三一集團是中國制造業(yè)發(fā)展的一個樣本。從上個世紀90年代，董事長梁穩(wěn)根帶領(lǐng)他的“梁家軍”，從300萬元起步，把三一集團打造成了全球重工王國中的重量級選手。但跟其他制造型巨頭一樣，周期性的經(jīng)濟波動、投資放緩、成本上升、產(chǎn)能過剩等“魔咒”無一不是三一發(fā)展過程中的攔路虎。
最新的命題是如何借助工業(yè)4.0 來強大自己。從更普遍的意義上來說，這也是中國制造業(yè)的共性話題。日前，我國實施制造強國戰(zhàn)略的第一個十年行動綱領(lǐng)《中國制造2025》已由李克強總理簽 批，國務院印發(fā)。工信部部長苗圩表示，中國制造2025與德國工業(yè)4.0異曲同工，是布局工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的綱領(lǐng)性文件。
賀東東是三一重工高級副總裁。從2013年開始，他又多了一個新身份，即首席流程信息官。作為三一集團流程信息化的直接操盤者，他如何看待其中的新機遇和新挑戰(zhàn)？
三一重工高級副總裁 賀東東
以下是賀東東接受本刊專訪的采訪整理：
其實我們看看歷史，我自己有些感悟，三一是1989年創(chuàng)業(yè)，1990年進入工程機械行業(yè)，其實三一的發(fā)展歷程也算是中國工業(yè)的一個樣本吧。我們 1989年創(chuàng)業(yè)的時候就在農(nóng)村一個山村里，按我們梁董事長的話來講，其實對怎么做工業(yè)有一些概念，但實踐經(jīng)驗各方面還是欠缺的。開個玩笑，大家在田里面光腳丫，上岸就搞工業(yè)。整個中國工業(yè)狀況起步都還是比較低的。
現(xiàn)在大家談工業(yè)4.0，回過頭去看，我們在短短的幾十年里基本上把1.0、2.0、3.0、4.0打通了。中國制造業(yè)面臨的一個最大的挑戰(zhàn)首先就來 自于這里，我們要在幾十年要跑完別人幾百年的歷程。大家現(xiàn)在都在談怎么做工業(yè)4.0，我們基本上是從1.0到4.0的工作同時在做。
很多人講彎道超車，我個人認為更多的是挑戰(zhàn)，彎道超車你首先得跑到差不多的時候，一個彎道來了你超一下。我們其實在4.0之前，3.0、2.0我們還有很多課需要補。
其實三一在這方面還是起步比較早，從上個世紀90年代開始做這個事。比如用CAD(計算機輔助設計)來畫圖，財務上ERP系統(tǒng)，從2005年開始我 們就到第二階段，在內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)鏈上做信息化。第三階段應該從2013年開始，不完全是就IT去看IT，開始做流程再造和流程優(yōu)化。
干革命的“干”
其實每一個階段都是非常大的挑戰(zhàn)。
因為制造業(yè)跟消費品不一樣，有非常長的產(chǎn)業(yè)鏈，開句玩笑話，從煉鋼開始一直到切割、加工、裝配、組裝到成品，再到物流，再到設備的使用、售后服務， 這是一個非常非常長的產(chǎn)品生命周期，涉及到整個制造業(yè)的幾乎每一個環(huán)節(jié)。把企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)鏈打通是一個不得了的挑戰(zhàn)，壓力很大。
我們談工業(yè)4.0或者談什么，我自己的理解是一個干字，干革命的干，就是兩橫一豎。我先說小的一橫一豎，橫的一條線就是我們企業(yè)內(nèi)部要把研發(fā)、制 造、采購、服務等等這條產(chǎn)業(yè)鏈打通，就是我們平常講的企業(yè)內(nèi)部的信息化。豎的一條線就是我要從客戶需求開始，一個客戶訂單能夠拆解到具體工序以及設備的加 工指令，包括采購，這個是縱向的一體化。再一個大的橫線其實它是跨企業(yè)邊界的，怎么把客戶需求到企業(yè)的制造采購環(huán)節(jié)，到下游的供應鏈，以及全社會的資源整 合起來。
這條大橫線是最引人遐想的。消費品行業(yè)已經(jīng)給了我們很多樣板，當然工業(yè)品有很大的挑戰(zhàn)，產(chǎn)品的標準化程度沒那么高。另外需要的線下的技術(shù)溝通會更多 一些，沒有像零售品已經(jīng)有非常成熟或者成功的模式出來。在采購領(lǐng)域，已經(jīng)有一些局部的實踐，類似像找鋼網(wǎng)這種，在工業(yè)領(lǐng)域，這也是一種模式的顛覆，相當于 是我們工業(yè)行業(yè)內(nèi)的一個團購。另外在制造領(lǐng)域可能是最難的，就是打破企業(yè)邊界。比如我自己建條產(chǎn)業(yè)線，高峰時候滿足不了需求，低峰時候我又產(chǎn)能過剩。
如果全社會制造資源能夠共享，這樣是效率最高的，能解決中國產(chǎn)能過剩問題，制造成本也可以非常大地降下來，反應速度也更快。但這個是最難的。企業(yè)之間怎么去協(xié)調(diào)?怎么做利益分配？大家怎么把自己的秘籍共享出來?這個其實涉及到利益格局很大的一個調(diào)整。
現(xiàn)在產(chǎn)能肯定是過剩的。從現(xiàn)實來看，一方面我們要提高運營效率，這就意味著我的成本費用會下降。這帶來的反思就是，市場下滑以后，我們這個產(chǎn)業(yè)鏈應該更加敏捷，對市場的反應要更快。
我們通過流程信息化也是要把產(chǎn)業(yè)鏈做得更加敏捷，更加高效，成本更低，這是一個直接的動因。還有一個動因是，市場壓力增加以后，企業(yè)比拼的還是差異化的競爭能力，也就是說你能更好滿足客戶的需求。流程信息化說白了就是通過流程優(yōu)化和信息化手段增加對客戶和市場的洞察能力。
我們現(xiàn)在已經(jīng)做了一些事，在數(shù)字化工廠，18號工廠，在制造環(huán)節(jié)我們通過從ERP(企業(yè)資源計劃)的訂單開始，到MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))，實現(xiàn)個性化的批量制造，一條生產(chǎn)線可以生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。
相對于大規(guī)模生產(chǎn)，我們屬于離散型制造，即多品種、小批量。你看三一做了幾百個億，但是品種特別多，可能一個品種一年也就幾百臺、幾千臺，少的可能只有幾十臺。不像汽車，隨便一個車型就幾十萬輛。離散型制造做智能化是更難的。
但這種需求是整個產(chǎn)業(yè)鏈的需求，你會發(fā)現(xiàn)你的庫存增加，代理商庫存也增加，整個產(chǎn)業(yè)鏈上大家都很痛苦�，F(xiàn)在的競爭實際上是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，而不是單個 企業(yè)的競爭，最終取決于產(chǎn)業(yè)鏈共同的效率、整體的效率。無論誰損失，其實生態(tài)系統(tǒng)是很難玩下去的。壓榨供應商，壓到一定程度也壓不了了。最好的辦法就是整 個產(chǎn)業(yè)鏈的效率提升起來。
這就回到我們講到工業(yè)4.0。每一個產(chǎn)業(yè)鏈的龍頭，即擁有終端客戶的這個企業(yè)，應該把責任承擔起來。像三一在我的產(chǎn)業(yè)鏈里是龍頭。整個產(chǎn)業(yè)鏈要提 升，要增加對客戶和市場的洞察能力。工業(yè)4.0的第一要務是要提升對用戶的理解能力。你把大數(shù)據(jù)或者信息能夠在產(chǎn)業(yè)鏈分享的話，整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率就會提升 起來。這些數(shù)據(jù)、這些信息怎么用都不過分。
從研發(fā)開始，你跟供應商分享得越多，供應商響應你的節(jié)奏和效率就會更好。首先責任還是在主機廠。從供應商的角度來講，它的信息化程度要跟上。因為我 們有很多的跨國企業(yè)，信息化程度比我們高，也有很多很小的制造企業(yè)，信息化程度跟不上我們的節(jié)奏，它內(nèi)部的體系沒有達到跟你對接的程度。我們首先是幫扶， 最終還是看你最終的供貨效率、你的產(chǎn)品質(zhì)量和價格。
一個50億，還是十個50億？
為什么把我派到這里來管流程信息化部門，因為我不是一個純IT技術(shù)背景的人，這也是反映公司一個理念，更多的是站在業(yè)務變革的角度去看待流程信息化的工作。
我當時不是很愿意，之前我在三一管過國際業(yè)務和事業(yè)部，管業(yè)務的業(yè)績更直接，成就感會更強，做的好與不好一目了然。后來董事長總裁給我做工作。我給 他們描述，我這個事業(yè)部可以給公司形成50億的銷售，總裁說你這只是一個50個億，如果流程信息化管得好，10個50億出來了，所以你要來做這個事情。
我們集團董事每個人會分管一兩個領(lǐng)域，小梁總2014年從哈佛留學回來，對信息化的理解非常強，回來以后主動要求管這塊。當時流程信息化的整體的規(guī) 劃做完了，一系列大的項目還沒有實質(zhì)性啟動。他意識到從戰(zhàn)略高度來講這是最重要的一個領(lǐng)域，推動的力度非常大，比如投資源啟動項目，把互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略作為公司 第一戰(zhàn)略，在內(nèi)部明確提出來擁抱互聯(lián)網(wǎng)。跟SAP和IBM的合作都在他來了以后(最終決定)。
跟SAP的合作貫穿了整個產(chǎn)業(yè)鏈，我們希望打造端到端的流程，打破職能部門的架構(gòu)，真正站在快速響應客戶需求的角度去改造整個業(yè)務流程。在這個基礎之上，我們也希望有一個統(tǒng)一成熟的業(yè)務平臺。SAP的解決方案比較全面，有ERP、CRM、BPM(業(yè)務流程管理軟件)等，作為大型的軟件平臺上有集約化的優(yōu)勢。
以前我們很多系統(tǒng)相對孤立，到處整合還是有一些困難。其實中國的制造業(yè)都有這么一個過程，剛開始IT就是一個純工具，解決一些局部的問題，一般早期 來講就會上一些，比如說研究院上一個PDM(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理)系統(tǒng)，財務要上用友系統(tǒng)，到后來就會意識到這種孤立系統(tǒng)會帶來一個問題——你的數(shù)據(jù)是孤立的， 整體的效率比較低，這個時候大家會傾向于盡可能打破孤島，用統(tǒng)一的平臺去做這個事情。我們現(xiàn)在是倒過來，打通從營銷一直到制造、服務的大流程，打通整個產(chǎn) 業(yè)鏈。
ECC(企業(yè)控制中心)是我們在8年前做的，當時我們還不知道什么物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)�，F(xiàn)在來看，我們8年前做的就是物聯(lián)網(wǎng)，就是大數(shù)據(jù)。我們早有20 萬臺設備聯(lián)網(wǎng)好多年，已經(jīng)有幾十個T的數(shù)據(jù)在這里，我們用這些數(shù)據(jù)已經(jīng)做了很多事情。現(xiàn)在圍繞ECC中心，正在用大數(shù)據(jù)來預測故障，提前防止客戶設備故障 的發(fā)生。我們也可以做銷售的預測，我們也初步建立了大數(shù)據(jù)平臺。這是個金礦，我們還可以做大量的應用。
企業(yè)是不是實現(xiàn)信息化，這個是你能不能做工業(yè)4.0的一個前提條件。所謂信息化我有一個標準，就是經(jīng)營數(shù)據(jù)必須是數(shù)字化的。如果不是數(shù)字化，就不能 被計算機運算，那就談不上什么大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)，都談不上。但是做到信息化，像我們這樣類型的一個企業(yè)，不投幾個億下去，不搞得人仰馬翻，不可能把經(jīng)營數(shù)據(jù) 化的。這是一個鴻溝，需要大量的投資。我們現(xiàn)在已經(jīng)初步做到了，在制造、研發(fā)管理和營銷這些主要領(lǐng)域都實現(xiàn)了數(shù)字化。
現(xiàn)在我們是兩線作戰(zhàn)，一方面信息化得大幅度去做，一方面要應對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的顛覆。中國企業(yè)也是面臨這種內(nèi)外夾擊或者左右夾擊。
總部與海外的平衡
信息化的需求一旦放到國際市場更迫切，戰(zhàn)線拉得更長。第一，客戶需求更多樣化，不同國家法規(guī)不一樣，產(chǎn)品多樣化程度更高。第二，供應鏈更長，主機、 配件需要發(fā)到不同的國家，怎么快速響應差異化的客戶需求，在那么長的距離范圍滿足供應，交貨期也比國內(nèi)長多了。國內(nèi)服務我們可以馬上派個人去，但派人到國 外，千山萬水也來不及，這對基于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化的管理要求就更高了。
從國際化的角度來看，對信息化的需求更迫切，壓力更大，反過來講動力也越足。中國市場現(xiàn)在下滑，國外市場是一個巨大的舞臺，可以通過國際市場獲得很大的增長空間。
海外市場也是差異特別大的。在非洲一些小國家，鞋都不怎么穿，在德國或者美國這種工業(yè)發(fā)達國家，信息化基礎很好，人的素質(zhì)也很高。有些地方網(wǎng)速慢得不得了，就是老早的撥號那種，幾乎不能用。這都是一些物理上的障礙。
更大的障礙是多語言系統(tǒng)。原來是解決國內(nèi)的問題，底層信息很多都是中文，比如圖紙、圖文都是中文標簽。但是你要全球協(xié)同研發(fā)，美國人看不懂，就得在圖紙上加英文標記，你的系統(tǒng)要能夠處理多語種。
另外還有法規(guī)。在德國我們上ERP時，希望把人力資源信息集中在國內(nèi)總部的服務器上。我當時是在德國，德國有隱私法，不允許你把員工的信息放到德國 以外，歐盟以外都不行。這是犯法的�？墒强偛坎焕斫�，以為德國搞獨立，其實根本不是。后來我就找了法規(guī)，找了律師，找了案例，找了很多東西，(來跟總部解 釋)。中國人填表是要寫信仰、政治面貌，這些在歐洲是不允許的，宗教信仰問都不準問，擔心有歧視。
但也有便利的地方，SAP總部在德國，德國人用這個很習慣，用得比中國人還好，因為他習慣用規(guī)劃性、用流程去做事情。
一把手工程
這個變革是很痛苦的，涉及到做事方式的變化。有些人可能是富余的不需要的，有些部分是很被需要的，可技能又不夠了，也是很痛苦的事情。這個變革尤其 是一些顛覆性的做事方式可能會淘汰一些企業(yè)，或者淘汰一些人。作為企業(yè)內(nèi)部來講，做事方式要發(fā)生變化，要革自己的命，這個也是蠻痛苦的一件事情。
這兩年我壓力也非常大，變革是最難管理的一個事情。從上到下，大家的思維方式、做事方式都得發(fā)生變化。流程變革更多是站在全產(chǎn)業(yè)鏈去看問題，管理層 不能只站在本位角度。這個說起來容易，所有的人都是屁股指揮腦袋的，因為你的績效體系、個人的成就感等都是在他自己分管的范圍之內(nèi)去實現(xiàn)的，但是你要求的 是所有人要站在整體利益的角度去看問題。
這是蠻難的，但是你要設計出一套完美的績效體系是不可能的。這種大的變革不是短時間能夠見效的，涉及到部門利益跟整體利益的關(guān)系，短期利益跟長期利 益的沖突。這點非常難，特別難。為什么強調(diào)一定是一把手工程?因為如果不是一把手去做的話，就很難跨越短期和長期利益、局部和整體利益的關(guān)系。
任何企業(yè)一定會有績效考核，績效考核最管用的是年度。長期效益的項目很難短期衡量，只有老板自己能夠克服這一點。他知道這個是長期利益。
2013年流程信息化項目組成立的時候，做規(guī)劃的過程其實就是溝通的過程，幾乎跟所有的管理層反復溝通。當時有一個比較共同的疑慮，如果著眼于長期 利益，打通產(chǎn)業(yè)鏈，短時間內(nèi)很難看到明顯的效果，但是花的資源很大。做這種項目最少是千萬級的，國外的一些同行號稱幾年之內(nèi)要花幾億美金。你要很大的資源 投入，要動員很多人去做一件看上去好像邏輯上應該有好處，但是短時間內(nèi)不一定看到好處的變革。
在這個時候就是要看企業(yè)的領(lǐng)導人是不是一種堅定的信仰的方式來往前推，覺得我就是要賭這一把。現(xiàn)在改革比較成功的，其實都是一把手下很大決心做這個事情。
工業(yè)4.0不是一件產(chǎn)品，不是一個現(xiàn)成的解決方案，也不是一個軟件，它是一個方向。中國制造業(yè)在朝這個方向走的過程當中，最終目的是兩個：第一是更好滿足客戶的個性化需求，第二就是更高效、更降低成本、更柔性。
但是中國制造企業(yè)應該達成一個共識，不管工業(yè)4.0講得天花亂墜，你抓住了客戶，你就能夠占主導地位。從這點上來講，中國的制造企業(yè)將來都會有很大的競爭優(yōu)勢。
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