有一家企業(yè)，在最初創(chuàng)業(yè)的日子里，公章一直由老板親身使用和治理。若干年過往了，這家小企業(yè)經歷了風風雨雨，成長為了一家年收進上十億的中型企業(yè)。老板覺得已經無法承受親身治理公章的繁瑣，又苦惱于想不出兩全其美的辦法。有一天，他召集來了所有需要使用公章的部分負責人，在集思廣益之后，得出了一個主意：為鎖公章的保險箱配備兩把鎖，一把鎖的鑰匙配成若干份，交給每個需要用到公章的部分負責人;另一把鎖的鑰匙由直屬于老板的助理保管。每次部分負責人要用到公章的時候，只要向老板的助理申請，助理獲得老板的許可后，兩人即可共同使用鑰匙打開保險箱取得公章。而且，負責人和助理誰也沒有辦法單獨往挪用公章。
這件事情給了這位老板不少啟示：從公章治理的方法的今昔之比看得出，運作企業(yè)的方法是需要變化的，是變化促進了企業(yè)發(fā)展，假如在未來某一天如今的公章治理的方法再次被淘汰，也就代表著企業(yè)又“成長”了;但是現在企業(yè)內，存在更多的比公章治理還要復雜和難解決很多的“落伍的方法”，它們就像潛伏著的疾病一樣看不見也摸不著，帶來的題目卻總是層出不窮，想解決又抓不著要害。于是他想到：
有沒有什么辦法，能夠捉住“落伍的方法”，讓企業(yè)朝著正確的方向“成長”?
“落伍的方法”帶來了一個重要的概念 – “業(yè)務流程”。業(yè)務流程，簡單地看，它就是企業(yè)處理業(yè)務的步驟：公章治理的方法是業(yè)務流程，先由部分負責人提出申請，再由老板的助理審核，一些特殊的申請要求要向老板匯報并獲得許可，最后兩人共同開啟保險箱;但假如從更深層次的角度來看，業(yè)務流程就不僅僅是處理業(yè)務的步驟，它涵蓋了與企業(yè)的運作相關的各種各樣的要素，包括企業(yè)架構，戰(zhàn)略目標，資源分配，業(yè)務運作，治理制度等等：在公章治理的流程中，涵蓋了部分負責人和助理兩個職位，和各自相應的職責與匯報關系;涵蓋了申請的表單應該是什么樣，甚至是否需要表單，未來會不會有IT系統(tǒng)來實現申請和審批的自動化;涵蓋了在什么樣的情況下可以助理可以同意申請，什么樣的情況下助理要向老板匯報獲得許可，假如沒有嚴格按照流程執(zhí)行會產生什么題目，發(fā)生什么嚴格的后果，應該怎樣防范，應該如何來審查……業(yè)務流程包含了與業(yè)務執(zhí)行相關的豐富的信息，假如能夠捉住流程，改進流程，是不是就解決了“成長”的題目?
業(yè)務流程治理(Business process management)，就是這樣一門關注業(yè)務流程的企業(yè)治理的科學。它的目的在于，一方面確保業(yè)務流程的完整公道和被正確地執(zhí)行，另一方面確保業(yè)務流程朝著正確的方向變化，實現企業(yè)的“成長”。假如說企業(yè)是一個人，那么業(yè)務流程治理就是醫(yī)生，它既要給企業(yè)拍CT照片，反映企業(yè)的真實狀況，又要幫助企業(yè)開藥方，找到改進的方向。
業(yè)務流程治理，關注企業(yè)流程的設計，執(zhí)行，衡量，和優(yōu)化，它通過改進業(yè)務流程來提升企業(yè)的運營效果。與同樣關注流程的業(yè)務流程再造(Business process reengineering)不同，業(yè)務流程治理更為夸大，流程的改進不是一次“從頭再來”的大獲全勝，而是一個“積跬步，致千里”的持續(xù)過程。因此，成功的業(yè)務流程治理不是階段性的項目，而是一個長期運作于企業(yè)內的機制，并且與企業(yè)的眾多的與流程相關的治理主題融合在一起。
業(yè)務流程的設計，執(zhí)行，衡量和優(yōu)化等這些流程治理上的理念，對國內企業(yè)的治理實踐來說，可能是陌生的或很少嘗試過的，但它能為國內企業(yè)帶來的利益卻十分解渴。
治理的“幾張皮”現象在國內由來已久，ERP系統(tǒng)與實際業(yè)務脫鉤，質量程序文件與實際業(yè)務脫鉤，甚至企業(yè)的基本制度與實際業(yè)務脫鉤，大摞的文檔落滿灰塵或被鎖在柜子里，沒有發(fā)揮應有的作用。筆者就曾經參加過好些企業(yè)的內部質量會議，了解到一些企業(yè)為了追求短暫的利益，導致質量治理閉門造車，質量程序文件形同虛設，結果產品質量題目嚴重得足以危及到企業(yè)的存亡。這就是典型的治理不能落到實處，缺乏有效的執(zhí)行力，導致規(guī)定是一張皮，執(zhí)行是另一張皮的現象。這些面臨著質量危機的企業(yè)中，有的已經初步開始采納流程治理，在業(yè)務流程的設計中納進質量的要求，再通過流程治理對流程的執(zhí)行與控制采取有效措施，確保與質量相關的要求能夠被落實到企業(yè)的日常運作中往，終極獲得決定性的好轉。
信息化無疑是這些年企業(yè)中最為熱門的話題之一，但是很多實施過或有計劃實施ERP的企業(yè)都在頭疼這樣的一個題目，如何才能保證ERP系統(tǒng)跟上業(yè)務變化的步伐。“系統(tǒng)藍圖我現在還敢相信它，但是過幾個月我就不敢認它了”，一家能源行業(yè)的大型企業(yè)的CIO如是說，“我們今年還將面臨好幾家分公司的ERP推廣工作，假如單靠這樣的系統(tǒng)藍圖肯定完蛋…”。流程治理中的執(zhí)行十分關注如何將設計的流程，真實正確地轉化為IT系統(tǒng)的需求。采納流程治理，通過流程的推廣來帶動ERP的推廣，已經成為這家企業(yè)努力的方向。另外，由于IT系統(tǒng)也是業(yè)務流程的要素之一，因此流程治理中的變革也確保在流程變化的同時，IT系統(tǒng)要適應流程的新需求，這更讓這家企業(yè)堅定了采納流程治理的信心。
執(zhí)行的效率一直是企業(yè)十分關注的題目，盡管有強大的ERP系統(tǒng)進行日常數據的處理和整理，但是不少企業(yè)仍就不清楚“我的業(yè)務是如何增值的”，“是否還有上升的空間”等題目，其中一個關鍵的原因就是數據不能正確地反映到流程中。不少企業(yè)就碰到了這樣的題目，于是他們選擇流程治理來真實地再現業(yè)務流程中的“價值”。國內一家著名的家電制造企業(yè)，通過業(yè)務流程治理的方法在監(jiān)控訂單履約周期的試點工作中獲得了巨大的成功，不僅將履約周期反映到了真實的訂單執(zhí)行流程上，還從流程中找到了如何提升履約周期的關鍵點;另一家美資的世界500強企業(yè)，借助流程治理的方法識別了企業(yè)的“價值增值鏈”，并在此基礎上監(jiān)控出了在增值鏈的整體和局部上所消耗的本錢。
企業(yè)治理中的很多難點(如“兩張皮”等)，就像河的彼岸一樣，看得到卻很難有效地處理好。業(yè)務流程治理就像一艘船，企業(yè)的治理者可以“借船出海”，讓企業(yè)將這些難點處理得更有力，治理得更有效。然而，要想實現業(yè)務流程治理，駕駛好這艘船，卻是一項不輕松的工作。
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本文標題：淺談業(yè)務流程治理
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