剛剛過去的一段時(shí)間,對于一直缺乏利好消息的奇瑞來說,可謂是真正的多事之秋。
又一任銷售總經(jīng)理離職,創(chuàng)下了國內(nèi)車企的高管變幻新紀(jì)錄,自2003年至2015年近12年間,奇瑞汽車銷售公司已更換多達(dá)7位總經(jīng)理,時(shí)間最長的也不超過5年。這樣頻繁城頭變幻大王旗,直接的結(jié)果當(dāng)然是銷量持續(xù)走低。
回想8年前,奇瑞汽車的銷量從實(shí)現(xiàn)歷史最高點(diǎn)的第四名開始,到后來占據(jù)國內(nèi)銷售的接近半壁江山的2009年,奇瑞一直被視作中國汽車行業(yè)的“新希望”,但奈何這種美景沒有保持太久。2010年就開始迅速逆轉(zhuǎn),一路跌出前10,特別是2013年上半年公司銷售量大幅下滑,同比下降16.1%,其乘用車的市場份額也從2010年的5.5%降至現(xiàn)在的3.5%.
被遺失的核心競爭力
銷量下滑也許會(huì)是暫時(shí)的,但江湖地位的改變更加可怕。
2015年2月,“奇瑞捷豹路虎汽車公司”在上海舉辦了盛大的國產(chǎn)極光車型的上市儀式,作為奇瑞捷豹路虎合資公司的首款國產(chǎn)車型,本場新車上市儀式非常隆重,但令人驚奇的是奇瑞董事長兼總經(jīng)理尹同躍卻沒有獲邀出席,雖然作為合資公司,奇瑞占據(jù)了絕對優(yōu)勢的“大頭”,持股達(dá)到了50%.更令人驚愕的是,兩個(gè)在場高調(diào)發(fā)言的奇瑞捷豹路虎高層,通篇的高層中只字未提“奇瑞”兩字,只是反復(fù)提及了新品將堅(jiān)持路虎的品質(zhì)。所以盡管中國制造是奇瑞捷豹路虎車型最大的賣點(diǎn)之一,但路虎卻拒絕讓其國產(chǎn)車型同奇瑞產(chǎn)生任何的關(guān)聯(lián),奇瑞淪為路虎在華“富士康”代工廠的角色顯露無疑。
恐怕這樣的安排,很難不讓一直大力主導(dǎo)合資與轉(zhuǎn)向高端路線的尹同躍感到尷尬和懊惱。
但面對這樣的窘境,也許最需要反思的是他這個(gè)當(dāng)家人。
對于奇瑞的困境,核心競爭力理論的締造者,著名戰(zhàn)略管理大師,加里-哈默爾對有著精妙的闡述:“很多公司在最初依靠性價(jià)比優(yōu)勢獲得市場,但很快就會(huì)面臨被替代甚至消亡的命運(yùn),是因?yàn)樗麄儧]有自己賴以生存的核心優(yōu)勢,這是其他人難以模仿和跨越的優(yōu)勢。”在哈默爾看來,核心競爭力并不是某項(xiàng)單一的能力,這恐怕也是之前這一理念被深刻誤解之處。畢竟在工業(yè)時(shí)代,一招鮮雖不能吃遍天,但往往能獲得暫時(shí)不錯(cuò)的市場表現(xiàn)。而如今在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,企業(yè)競爭的速度和強(qiáng)度都在加劇,重新看待企業(yè)的核心競爭力十分有必要。
哈默爾表示,很多人似乎已經(jīng)忘記,核心競爭力首先是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力,尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。核心競爭力不僅僅是整合各種能力要素,同時(shí)它還意味著對工作進(jìn)行組織和提供價(jià)值。核心競爭力,是溝通,是參與,是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。它涉及所有職能部門和很多級(jí)別的員工,其實(shí)并不是某種固化的能力,反而是一種不斷提升運(yùn)營流程的能力。
與其他管理大師相比,加里。哈默爾的經(jīng)歷比較平淡和順?biāo),但不妨礙其佳作迭出,并影響深遠(yuǎn)。他出生于1954年,是Strategos公司的董事長暨創(chuàng)辦人,也是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授。作為戰(zhàn)略研究的最前沿大師,他曾被《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》譽(yù)為“世界一流的戰(zhàn)略大師”;《財(cái)富》雜志稱他為“當(dāng)今商界戰(zhàn)略管理的領(lǐng)路人”;在2001年美國《商業(yè)周刊》“全球管理大師”的評(píng)選中,他位列第四,可謂聲名顯赫。戰(zhàn)略意圖、核心競爭力、戰(zhàn)略構(gòu)筑、行業(yè)前瞻,這一系列影響深遠(yuǎn)的革命性概念,都是由他提出的,從而改變了許多知名企業(yè)的戰(zhàn)略重心和戰(zhàn)略內(nèi)容。
競爭力也是組織力和流程力
在他看來,如今的工業(yè)時(shí)代,人們掌握的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)已經(jīng)趨同,上下游的供應(yīng)鏈的選擇其實(shí)也都在某些固定的范圍內(nèi),這種高度同質(zhì)化的競爭環(huán)境下,誰都有可能會(huì)贏,但也讓競爭變得更難,需要組織在面臨快速變革的過程中,不斷重塑自己的核心能力;谶@個(gè)背景他也在《競爭大未來》一書中指出,企業(yè)必須打破舊有的思想框架,以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構(gòu),把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力,從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。
回到奇瑞的案例,其實(shí)從早年的銷售情況來看,其一直被定義為廉價(jià)型經(jīng)濟(jì)款轎車,好比大眾誕生之初,成為國人的心頭好。但這種性價(jià)比優(yōu)勢,卻成為了尹同躍心中的痛楚,工程師出身的他擁有自己的造車夢,強(qiáng)烈希望轉(zhuǎn)型,所以開始研發(fā)中高端轎車,也從某些知名車企挖到了大批人才,并且積極展開與國外車企的合資合作。但他似乎忘記最關(guān)鍵的一點(diǎn),就是奇瑞的核心實(shí)力其實(shí)并不在中高端轎車領(lǐng)域。反而在前兩年奇瑞的低端市場迅速被比亞迪占領(lǐng)。在喪失了原有主流市場之后,由于企業(yè)內(nèi)部分裂為兩派,整個(gè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)也是高端與低端對立,從而出現(xiàn)了人浮于事,高管頻頻離職,銷量一路下滑的困境。
總結(jié)其問題,關(guān)鍵就在于,沒有準(zhǔn)確定義自己的核心競爭力,內(nèi)部的運(yùn)營流程沒有梳理順暢。特別是用人領(lǐng)域,可謂問題重重,創(chuàng)業(yè)元老與空降兵紛爭不斷,出問題只是遲早的事情。
在哈默爾看來,很多人對核心競爭力的誤讀就是,以為只要有單一的研發(fā)能力和產(chǎn)品能力就可以,其實(shí)是非常片面的。企業(yè)本來就是一個(gè)有機(jī)組織體,單一的研發(fā)和生產(chǎn)能力,如果沒有其他版塊流程的配合與助推,這種所謂的能力就是有限的,是很容易被超越的,絕對不能稱之為核心競爭力。
有趣的是,雖然哈默爾是影響當(dāng)代中國企業(yè)最深的西方管理學(xué)大師之一,他的理念也具有極高的知名度,但他恰恰也是最被誤讀的大師之一。之前與張瑞敏的對談讓他被中國媒體多次報(bào)道,甚至有人稱他讓張瑞敏消滅中層。但在哈默爾看來企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn),核心競爭力要鞏固,首先要完成的恰恰是組織與流程的重構(gòu)。
回到奇瑞的案例,尹同躍自己是技術(shù)大拿,多年也醉心于研發(fā)提升,奇瑞也算在這個(gè)領(lǐng)域有一定建樹,但遺憾的是,汽車市場其實(shí)早就陷入紅海競爭的階段,只是在原有基礎(chǔ)上的少量提升早就不能滿足客戶的需求。比亞迪如今出現(xiàn)的問題,也可以說與奇瑞有類似之處,但比亞迪的內(nèi)部管理架構(gòu)更加清晰穩(wěn)定,高管也沒有頻頻調(diào)換,似乎比奇瑞在管理方面還更有優(yōu)勢。奇瑞內(nèi)部認(rèn)為,尹同躍的管理就是加班文化,沒有融合也沒有太多的組織創(chuàng)新,導(dǎo)致內(nèi)部分裂為兩個(gè)陣營,即便推出新品,也會(huì)在銷售端相互打架。而最初的奇瑞是創(chuàng)業(yè)型的公司,管理的架構(gòu)和職能本來就不是清晰明確,如今出現(xiàn)重重危機(jī),作為當(dāng)家人的尹同躍也許必須痛下決心,徹底變革組織流程,否則別說是造車,也許生存都將變得更加艱難。
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本文標(biāo)題:重塑“核心競爭力”從組織變革開始
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