，某些員工的知識技能、行為和工作貢獻(xiàn)等職業(yè)化要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到要求，相應(yīng)在團(tuán)隊和組織層面的協(xié)同性、集成性也相對較差。
 
原則7：通過能力中心建設(shè)來支撐研發(fā)功能的整體性整合和提升

與傳統(tǒng)的看法有差別的是，能力中心取決于所選擇的業(yè)務(wù)模式，不是跟競爭對手相對比（盡管不排除）。從根本上來說，業(yè)務(wù)模式最能決定企業(yè)內(nèi)部和外部溝通方式，對企業(yè)價值在社會中的體現(xiàn)至關(guān)重要。因此，業(yè)務(wù)模式是“龍頭”，決定著具體能力和能力要求。能力支撐業(yè)務(wù)模式目標(biāo)的順利實(shí)施和成功實(shí)現(xiàn)。猶如，五星級酒店需要優(yōu)美的環(huán)境、有檔次的裝潢、精美的飲食和細(xì)微的高級服務(wù)等。而經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店則需要相對便利的地點(diǎn)、合適的價位、簡約的服務(wù)等。說到底，業(yè)務(wù)模式的不同決定了對其能力要求的不同。
 
原則8：讓團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)自我管理

組織管控是一種運(yùn)作模式、也是一種工作習(xí)慣，是一切圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)“落實(shí)”。工作本質(zhì)上是在做貢獻(xiàn)，為客戶“貢獻(xiàn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”，不同領(lǐng)域、體系在貢獻(xiàn)自己獨(dú)特的價值，每個崗位、每個人都在發(fā)揮工作特長，貢獻(xiàn)工作成果。如何集成各個領(lǐng)域和團(tuán)隊的價值，以規(guī)范、高效的運(yùn)作方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在市場和產(chǎn)業(yè)中的貢獻(xiàn)，是研發(fā)團(tuán)隊管理的主要內(nèi)容。
 
 
2.3.3工具與技術(shù)：正確、高效地做事情

關(guān)于工具與技術(shù)，不少人容易傾向理解為只是IT手段或一般的分析工具，例如質(zhì)量分析手法等等。這些是工具與技術(shù)的一部分，但僅僅這樣還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠保證人員能夠正確、高效地做事情。這也是很多公司在對待工具與技術(shù)手段的事情上，走入的一個主要誤區(qū)。許多公司聽信或迷信于被工具提供商譽(yù)為“引爆點(diǎn)”的工具及設(shè)計手段，聲稱可顯著縮短產(chǎn)品投入市場的時間，改善產(chǎn)品質(zhì)量，提高研發(fā)生產(chǎn)率。但是我們發(fā)現(xiàn)許多公司投資購買了某個設(shè)計工具或者IT系統(tǒng)后，卻發(fā)現(xiàn)收效甚微。過分地迷信“立竿見影”的忽悠，缺少“集腋成裘”的心態(tài)是失誤的主要因素。如何正確、高效地做事情？可以從兩個方面考慮，第一，應(yīng)該要將工具融入到端到端流程中，工具只有以端到端流程為基礎(chǔ)，才能保證不會出現(xiàn)較大的方向性失誤，充分識別工具的使用特點(diǎn)和與流程融合的切入點(diǎn)，有系統(tǒng)、有步驟地往流程中嵌入適當(dāng)?shù)墓ぞ�；第二，想方設(shè)法提高組織和員工的技能，提高執(zhí)行力水平。組織和員工技能積累在于對過往經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和固化以及有效地、靈活地應(yīng)用。
 
原則9：研發(fā)工具與技術(shù)體系的模型

智慧研發(fā)管理必須要有相應(yīng)的工具與技術(shù)支持才能保證流程的高效。各功能部門的信息共享需要工具與支持的支持來建立共享平臺。在結(jié)構(gòu)化過程中集成工具與技術(shù)，按結(jié)構(gòu)化的過程去實(shí)施工具與技術(shù)。不同的流程部分需要采用不同的工具與技術(shù)，比如項目管理使用了微軟的Project或項目管理IT系統(tǒng)工具，為團(tuán)隊成員提供一系列模板；建立了研發(fā)業(yè)務(wù)工作流和業(yè)務(wù)管理平臺；使用$APPAELS對市場規(guī)劃作分析，幫助分析客戶需求；建立CBB數(shù)據(jù)庫等。
智慧研發(fā)管理的工具與技術(shù)模型針對研發(fā)管理業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，詳細(xì)綜合并分解研發(fā)過程中工具與技術(shù)及其應(yīng)用特點(diǎn)，并經(jīng)過多年的企業(yè)實(shí)踐驗(yàn)證有效的（見圖2-5）。它可以協(xié)助企業(yè)充分認(rèn)識流程和工具、技術(shù)的關(guān)系，并加以正確應(yīng)用。智慧研發(fā)管理的工具與技術(shù)模型有如下鮮明的特點(diǎn)：

• “一個中心”：從客戶中來，到客戶中去；
• “兩條主線”：QFD線（Quality Function Deployment的縮寫，指質(zhì)量功能展開) 和FMEA線（Failure Mode and Effects Analysis的縮寫，指失效模式與影響分析）；
• “多種工具靈活使用”：各個環(huán)節(jié)高效嵌入工

圖2-5  智慧研發(fā)管理的工具與技術(shù)模型示意圖

原則10：用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理積累研發(fā)能力和固化質(zhì)量管控

對于研發(fā)成果進(jìn)行片段式、分割式的管理，有可能出現(xiàn)“信息孤島”，導(dǎo)致隱性知識難以保留并傳承下去，例如沒有把硬件和軟件作為一個配置系統(tǒng)管理，導(dǎo)致產(chǎn)品版本控制問題。產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理包括文檔管理、工作流和流程管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理、項目管理、標(biāo)準(zhǔn)件管理等功能。它的作用是讓所有與產(chǎn)品相關(guān)的信息數(shù)據(jù)在整個公司范圍內(nèi)有效的流動。產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理是智慧研發(fā)管理系統(tǒng)的一種使能器（起到支撐作用），可以提高智慧研發(fā)管理的運(yùn)作效率，并對流程進(jìn)行固化和能力的沉淀和提升。
 
原則11：分而治之，讓缺陷無處藏身

華為公司總裁任正非在公司的一次內(nèi)部講話中，提出了“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是在企業(yè)內(nèi)容多挖掘一些內(nèi)部潛力。而對于智慧研發(fā)管理來說，分而治之是“深淘灘”的一種非常重要的量化管理工具和管理方法，其目的就是通過適當(dāng)?shù)仡w�；瘶I(yè)務(wù)，度量業(yè)務(wù)狀況，通過收集數(shù)據(jù)、分析指標(biāo)并發(fā)現(xiàn)問題，設(shè)定目標(biāo)，促進(jìn)業(yè)務(wù)能力的提升和持續(xù)改進(jìn)。通過將企業(yè)高層次的目標(biāo)/活動分解為組織日常工作層面、有意義的目標(biāo)/活動，乃至分類等要素，有助于避免因不夠詳細(xì)而導(dǎo)致的模糊問題，對于企業(yè)快速定位問題根因、統(tǒng)計、分析和針對性采取措施大有益處。
 
原則12：利用嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化和固化經(jīng)驗(yàn)來減少研發(fā)產(chǎn)出變異

標(biāo)準(zhǔn)化的出現(xiàn)是為了解決“內(nèi)部實(shí)現(xiàn)歸一化”和“外部需求多樣化”之間的平衡問題，而不應(yīng)是“桎梏”。標(biāo)準(zhǔn)化是公司知識財富的積累，經(jīng)過長年累月的經(jīng)驗(yàn)固化，是技術(shù)知識體系的重要構(gòu)成部分，應(yīng)堅持積極采用國際、國外先進(jìn)、國家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)本企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。按照內(nèi)容和對象的不同，標(biāo)準(zhǔn)化的形態(tài)主要有設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化、過程標(biāo)準(zhǔn)化、工程方法標(biāo)準(zhǔn)化：

設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化（部件設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計規(guī)范化、工藝標(biāo)準(zhǔn)化）主要指參考平臺結(jié)構(gòu)，對產(chǎn)品中的技術(shù)和子系統(tǒng)的通用性進(jìn)行合并、提煉和加以規(guī)范，并制定出技術(shù)、優(yōu)選部件、工藝等相關(guān)說明。

過程標(biāo)準(zhǔn)化（活動標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化）是指相互關(guān)聯(lián)的工作形成一定的管理框架結(jié)構(gòu)，并要有一定的組織原則來支持，對于每項工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定，與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚工作內(nèi)容、工作方法以及輸出，同時能夠配套度量指標(biāo)以進(jìn)一步衡量和優(yōu)化過程。

工程方法標(biāo)準(zhǔn)化為了提高專業(yè)設(shè)計人員的生產(chǎn)力和高效工作而采用的設(shè)計手段、工程優(yōu)化、過程分析等工具。

通過標(biāo)準(zhǔn)化工作，企業(yè)可以解決大部分在產(chǎn)品開發(fā)中的使用到的循環(huán)資源，減少“浪費(fèi)”，過程穩(wěn)定，從而減少研發(fā)產(chǎn)出的頻繁變異。
 
2.3.4價值流程、工具與技術(shù)、高效組織完美組合，構(gòu)筑“線、點(diǎn)、面”三位一體

傳統(tǒng)的研發(fā)管理、質(zhì)量管理側(cè)重于對生產(chǎn)現(xiàn)場的問題改善、效率提升等等，并且問題和因素容易被識別，但只占“冰山一角”，因此其能夠起到的作用和效果較為弱化；而智慧研發(fā)管理系統(tǒng)關(guān)注更為廣泛和深度的因素，將企業(yè)的視角從內(nèi)容擴(kuò)展到外部，系統(tǒng)化、流程性地看待企業(yè)出現(xiàn)的種種問題，聚焦客戶利益，降低缺陷成本，并且選擇是基于商業(yè)理由的。

在中國企業(yè)追尋研發(fā)管理改善、研發(fā)競爭力提升中，有很多失敗的案例，當(dāng)然也有不少成功的例子。在這些進(jìn)行研發(fā)管理變革并成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)中，將流程、工具與技術(shù)和組織完美融合起來是他們的共同點(diǎn)之一�？梢哉f，研發(fā)的成功轉(zhuǎn)型根本在于價值流程、工具與技術(shù)和高效組織融合模式的突破。成功的企業(yè)對研發(fā)管理變革的理解不局限于一個研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)部的項目，各部門不僅僅需要參與，而且需要投身其中。研發(fā)管理的核心是要形成由來自于市場行銷、研發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)、用戶服務(wù)、財務(wù)、采購等方面人員組成的貫穿整個產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程的管理模式，即從客戶需求、概念形成、產(chǎn)品研究開發(fā)、產(chǎn)品發(fā)布等，一直到產(chǎn)品生命周期管理的完整過程。通過研發(fā)管理變革，事實(shí)上將對公司整個的價值創(chuàng)造核心過程進(jìn)行重整，使產(chǎn)品開發(fā)更加關(guān)注市場競爭的需要，建立起規(guī)范的結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程，通過對團(tuán)隊和組織文化、心智模式和能力建設(shè)的塑造，并且通過改善過程管理和采用合適的IT工具與系統(tǒng)，如PDM（Product Data Management的縮寫，指產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）系統(tǒng)等，逐步建立完善的文檔與產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模式，使得整個開發(fā)過程更加高效。

相對于以前，在流程的概念和方案階段，具體活動增加了一部分，但是因?yàn)榘凑?“一次把事情做好”的原則，目標(biāo)明確，少走彎路，不走回頭路，所以全流程的效率是提高了。以轉(zhuǎn)產(chǎn)、發(fā)布等標(biāo)志來衡量，進(jìn)度不會變慢。通過表2-1，可以清晰地看出在引入智慧研發(fā)管理系統(tǒng)前后的業(yè)務(wù)模式發(fā)生了巨大的變化。
 

序號	舊的研發(fā)模式	目標(biāo)研發(fā)模式
1	技術(shù)情節(jié)重，不關(guān)心市場； 缺乏良好、及時的市場需求； 設(shè)計過程中產(chǎn)品需求和規(guī)格不斷變化；	市場驅(qū)動，關(guān)注外部和內(nèi)部需求（市場驅(qū)動研發(fā)模式）
2	項目組不是跨功能部門的，僅是研發(fā)體系下面的一個實(shí)體組織,導(dǎo)致只有研發(fā)對產(chǎn)品開發(fā)的成功負(fù)責(zé)；	跨部門團(tuán)隊，打破職能部門界限（重矩陣團(tuán)隊研發(fā)模式）
3	在產(chǎn)品開發(fā)中解決技術(shù)問題； 缺乏系統(tǒng)工程制度和技能（可靠性工程、需求工程、工業(yè)設(shè)計、系統(tǒng)測試、設(shè)計規(guī)則、仿真）, 只關(guān)注產(chǎn)品的功能；	技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)分離，并高度重視系統(tǒng)工程設(shè)計（異步開發(fā)模式）
4	缺乏測試和驗(yàn)證工程制度和技能（可靠性工程、系統(tǒng)測試）； 缺乏科學(xué)、合理的測試和驗(yàn)證方法論；	嚴(yán)格細(xì)密的產(chǎn)品驗(yàn)證制度
5	沒有很好地定義決策評審點(diǎn)， 決策不果斷； 沒有定義好階段，所以有些活動在不適合的時候啟動，導(dǎo)致返工和項目進(jìn)度延遲； 缺乏一致的規(guī)范化的產(chǎn)品開發(fā)方法； 產(chǎn)品開發(fā)周期長，研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)嚴(yán)重 ；	建立過程和結(jié)果度量體系，衡量和提升現(xiàn)有水平

表2-1  新、舊研發(fā)業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)對比表
 
工具與技術(shù)讓研發(fā)流程的有效執(zhí)行成為可能�；�于新的業(yè)務(wù)模式優(yōu)化設(shè)計研發(fā)流程，確保研發(fā)流程與研發(fā)策略結(jié)合的更加緊密，發(fā)揮其最大的效能。接下來的問題是如何使得優(yōu)秀的流程順利實(shí)施下去？很多企業(yè)對此很困惑。同時，我們也看到優(yōu)秀企業(yè)在這方面取得了很好的成功經(jīng)驗(yàn)，就是在其中結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，大量應(yīng)用成熟工具與技術(shù)。這些工具與技術(shù)或起到流程節(jié)點(diǎn)“潤滑劑”的作用，或便捷地進(jìn)行信息的精確共享，或啟發(fā)、協(xié)助某項重要活動開展等等。從過程控制的角度來說，“最后結(jié)果”的產(chǎn)出可能出現(xiàn)較大的變異性和隨意性。沒有好的過程控制就沒有好的結(jié)果，在流程中建立工具與技術(shù)體系對工作行為進(jìn)行較強(qiáng)的約束、檢查和控制，無疑可以有效解決過程變異性問題。

高效組織和人員是業(yè)務(wù)模式成功轉(zhuǎn)變的最關(guān)鍵落腳點(diǎn)。領(lǐng)先的業(yè)務(wù)模式無疑是企業(yè)競爭獲勝的法寶，它不斷地聚焦于客戶關(guān)注點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供支撐客戶實(shí)現(xiàn)價值的活動與服務(wù)。然而，很多企業(yè)看到這樣的景象不敢相信，或是無從下手。IBM、華為等成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型需要與之相適應(yīng)的流程、制度體系和職業(yè)化的員工隊伍作保證，依賴于每個員工的價值觀、行為方式的轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變不能靠自然形成，需要建立與新業(yè)務(wù)模式配套的組織管理制度，明確新業(yè)務(wù)模式對組織、團(tuán)隊和研發(fā)人員的具體要求，并通過相關(guān)政策不斷牽引、強(qiáng)化。

通過表2-2，我們可以看到各個業(yè)務(wù)模式對研發(fā)人員貢獻(xiàn)的要求和對研發(fā)人員的素質(zhì)要求。例如市場驅(qū)動的業(yè)務(wù)模式對貢獻(xiàn)要求不在于技術(shù)上的成功，而在于市場成功、產(chǎn)品成功和競爭力。同時，也明確了研發(fā)人員的成就導(dǎo)向、主動性、堅韌性和尋求信息等素質(zhì)要求。

業(yè)務(wù)模式	對貢獻(xiàn)的要求	對素質(zhì)的要求
市場驅(qū)動，關(guān)注外部和內(nèi)部需求	產(chǎn)品市場成功 產(chǎn)品競爭力	成就導(dǎo)向(ACH) 信息收集(INF)
技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)分離，并高度重視系統(tǒng)工程設(shè)計	技術(shù)規(guī)劃 技術(shù)攻關(guān) CBB（共用基礎(chǔ)模塊）	堅韌性(TNC) 學(xué)習(xí)能力(LA)
嚴(yán)格細(xì)密的產(chǎn)品驗(yàn)證制度	DFX（面向X的設(shè)計） 方案一次成功	主動性(INT) 思維能力(TA)

表2-2  業(yè)務(wù)模式對貢獻(xiàn)的要求和研發(fā)人員的素質(zhì)要求
 
企業(yè)研發(fā)模式的轉(zhuǎn)變，需要研發(fā)人員在思想認(rèn)識上、能力上、行為方式上都要做出相應(yīng)改變。因此，高效組織和人員是業(yè)務(wù)模式成功轉(zhuǎn)變的最關(guān)鍵落腳點(diǎn)。
 
總之，智慧研發(fā)管理模型通過價值流程子系統(tǒng)來疏通企業(yè)業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)，是串“線”的作用，確保做正確的事情；通過工具與技術(shù)子系統(tǒng)強(qiáng)化對業(yè)務(wù)各節(jié)點(diǎn)的強(qiáng)有力的執(zhí)行，是固“點(diǎn)”的貢獻(xiàn)；而高效組織則將內(nèi)外部、流程、工具與技術(shù)結(jié)合起來，靈活使用，并進(jìn)一步提升研發(fā)管理水平，促使成果遍地開花，促進(jìn)發(fā)生“面”的巨大效益。智慧研發(fā)管理模型跟以往分析工具的效益不同可以用智慧研發(fā)管理模型效益圖來形象說明：采用邏輯判斷和經(jīng)驗(yàn)可以輕松得到一些地上的果實(shí)；采用簡單、基本工具可以得到樹上低處的果實(shí)；應(yīng)用過程規(guī)范化和改善手法可以摘到樹上高處的果實(shí)；而只有熟練使用智慧研發(fā)管理模型，才能摘到更高處的甜果實(shí)（見圖2-6）。

圖2-6  智慧研發(fā)管理的效益
 
2.4智慧研發(fā)管理的特征

智慧研發(fā)管理以研發(fā)業(yè)務(wù)模式成功轉(zhuǎn)型為核心目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)、定義研發(fā)的價值活動，通過挖掘其價值，并強(qiáng)化其作用。打造價值流程、高效組織、工具與技術(shù)“三位一體”的體系建設(shè)，力求將分散的信息巧妙地整合起來，從中獲取有用的見解，幫助企業(yè)具有更敏銳的觸覺、更全面的系統(tǒng)性和更高的智能性，進(jìn)而改變企業(yè)長期研發(fā)附加價值不高的局面，真正實(shí)現(xiàn)以“研發(fā)”制勝、事半功倍的效果。其特征如下：

具有更敏銳的觸覺�；�于研發(fā)價值網(wǎng)絡(luò)和“分而治之”的策略，可以測量、收集、分析和上報信息，能夠更加真實(shí)、及時、系統(tǒng)性感知研發(fā)管理的業(yè)務(wù)狀況。
具有更全面的系統(tǒng)性。將價值流程、高效組織、工具與技術(shù)各自運(yùn)行的信息通過一定方式交互、共享，從全局的角度分析并及時解決問題，使得研發(fā)管理通過多方面協(xié)作來更好完成，從而保證研發(fā)業(yè)務(wù)模式的成功轉(zhuǎn)型。

具有更高的智能性。更高的智能性體現(xiàn)在對研發(fā)業(yè)務(wù)模式成功轉(zhuǎn)型的支撐，使用融會貫通的網(wǎng)絡(luò)來整合和分析業(yè)務(wù)信息，并將特定的知識應(yīng)用到特定范圍、特定的場景、特定的解決方案中以更好地支持研發(fā)管理的提升行動。

智慧研發(fā)業(yè)務(wù)模式的成功需要一個強(qiáng)有力的管控體系。管控體系包括一個完整的框架和范圍，我們將其總結(jié)為三大管控措施：產(chǎn)品管理、技術(shù)管理和項目管理（見表2-3）。有效地管控可以推動建立強(qiáng)有力的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊和高層管理團(tuán)隊，并對策略、投資、和組合進(jìn)行管理，團(tuán)隊對整個開發(fā)工作進(jìn)行管理，明確好的考評體系確定目標(biāo)并對每一步都進(jìn)行考核，制定好的激勵體系以加強(qiáng)行為規(guī)范模式，針對功能部門業(yè)務(wù)水平提升策略及保持持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊等等。
 

管控 業(yè)務(wù)模式	項目管理	產(chǎn)品管理	技術(shù)管理
市場驅(qū)動，關(guān)注目前和未來需求		√
跨部門團(tuán)隊，打破職能部門界限	√
技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)相分離			√
結(jié)構(gòu)化流程，與項目管理，高度重視開發(fā)的早期階段	√	√
作為投資，貫穿整個項目周期	√	√

表2-3   智慧研發(fā)管理的管控體系

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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本文標(biāo)題：讓傳統(tǒng)企業(yè)研發(fā)高效起來--探秘智慧研發(fā)管理

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