在供應商管理上，很多本土企業(yè)的誤區(qū)是過分依賴市場競爭。市場經(jīng)濟，依賴市場競爭沒錯。但過猶不及，當它成為工具箱里的唯一一把錘子的時候，問題就來了。
比如采購價格降不下來了，好啊，那就再導入一個供應商，給增加競爭。比如2+1甚至成為一些公司的政策，即一個料號，兩個供應商在做，第三個供應商也已經(jīng)資格化好了，一旦公司沒法從那兩個供應商得到想要得到的，第三個供應商就入場了。有的公司甚至推行3+1的政策。這都是些大公司，動輒百億級的營收，動輒幾十億、成百億的采購額，是行業(yè)或者地區(qū)舉足輕重。
這些公司的邏輯如下：我們拿不到更多降價是因為議價能力不強，議價能力不強是因為供方市場競爭不充分，供方市場競爭不充分是因為供應商太少。不過仔細想想，在存在一定的競爭的情況下，比如已經(jīng)有兩三家供應商在供貨，我們拿不到更多的降價往往是由于三個原因：（1）議價能力不足，因為我們的業(yè)務占供應商的總業(yè)務比例太低；（2）供應商沒法把成本做得更低，比如沒有規(guī)模效益；（3）供應商有的降，但我們沒有能力，要不到應該得到的降價。就前兩個原因來說，導入更多的供應商只能讓我們占供應商的業(yè)務比例更低，導致議價能力更低；除非是量非常大，已經(jīng)超過供應商的規(guī)模效益臨界點，導入的供應商越多，規(guī)模效益越低，供應鏈的成本反倒上升。就第三個原因來說，導入更多的供應商雖說有好處，也不是最佳的解決方案----你的管理能力不足，沒法拿到應該拿到的，那是內(nèi)功問題，解決方案在于提高管理能力，比如雇更優(yōu)秀的員工，導入更多的供應商是個更昂貴的解決方案。
所以，導入更多的供應商以增加競爭，借助市場競爭來降本上往往難以自圓其說。
有的供應商出于市場宣傳、打入大客戶等目的，往往以低盈利、不盈利甚至虧本的方式打入，給采購方更好的價格，這讓導入更多供應商的做法在表面上看是有成效的。但長遠以來，更多的情況下卻讓問題變得更糟糕：為了讓新供應商滿意，你必須得給他們更多的業(yè)務，這讓原來的供應商所得的份額更小，你對那些供應商的議價權就更�。蝗绻屝鹿⿷坛洚斈愕墓ぞ�，只是一次性地借新供應商壓服老供應商，但新供應商得不到更多的生意，無利可圖，后續(xù)績效就是問題。從供應商層面看，企業(yè)即使在料號層次一時得到了想要的，但卻以供應商層面的優(yōu)化為代價，突出的問題就是供應商數(shù)量膨脹、整體供應商績效下降。
這在那些產(chǎn)品大眾化嚴重的行業(yè)尤其明顯。在那些行業(yè)，整個行業(yè)的利潤薄如剃刀，供方市場的競爭其實已經(jīng)很充分，采購導入更多市場競爭的作為，其實都是在擠壓供應商的最后一塊銀元。導入更多的供應商，僧多粥少，優(yōu)質(zhì)供應商就逐漸退出：要么是自己選擇退出，要么是劣幣驅(qū)逐良幣，由于價格原因被劣質(zhì)供應商淘汰----優(yōu)質(zhì)供應商往往不是價格最低的。如果供應商都差不多，為了盈利，大家就只有在質(zhì)量、服務上做手腳，導致整個供應商群的績效更差。兩種結果都一樣：價格是降下來了，但質(zhì)量和供應商績效也跟著降。多輪降價后，供應商負擔不起研發(fā)和客服，就成了光桿司令的小老板，外加一幫民工：接電話的是老板、接訂單的是老板、送貨的是老板、要賬的還是老板。我們都在講產(chǎn)業(yè)升級，靠這樣的供應商行嗎？
過分依賴市場競爭，其實是談判降價上走到極端。根本原因呢，是因為企業(yè)自己的管理能力不夠，所以不得不依賴外力。這就像媽媽們沒辦法對付孩子了，就用狼來了嚇唬孩子一樣。管理能力不足，自己得不到應得的，就只有導入更多的競爭；管理能力不足，就沒法推動流程優(yōu)化、設計優(yōu)化等高階段降本。我這些年訪問了很多本土企業(yè)，有的企業(yè)都是幾十億、百億級的規(guī)模了，管理供應商的員工平均工齡也就兩三年。這些員工沒有足夠的經(jīng)驗和能力，對外沒法有效管理供應商，得到公司應得的；對內(nèi)管理設計和生產(chǎn)等內(nèi)部客戶，通過理順需求來理順供應。能做的就只有借助市場競爭，導入一個又一個的供應商來。公司的降本壓力大，采購沒能力推動更高層次的降本，就只有在談判降價上走到極端，由雙贏變單贏，最后是雙輸。
逆向競標，或者叫反向拍賣、網(wǎng)上逆向拍賣，可以說是借助市場競爭的極端。這種方法是針對具體的采購項，邀請多個供應商通過網(wǎng)絡競標，供應商能實時知道自己的報價在眾多競爭對手中的相對位置。逆向競標制造了異常透明的小市場，對于通用性強、需求規(guī)范明確、供應商多的產(chǎn)品，不失為一種有效的方式，一方面取得最好的價格，另一方面也縮短了談判過程。但是，有些公司出于降本壓力，在主要的生產(chǎn)材料上都頻繁啟動逆向競標。比如有個千億級的制造商，每半年就跟供應商來次逆向競標。幾輪下來，供應商的利潤已被榨干，陷入整體崩潰的邊緣。
單純地依賴市場競爭來管理供應商，是推動更高層次供應鏈降本的大障礙，也是沒法從更廣泛的角度來提高供應商績效的一大根源。這種方式注定買賣雙方是短期關系。在短期關系下，與供應商的協(xié)作就注定難以深化。就拿供應商的早期介入設計，如果供應商知道自己可能在下一輪的競標中淘汰出局，它能盡力投入自己所有，幫助采購方優(yōu)化設計，把成本設計下來？特別是把自己的知識產(chǎn)權投入，看著它在第二輪競標中落入競爭對手的手中？離開了深度協(xié)作，流程優(yōu)化、設計優(yōu)化等高階段降本就幾無可能。
企業(yè)想法制造完全的市場競爭，其假定是市場競爭不完全，就沒有辦法管理供應商。其實這是誤解，一個很大的誤解。不完全競爭是人類社會的標志，也是人類社會有別于動物界之處：我們只有一個配偶，先生不聽話，太太們也不能說多找一個，導入競爭；大多家庭都只有一個孩子，即使有多個孩子，孩子不聽話，解決方案也不是把孩子給"淘汰"了，趕出家門。太太們總有辦法，讓先生們做她們想叫做的事；父母們總有足夠多的方法，讓孩子們做應該做的事。
那企業(yè)為什么這么依賴市場來管理供應商呢？除了前面說的沒有能力外，更主要的是不愿意尋求更好的做法：市場壓力大，很多企業(yè)都活在當下，談判降價投入少，見效快，就成了企業(yè)降本的捷徑而被濫用。這種做法從本質(zhì)上并沒有解決問題，而是把問題轉(zhuǎn)嫁給別人罷了，而且在轉(zhuǎn)嫁過程中讓問題變得更糟糕，其短期利益是以長期利益為代價、料號層次的優(yōu)化是以供應商層面的不優(yōu)化為代價。
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本文標題：你不能過份依賴市場來管供應商
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