在追求公司業(yè)績(jī)持續(xù)成長(zhǎng)、利潤(rùn)不斷增加的同時(shí)，我們有時(shí)候會(huì)犯了思維上的迷失。以為目標(biāo)確認(rèn)了，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制核定了，剩下的就是督促與鞭策。只要能充分運(yùn)用胡蘿卜與鞭子的理論，組織自然就會(huì)往前跑，跑不到預(yù)定的速度，那一定是人在偷懶，解決的方案就是步調(diào)再跟緊一點(diǎn)，壓力再加大一點(diǎn)，直到逼近臨界點(diǎn)的那一刻，必能產(chǎn)生爆發(fā)力的效果。一切都在于執(zhí)行力，不是嗎?
我不反對(duì)這是個(gè)辦法，但提醒在加大鞭子力度的同時(shí)，也該去看看你組織之所以跑不快的原因，是它沒有發(fā)揮全力?還是它穿的那雙鞋，已經(jīng)不合腳了?
鞋不合腳難走路
雖然近兩年中國(guó)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的腳步放慢了，但市場(chǎng)的需求還是巨大的。限制組織發(fā)展的因素，大部分還是在于組織內(nèi)部。所以很多老板在定目標(biāo)的時(shí)候，會(huì)給自己一個(gè)高挑戰(zhàn)，然后帶著組織往前沖。速度越快，天下就得的越快，這是發(fā)展的硬道理。
問題是組織不是沒有產(chǎn)出限制的，如果組織沒有產(chǎn)出的限制，那么企業(yè)管理這門學(xué)問也不必存在了。組織的產(chǎn)出限制叫產(chǎn)能，如同組織穿的那雙鞋，不合適的產(chǎn)能是限制組織產(chǎn)出的根本原因，就好像跑步者的鞋，不合腳時(shí)你是發(fā)揮不出應(yīng)有的能力的。
講到“產(chǎn)能”,多半人都會(huì)想到一些顯而易見的有形能力，如生產(chǎn)線、人員資金、車輛和倉(cāng)庫(kù)等。我講的不是這些，這些產(chǎn)能在正常的情況之下，老板定完目標(biāo)后，手下就會(huì)拿起計(jì)算機(jī)來敲敲打打一番，再跟老板要錢來擴(kuò)充，以確保不出問題。就好像跑步前先吃個(gè)好、睡個(gè)飽，養(yǎng)精蓄銳是必需的一樣。我講的鞋子，是指組織內(nèi)那些無形的產(chǎn)能，外表上看不出所以然，也沒法子用計(jì)算機(jī)去評(píng)量，但一旦跑起來發(fā)現(xiàn)不合腳時(shí)，必然成為組織發(fā)展的制約因素，吃好睡好所養(yǎng)的精力和滿胸的壯志，都施展不出來了。
組織里的鞋子有兩只：一只是在主流業(yè)務(wù)部門里，用來完成工作任務(wù)的現(xiàn)有方法;另一只是非主流業(yè)務(wù)部門，如人事、財(cái)務(wù)、行政、法務(wù)、資訊等，用來支撐主流業(yè)務(wù)發(fā)展的流程和規(guī)章。這些東西你很難去評(píng)估它的產(chǎn)能夠不夠承受你公司的業(yè)務(wù)量，所以你也很難主動(dòng)地想起來要不要去改變它們，直到它們已經(jīng)成為你組織發(fā)展的制約因素的那一天。
搞定你的鞋子
講一個(gè)我自己的體會(huì)。
當(dāng)我在2002年被任命為廣東裝瓶廠總經(jīng)理時(shí)，廣東已經(jīng)是一個(gè)快速發(fā)展的市場(chǎng)了。我報(bào)到的第一天，老板特地從香港來，陪著我看市場(chǎng)。一整天下來，不斷地叮嚀“這里可以做得更好”“那里充滿了機(jī)會(huì)”云云，好像深怕我是來度假的。
臨走前他跟我說：“邁克，以廣東的潛力，你一天應(yīng)該可以賣個(gè)30萬箱的!”我唯唯諾諾地回答：“主子圣明!下官自當(dāng)努力，肝腦涂地，以報(bào)隆眷!”
把他送走了以后，我心里嘀咕著：“30萬箱?有沒有搞錯(cuò)啊? 現(xiàn)在才每天15萬箱，已經(jīng)是人仰馬翻了的了!”
即使如此，忠心耿耿的我，還是把一天30萬箱當(dāng)成挑戰(zhàn)的目標(biāo)。
很快地,我們就發(fā)動(dòng)了一連串以“成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”為目標(biāo)的市場(chǎng)和銷售活動(dòng)。所有的計(jì)劃都很不錯(cuò)，資金也夠充裕，當(dāng)我們跟銷售人員宣講好內(nèi)容，布置完行動(dòng)任務(wù)后，每個(gè)人都信心十足，磨拳擦掌，期待好好地來施展一下身手，而我也開始興致勃勃地等著令人振奮的結(jié)果到來。
幾個(gè)月過去了，什么都沒有改變，所有人都還是忙得跟狗一樣，銷售還是沒提升，持平。
我感覺到有些不對(duì)勁了,我有著一流的管理團(tuán)隊(duì)、一流的銷售戰(zhàn)力、一流的方案、一流的品牌、為什么在一流的市場(chǎng)里，還是使不出力?
我開始給銷售單位加壓力，沒用。我開始提高獎(jiǎng)金幅度，沒用。這些措施反而激發(fā)了負(fù)面的效果，我感覺到整個(gè)團(tuán)隊(duì)有些泄氣了。漸漸地,“目標(biāo)不實(shí)際”“對(duì)手太強(qiáng)”等沮喪的話，都在銷售隊(duì)伍中聽見了。
3個(gè)月后，為了擬定下一年度的方向，我把管理團(tuán)隊(duì)拉到了一個(gè)荒郊野外，堅(jiān)壁清野地做了兩天頭腦風(fēng)暴。會(huì)中，我不經(jīng)意地問了一個(gè)問題：“公司內(nèi)部有什么制約我們成長(zhǎng)的瓶頸嗎?”
出乎我意料之外的，這句話引來了一連串激烈的討論。我的部門主管們開始伸出手指，互相挑戰(zhàn)。講出來了一些尖銳但又是事實(shí)的陳述，如“我們不能準(zhǔn)時(shí)送貨” “銷售預(yù)測(cè)是錯(cuò)誤的”“我有大把的空缺沒補(bǔ)齊”“市場(chǎng)工具老是遲到”“財(cái)務(wù)流程不允許我們這樣操作”“客戶的合同仍然壓在法務(wù)部門那里”“銷售手冊(cè)早就過時(shí)了”“我的人昨天上午才報(bào)到，下午就上線拜訪客戶了”等，一籮筐聽了就頭疼的問題。
交談中我忽然領(lǐng)悟到了，約束我們成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者的問題不在于市場(chǎng)和對(duì)手，而是存在于公司內(nèi)部!
光有那些一流的競(jìng)爭(zhēng)力是不夠的，我還得要有一流的公司內(nèi)部流程系統(tǒng)來支持它們!
我們的問題是，雖然業(yè)務(wù)額比以前增長(zhǎng)了3倍，到了15萬箱一天，但我們后勤系統(tǒng)的規(guī)模，卻仍然留在原來一天5萬箱的水準(zhǔn)。我們過于專注在主流業(yè)務(wù)活動(dòng)的成長(zhǎng)，卻忽略了支持它的內(nèi)部流程體系的完善和進(jìn)化，終而，我們自食其果!
人們常常以為，一個(gè)組織里面，只要制定了游戲規(guī)則，運(yùn)作就會(huì)正常，不會(huì)有什么問題了，其實(shí)不然。流程制度的運(yùn)行，是會(huì)受到兩個(gè)情況扭曲的：一是組織內(nèi)的冰山;二是流程的自我繁殖能力。
組織里有著四重冰山：部門功能的冰山、地理距離的冰山、官僚階層的冰山和年齡資歷的冰山。任何一個(gè)內(nèi)部流程都得穿透這四重冰山，任何一種冰山都會(huì)隨著時(shí)間而增厚，如果一個(gè)流程受到的關(guān)注不夠，熱力不足，久而久之，一定會(huì)受到冰山的阻礙而遲緩、減弱、甚至停滯。
流程本身有繁殖的能力。我曾經(jīng)將一個(gè)要7個(gè)人簽字的采購(gòu)流程強(qiáng)行簡(jiǎn)化，規(guī)定只要申請(qǐng)人，審核人和批準(zhǔn)人3個(gè)簽字就可以了。為了落實(shí)這項(xiàng)改革，我甚至將采購(gòu)單上7個(gè)簽字欄改為3個(gè)，把它固化。心想如此一來，總該一勞永逸了吧!
可沒想到一年之后，當(dāng)我再次看到那張改過了的采購(gòu)單時(shí)，差點(diǎn)從椅子上摔下來。單子上還是3個(gè)欄位，但每個(gè)欄位里有3個(gè)人的簽名!道理很簡(jiǎn)單，多幾個(gè)人簽字，大家就都分?jǐn)偭诵┴?zé)任嘛!流程不好好監(jiān)控，是會(huì)自己繁殖的。
融化組織內(nèi)的冰山，控管好流程不自行繁殖，是組織領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作，這比運(yùn)用鞭子跟胡蘿卜來得更重要。
我的管理層很快認(rèn)同了這一點(diǎn)，穿著襁褓中的學(xué)步鞋，怎么也跑不了步的。接著，我們開始了一項(xiàng)稱之為“破冰之旅”的自我改進(jìn)的計(jì)劃，與以前執(zhí)行多年的市場(chǎng)檢查不同，我們這次采取了不同的角度，看看在非銷售業(yè)務(wù)部門的流程體系，有什么薄弱的環(huán)節(jié)，我們可以改進(jìn)，來支持我們的銷售團(tuán)隊(duì)去更加做好他們的本職工作。
我所有的管理團(tuán)隊(duì)，包括財(cái)務(wù)、人力資源、供應(yīng)鏈、IT全都一齊出動(dòng)，每年兩次有計(jì)劃的拜訪每一個(gè)銷售中心。在每次3天的溝通過程中，我們總是從問一線銷售隊(duì)伍這么一個(gè)問題開始：“公司有什么地方需要改變，來幫你把你的工作做得更好?”
頭一兩個(gè)銷售經(jīng)理，聽到了這個(gè)問題時(shí)，臉上的笑容僵住了，心里一定在盤算著，這中間有什么陷阱!是不是要套我的話把我給炒掉?給我們的回答都是小心翼翼的廢話：“沒什么啊!公司制度很完善，做好銷量是我們的責(zé)任!”
走過了幾個(gè)辦事處后，終于有不怕死的銷售經(jīng)理提出了一些小問題，結(jié)果沒被炒掉!這大大鼓勵(lì)了他們說真話的態(tài)度，我們盼望的收獲，也就慢慢地增加了。
令我們訝異的是，有許多第一線同仁提出的問題，根本不是原來管理流程的本意。經(jīng)過了長(zhǎng)時(shí)間冰山效應(yīng)和自我繁殖，流程變得顢頇肥腫，完全失去了原有的意義。再加上許多陳舊的規(guī)定，沒能與時(shí)俱進(jìn)，更造成我們第一線的業(yè)務(wù)同仁，每天把他們的寶貴時(shí)間，浪費(fèi)在一些被扭曲了的、不知所謂為何的內(nèi)部流程體系上!
管理團(tuán)隊(duì)到第一線的好處，是我們當(dāng)場(chǎng)就可以廢除一些胡說八道的規(guī)定，有很多一線人員每天重復(fù)著的痛苦工作，可能只要花公司經(jīng)理們兩分鐘的時(shí)間，就可以解決掉了!
同時(shí)，我們也挖出了很多前線真正的需求，帶回公司來好好討論，改變我們的專注重點(diǎn)，每天想著的是我要怎么來幫前線的弟兄更有戰(zhàn)斗力!
在一次旅行中，我們找出了將近100個(gè)，我們可以做得更好來幫助一線運(yùn)作的事情!當(dāng)我的副總經(jīng)理告訴我這個(gè)數(shù)字時(shí)，我告訴她：“趕快搞定它們，然后再去找另100個(gè)!”
我們體會(huì)到了無比的成就感，因?yàn)槲覀冋业搅酥萍s公司的問題所在!
沒過多久，整個(gè)組織的思考模式，就變成了“嘿!我們可以有更好的辦法吧!”，挑戰(zhàn)自我，成了一個(gè)正常的事，每個(gè)人都享受著持續(xù)改善的過程和效果。
只用了半年，我們就看到銷售數(shù)字開始動(dòng)起來了。大家都很興奮，因?yàn)槲覀冎冷N售的增長(zhǎng)并不僅僅是銷售隊(duì)伍表現(xiàn)得好，更是整個(gè)公司各部門共同努力、通過不斷提高自己產(chǎn)能的結(jié)果。
那是我第一次在一個(gè)銷售破紀(jì)錄的慶功宴中聽到市場(chǎng)銷售總監(jiān)帶頭發(fā)表對(duì)非銷售部門同仁的感謝，也是我第一次看到非銷售部門的經(jīng)理喝了個(gè)爛醉!因?yàn)樗麄冎溃@個(gè)成功，有他們的一份。那個(gè)場(chǎng)面讓所有人都很感動(dòng)。
當(dāng)我離開廣東的時(shí)候，平均每天的銷售是60萬箱，單天最高的紀(jì)錄是120萬箱。而且，最重要的是市場(chǎng)還在不斷的擴(kuò)大，我們待改進(jìn)事項(xiàng)的清單，也在不斷擴(kuò)大!
鞋為腳用
管理組織，就像養(yǎng)孩子一樣。孩子會(huì)一天一天的長(zhǎng)大，我們也隨著他的成長(zhǎng)，修正我們對(duì)他的教育，為他準(zhǔn)備所需的衣服鞋子。因?yàn)槲覀冎�，只有做了這些，他有一天才能飛得高，走得遠(yuǎn)。
為什么管理你的團(tuán)隊(duì)，就失去了重點(diǎn)了呢?除了逼他們表現(xiàn)外，你是不是也應(yīng)該先去幫他們弄一雙合腳的鞋子?
領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該注重的，是先做好產(chǎn)能的提升，這搞定了，產(chǎn)出自會(huì)來的。
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本文標(biāo)題：內(nèi)部流程要穿合腳的鞋
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