流程管理最樸素的原理:“讓具體干活的人知道怎么干活”。企業(yè)為了提升管理,引入了各種管理理念,建立了各種管理體系,而最終各管理體系的要求要落實在一套業(yè)務流程中。通過流程管理實現(xiàn)對各管理體系的集成,從而形成一套統(tǒng)一的對實際業(yè)務運作的描述和指導。
企業(yè)要形成一套和業(yè)務緊密結(jié)合、對業(yè)務能起到明確指導作用的業(yè)務流程,就不能“拍腦袋就來”,需要注意三個方面。
第一、要用現(xiàn)場版一步步的流程來暴露問題,不要抽象、美化流程。
曾經(jīng)有家企業(yè)畫了一個物流入庫流程,描述成這樣“申購-審批-下單-到貨-驗收-入庫”,來交流他的困惑,“怎么從這個流程中找到問題、分析優(yōu)化、提升解決,指導業(yè)務呢”?
流程描述到這個顆粒度,是發(fā)現(xiàn)不了問題的。這個流程太標準和典型了,而我們要的是現(xiàn)場的實際發(fā)生的情況:申購是否電腦上誤操作了3次,審批是否排隊等了2天,反復找領(lǐng)導4次,下單是否和供應商糾纏2回,到貨時候的在場人是否缺位,驗收的時候是否敷衍結(jié)果埋下隱患,入庫以后是否從臺帳到電腦上的信息反映延遲了3天。
也就是說,為了讓流程描述貼近業(yè)務,就要帶著筆和紙、照相機、錄像機,到現(xiàn)場去,一個動作一個動作去跟,那個采購計劃員一天8小時是怎么消耗的、結(jié)果又加班4個小時是為了什么,那個采購經(jīng)理畫的10個圈都畫在什么單據(jù)上、為什么要畫,這樣才可能去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題,從而達到業(yè)務改進。我們要的“現(xiàn)場實錄”版本的流程描述,而不是幾個管理參謀人員在辦公室里邏輯想像出來的、抽象美化過的簡潔流程。
第二,不要流水帳流程,通過流程多一些維度和屬性信息,集成各管理體系的要求。
流水賬流程圖只描述業(yè)務的流水賬流轉(zhuǎn)和主體的跟隨標注情況,好的流程圖應該是一種“跨職能的垂直活動流轉(zhuǎn)圖”,它不僅描述流程的流轉(zhuǎn)過程,而且能讓人一目了然地看出這個流程涉及哪些部門/崗位、這個部門/崗位在這個流程里一共做了哪些活動、流程的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌部門、明確了流程的節(jié)點責任人、流程的執(zhí)行要點等。
在流程的每一節(jié)點,還可以附加以下屬性信息:
1)ISO9000或者內(nèi)控等管理體系的要求:將各管理體系的要求作為屬性標簽,添加到流程的具體活動節(jié)點上。
2)時間要求:如流程活動中“采購申請?zhí)峤?rdquo;的執(zhí)行時間應該在每月5號,某個環(huán)節(jié)的審核時間要求在1天內(nèi)等,通過時間要素的明確使流程的運作形成固定節(jié)拍。
第三,跳出流程來認識流程、“見木也見林”。
如果“只見木不見林”,一頭扎進一個具體流程去描述,不能從整體上來認識流程的話,往往會導致三個方面的問題:
業(yè)務活動的切分不清晰,不知道哪些工作應該歸入哪個流程,可能就會在流程描述的時候造成冗余或遺漏,不是兩個流程彼此有重復的部分,就是兩個流程都遺漏了一段;
各人對業(yè)務顆粒度的理解不一致、流程描述口徑不一致,有的流程描述地特別宏觀粗放,把業(yè)務的顆粒度做的很大,有的流程則摳的特別細、甚至細化到崗位內(nèi)部執(zhí)行的逐個動作;
流程之間的關(guān)系不清晰,只注意了本流程的內(nèi)部,難以把握流程的上家(內(nèi)外部供應商)和下家(內(nèi)外部客戶)。
因此,流程不是對VISIO符號的簡單引用,也不是對流程的很多底層細節(jié)進行100%的機械描摹,一套清楚描述的流程文件應有以下作用:
體現(xiàn)和落實企業(yè)戰(zhàn)略的要求,明晰核心業(yè)務;
展現(xiàn)出每個流程上的跨部門、跨崗位的協(xié)同全貌和工作走向;
集成各管理體系要求和最佳實踐,落實到具體的流程活動,為企業(yè)所有業(yè)務人員提供一套統(tǒng)一的工作指引;
幫助建立流程導向的組織架構(gòu),和人力資源部門維護的“部門職責”“崗位職責”能夠?qū)饋怼?/p>
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本文標題:企業(yè)流程與業(yè)務相結(jié)合實現(xiàn)管理提升
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