以任正非的低調(diào),他們一定不愿意和“云”這類時髦詞聯(lián)系在一起,正如面對“互聯(lián)網(wǎng)思維”洶涌而來,他只是提醒華為人做好自己的事?但是,回憶華為的一路成長就可以發(fā)現(xiàn),如果沒有對客戶訴求的精準把握,如果不能夠快速調(diào)動人力資源去匹配這些訴求,怎能以一個后來者的姿態(tài)逆勢而上?

    從這個角度說,華為的組織一定是“云化”的,那么,他們是如何造云的呢?

IPD打造基礎(chǔ)流程

    其實,華為的行動遠遠比公眾想象的要早?1997年,任正非訪問了美國休斯公司?IBM?貝爾實驗室和惠普等4家公司后,明顯感覺到了自身的局限性和變革的緊迫性?1998年,華為的銷售額達到了89億元,為了從“游擊隊”向“正規(guī)軍”轉(zhuǎn)型,其先后與國際知名咨詢公司合作,開始大量引入西方的管理成果?這一輪的變革中,最主要的目的就是要依靠客戶拉動,實行全流程貫通,提供真正的“端到端”服務(輸入端是市場,輸出端也是市場)?形象點說,端到端應該非�？旖�?有效,這就可以降低各種成本,因為這相當于各種資源沒有“庫存”,人工成本?財務成本?管理成本?運作成本等會下降?

    這一年,華為開始引入IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)體系(IPD)?IPD是一套基于全球產(chǎn)品研發(fā)管理諸多最佳實踐提煉的管理框架,其強調(diào)以客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的起點,組織跨職能團隊承接任務,通過市場規(guī)劃?產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)三大流程滿足客戶需求?

    具體來說,跨職能團隊包括IPMT(集成組合管理團隊)和PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)這兩級管理體系?除此之外,還包括IRB(投資評審委員會)和SPT(戰(zhàn)略規(guī)劃委員會),前者是公司層面的最高決策機構(gòu),后者負責市場規(guī)劃?項目立項和資源管理?PDT是產(chǎn)品開發(fā)的主體,包括開發(fā)?市場?財務?銷售?服務?質(zhì)量?制造?采購?物流等角色成員,也都是以客戶需求為中心進行運作?這樣一來,以一個客戶需求為中心,以四大虛擬機構(gòu)為框架,華為就可以迅速組織人員進行產(chǎn)品開發(fā)?

    在產(chǎn)品開發(fā)的每一個階段,IPD都有明確的DCP(決策檢查點),要求既從商業(yè)角度,又從技術(shù)角度進行評估,以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)?而后,還有TR對產(chǎn)品的技術(shù)指標進行評審?也就是說,IPD要求在產(chǎn)品設(shè)計中,就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量?成本?可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢?IPD構(gòu)造的產(chǎn)品開發(fā)流程讓所有的環(huán)節(jié)都面向客戶需求,且讓每一個角色不僅把自己當成技術(shù)人員,更把自己當作經(jīng)營者(緊盯投資回報)?

營銷團隊的改造

    華為是研發(fā)驅(qū)動的企業(yè),但營銷仍然是企業(yè)盈利的最直接保證?由于IPD帶來的發(fā)展紅利,很長一段時間里,華為的銷售模式是由統(tǒng)一的銷售部門來完成的?這樣的模式顯然會帶來靈活性的問題?

    于是,組織變革再次啟動,華為將原來跨業(yè)務部門的銷售部門打散,劃歸各個業(yè)務部門中,形成按業(yè)務單元把產(chǎn)品部門?銷售部門?服務部門納入一個經(jīng)營單元?2009年,任正非在華為銷服體系頒獎大會上發(fā)表了《讓一線直接呼喚炮火》的講話,他用慣用的軍事化術(shù)語對華為正在進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整進行了解釋:“我們現(xiàn)在的情況是,前方的作戰(zhàn)部隊,只有不到1/3的時間是用來找目標?找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上,而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上?而且后方應解決的問題讓前方來協(xié)調(diào),拖了作戰(zhàn)部隊的后腿……”

    軍人出身的任正非受到美國特種部隊的啟示很大:美國特種部隊前線小組由一名情報專家?一名火力炸彈專家?一名戰(zhàn)斗專家組成一組,雖然只是一個小組的配置,但卻能夠隨時呼喚后端的炮火支持?參照這種模式,華為將原來前線一個客戶經(jīng)理面對客戶的模式調(diào)整為以客戶經(jīng)理?解決方案專家?交付專家組成的三人小組?這樣的好處顯而易見,原來客戶經(jīng)理接觸客戶,而后再流程化地呼喚后方的解決方案專家和交付專家,內(nèi)耗頗多,而現(xiàn)在,三人都共同解決客戶問題?

    在項目管理上,根據(jù)IBM提供的支持,華為給予三人小組條款?簽約?價格三個授權(quán)文件,以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán),在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火,但超越授權(quán)要按程序?qū)徟?這樣就大大縮短了決策流程和溝通成本?

    華為的銷售流程被稱為MM(Marketing Management,營銷管理),負責翻譯出客戶需求,輸出產(chǎn)品需求包,根據(jù)這個需求包,開始組建各級研發(fā)隊伍(PDT等)?這樣的調(diào)整,讓前端的營銷也變得足夠靈活,連接上后端的研發(fā)?生產(chǎn),所有的環(huán)節(jié)都指向“客戶需求”,并為“客戶需求”創(chuàng)造價值?

流程做跑道,激勵做燃料

    有意思的是,外界對于華為的分析一直將其說成是高度中央集權(quán)的管控模式,但中央集權(quán)的管控模式顯然不會帶來組織的靈活性?其實,華為真正神圣不可侵犯的是他們的流程,流程是絕對固化的?

    對于學習IBM,華為內(nèi)部一開始存在著許多分歧,有人認為“華為腳”不適合穿“美國鞋”?任正非力排眾議,甚至把IPD上升到了華為的生存層面:IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展,各級組織?各級部都要充分認識到它的重要性?結(jié)果,據(jù)傳,IBM這個師傅看到華為執(zhí)行的IPD后感嘆:“華為的IPD執(zhí)行得比我們還要徹底!”對于小單元作戰(zhàn)的銷售模式,華為的執(zhí)行也非常徹底?任正非堅信流程的力量,華為因市場的需求而迭代自己的流程,而流程一但確定,由誰來做都不會有太大的問題?

    換句話說,華為是流程固化,人員云化,外界看到了他們紀律嚴明,卻沒有看到他們是基于流程的無邊界協(xié)作(有限無邊界協(xié)作,或稱跨部門協(xié)作)?對于無邊界組織或云組織的一個錯誤理解是,這類組織是沒有固化流程的?這是一個典型的誤區(qū),流程是關(guān)于效率的最優(yōu)設(shè)計,為的是以最精簡快速的方式滿足用戶需求(客戶需求),所有的云組織要起飛,前提都是鋪好流程這條跑道?無獨有偶,另一個家中國的巨頭企業(yè)海爾,也在自己的“云化”過程中反復進行流程再造?

    有了跑道,員工難道就愿意瘋狂投入嗎?研究華為的人往往喜歡宣傳他們的文化,但這又進入了另一個誤區(qū)?文化只是結(jié)果,不是方法,如果華為有先進的文化,只是因為他們的管理制度形成機制設(shè)計?

    事實上,IPD既是產(chǎn)品研發(fā)的過程管理,又是商業(yè)運作的治理體系?前者是上述跨職能團隊?決策檢查點?結(jié)構(gòu)化流程組成的,是一種流程的明確?但要讓流程里的人都有動力去做這些事情,這就需要IPD的另一個部分——使能器與配套體系,即通過項目管理?衡量指標?人力資源和績效?共用件管理等周邊體系,明確員工需要做什么才能驅(qū)動流程,同時也在線記錄員工實際做了什么,這樣就可以輕松實現(xiàn)對于個人的激勵?因為,員工只有按要求投入這一流程,其績效才會沉淀在線?

    當有了高效的流程,又有了個人的激勵,員工自然愿意加入流程,而流程是指向客戶需求的,組織所以就成為了因客戶需求而自我調(diào)整的“云”?當然,這朵云能夠運作更輕快,華為管理體系的其他部門也發(fā)揮了重要作用,例如,采購使用的ISC系統(tǒng),財務使用的IFS系統(tǒng),客戶管理系管理使用的CRM系統(tǒng)……總之,華為的管理體系好像是架設(shè)在云端?華為就是典型云組織?

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本文標題：一文讀懂華為：流程固化、人員云化

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