M公司具有非常良好的經(jīng)營業(yè)績，在業(yè)內(nèi)具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，公司在管理上也采用了世界知名的管理軟件，似乎應(yīng)該一切安好。但這卻是一家經(jīng)營水平和管理水平（起碼在供應(yīng)鏈管理方面）有著巨大差異的公司，也許正是因為良好的經(jīng)營業(yè)績掩蓋了管理上的問題。其未來業(yè)績下滑之時，就是管理變革之際。當(dāng)然，未雨綢繆是最佳選擇。

    M公司目前同時存在爆倉（呆貨），缺貨（追貨）和渠道搶貨的問題。爆倉和缺貨的并存大家容易理解，而搶貨是具有分銷網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)所獨有的。因為這些企業(yè)沒有主動的補貨計劃，都采用的是“要貨制”，制造企業(yè)對渠道的供貨管理完全由下屬分公司或經(jīng)銷商來決定，或者完全由掌握貨源的總倉來決定，下屬各分公司或經(jīng)銷商隨意創(chuàng)建訂單占住貨源，或總倉基于主觀意愿分配貨源等情況十分正常。特別是對于優(yōu)勢貨源，即使暫時無需求，各下屬公司為了避免所謂可能的未來缺貨，而事先搶占，造成進(jìn)一步的庫存分配失衡而進(jìn)入惡性循環(huán)。

    當(dāng)你了解了M公司管理規(guī)則的設(shè)計就不難理解其三貨并存的主要原因所在：

計劃職能設(shè)計（需求計劃，生產(chǎn)計劃，采購計劃，補貨計劃）

    公司的需求計劃管理部門僅為一個四級部門，并且只負(fù)責(zé)主要產(chǎn)品的短期2個月滾動預(yù)測（預(yù)測期間過短，無法覆蓋4個月的制造提前期）。其余產(chǎn)品不做預(yù)測，僅按庫存水平（成品或原料）進(jìn)行補貨，并且職能分布在其他部門，包括采購等。同時也不做新產(chǎn)品和促銷預(yù)測，或考慮其對正常產(chǎn)品的影響。

    另外，對于僅作預(yù)測的主要產(chǎn)品，其銷售，市場也完全不參與到預(yù)測過程中。該公司有自己的終端銷售和加盟店，門店的新開計劃，產(chǎn)品的上樣率，銷售的激勵政策，新產(chǎn)品的促銷等都對預(yù)測產(chǎn)生重大的影響，但均沒有正規(guī)渠道反饋到預(yù)測的編制部門。

KPI體系設(shè)計

    該公司在KPI上吃大鍋飯，比如訂單交付率和庫存周轉(zhuǎn)率幾乎人人有責(zé)（實為人人無責(zé)），包括倉庫。各部門因此各自對各自負(fù)責(zé)，需求計劃完全得不到尊重和有效執(zhí)行：

    a. 銷售部門：為確保交付率不停創(chuàng)建訂單來占有貨源，但為避免壓貨而延遲取貨，導(dǎo)致內(nèi)部貨源分配嚴(yán)重失衡，形成虛虛實實的缺貨和搶貨現(xiàn)象。

    b. 制造部門：不尊重需求計劃，為提高周轉(zhuǎn)率擅自調(diào)整需求計劃，導(dǎo)致庫存失衡

    c. 倉庫部門：為提高周轉(zhuǎn)率對供應(yīng)商采取延遲收貨或者直接拒收等，無論何種物料。

    d. 采購部門：當(dāng)庫存過高，如超過60天，則不再下達(dá)采購訂單，無論何種物料。除了庫存周轉(zhuǎn)率，管理層對采購管理的評估指標(biāo)也比較只有成本。導(dǎo)致如下問題：供應(yīng)商交付準(zhǔn)時性，交付數(shù)量偏差率，交付質(zhì)量合格率等都不做統(tǒng)計和評估。供應(yīng)商采購批量和提前期也不做要求。供應(yīng)商尋源和訂單管理不相互獨立。結(jié)果大家可以預(yù)料。

管理層更關(guān)注事后處理，開展各種主題運動

    管理層在一段時期內(nèi)發(fā)起一個主題活動，當(dāng)庫存高了就發(fā)起降庫存，處理呆貨的運動。如果缺貨頻繁，并且被加盟商和商場嚴(yán)重投訴，則每周發(fā)起追貨主題會議。查明為何出現(xiàn)缺貨的原因，但一切已經(jīng)無從查起，因為計劃和執(zhí)行完全失控。由于沒有層層相扣的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，所以不知道是預(yù)測不準(zhǔn)責(zé)任更大，還是采購和生產(chǎn)執(zhí)行不力貢獻(xiàn)更多。

    當(dāng)庫存積壓達(dá)到一定程度后，管理層還會下達(dá)倉庫拒絕收貨和采購?fù)Ｖ瓜聠蔚炔划?dāng)行政指令。

其他管理措施

    推行先進(jìn)先出和序列號管理等其認(rèn)為可能影響庫存管理行為的措施，如通過先進(jìn)先出措施避免高齡庫存的潛在損耗，通過序列號實現(xiàn)單品跟蹤來實現(xiàn)對下屬分公司或分倉呆滯庫存的減值計提懲罰。但先進(jìn)先出和序列號管理本身不是產(chǎn)生呆貨的主要原因。大幅增加了管理成本，但確沒有起到應(yīng)有的效果。

    推進(jìn)前端零售解決方案的信息化管理，加強對訂單有效性的管控，并實現(xiàn)準(zhǔn)確快速的訂單承諾。 也就是減少和避免無效訂單對供應(yīng)鏈的影響，并且快速準(zhǔn)確告知客戶訂單的交付期。但這個措施對減少呆貨和避免缺貨和搶貨并沒有直接影響，雖然前端的有效訂單信息對整個供應(yīng)鏈的執(zhí)行有著重要影響，但如果沒有有效利用訂單信息提升預(yù)測準(zhǔn)確性，則對計劃改善沒有作用。

    從上述方案可以看出，所有措施的指向都是降低呆貨，以及通過信息透明減少搶貨。沒有任何的措施是可以減少缺貨，并且通過降低缺貨來本質(zhì)上避免搶貨。同時上述的部分措施由于一刀切的行為，反而會加重部分產(chǎn)品的缺貨，造成進(jìn)一步的庫存失衡。
   
    從事后處理轉(zhuǎn)向事前預(yù)防，關(guān)注執(zhí)行，更加關(guān)注源頭計劃的準(zhǔn)確性

    改善建議一：建立完善的需求預(yù)測管理體系

    a. 基于終端訂單數(shù)據(jù)（非工廠出貨）進(jìn)行預(yù)測，并且建立需求計劃與銷售市場部門聯(lián)動的預(yù)測機制，將前端的市場信息，如產(chǎn)品上樣率，開店計劃，促銷信息等準(zhǔn)確及時傳遞到需求部門。

    b. 再通過分銷網(wǎng)絡(luò)，在考慮各級安全庫存，總分倉現(xiàn)有庫存的基礎(chǔ)上，逐級推送計算補貨建議。

    c. 安全庫存也是基于未來需求動態(tài)更新，而非傳統(tǒng)的以不變應(yīng)萬變的固定庫存值模式。

    d. 需求計劃建立在真實終端數(shù)據(jù)以及通路庫存完全透明的基礎(chǔ)上，并且提供了完整的分銷網(wǎng)絡(luò)配送建議，單一被動的要貨模式被上下協(xié)同的補貨計劃所取代，避免了無序搶貨的狀況。
   
    改善建議二：提升計劃的執(zhí)行力，包括需求與供應(yīng)計劃的協(xié)同

    基于產(chǎn)能限制評估需求預(yù)測，與制造部門進(jìn)行協(xié)同達(dá)成一致確認(rèn)的限制性需求預(yù)測，基于這個限制性需求預(yù)測去驅(qū)動生產(chǎn)計劃和采購計劃，并嚴(yán)格執(zhí)行。

    改善建議三：建議M公司對供應(yīng)鏈流程進(jìn)行審計，精確定位改善環(huán)節(jié)

    通過對數(shù)據(jù)而非流程對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行審計，精確定位各環(huán)節(jié)的管理偏差。找出“三貨“產(chǎn)生的主要原因所在，比如是否采購沒有按照采購計劃進(jìn)行采購，是否實際提前期與計劃偏差很大，不能準(zhǔn)時交付，是否物料交付的合格率太低，是否生產(chǎn)訂單與生產(chǎn)計劃

    差異較大，是否成品合格率較低等，并進(jìn)行全面的整改。 

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本文標(biāo)題：如何解決三貨（呆貨，缺貨和搶貨）的困惑

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