在我國(guó)中小企業(yè)中很少企業(yè)有自己的文化，即使有那也是在做體系等時(shí)候做出來的樣子，沒有真正的落實(shí)到實(shí)處。長(zhǎng)期以來，很多企業(yè)都是以職能部門為核心的，等級(jí)制度是管理的游戲規(guī)則。可以想象，每個(gè)員工最關(guān)心的是：在工作匯報(bào)時(shí)，如何讓自已上司的臉色更好看。而上司們都有自已一套風(fēng)格各異的評(píng)價(jià)方式，真正理解上司評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的人在組織中就更容易生存，于是許多企業(yè)就形成以上司為中心而不是以客戶為中心的組織文化。在這樣的組織里，更側(cè)重于上下級(jí)之間的縱向管理力度，既然衡量自已干的好壞的權(quán)力都掌握在上級(jí)手上，故而企業(yè)員工平時(shí)就忽視了職能部門之間的橫向配合管理，員工更缺少極積主動(dòng)學(xué)習(xí)和使用企業(yè)管理知識(shí)的動(dòng)力，多一事不如少一事輕松，踢皮球、推卸責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生。

    每個(gè)行業(yè)，每個(gè)企業(yè)在數(shù)據(jù)管理上都有自已的管理節(jié)奏。如果等老板決策，各部門人員僅僅是老板決策忠實(shí)的執(zhí)實(shí)者。那就響當(dāng)于老板在獨(dú)唱，優(yōu)點(diǎn)是管理高度統(tǒng)一，缺點(diǎn)是通過層層管理，傳達(dá)失真，由于等待上級(jí)決策時(shí)間過長(zhǎng)，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)就慢。各部門尤如緊隨老板管理的伴唱，時(shí)常慢了半拍。員工是不發(fā)聲的舞伴，舞蹈動(dòng)作與老板獨(dú)唱節(jié)奏明顯不協(xié)調(diào)。

    一個(gè)人無論多偉大也不可能不犯錯(cuò)誤，故而企業(yè)管理需要一套糾錯(cuò)機(jī)制，靠制度來糾正個(gè)人的錯(cuò)誤，減少成本浪費(fèi)，使企業(yè)依靠制度而長(zhǎng)久。ERP上成功之后，在日常數(shù)據(jù)管理運(yùn)作中本身就具備一整套糾錯(cuò)機(jī)制。

    應(yīng)當(dāng)看到ERP是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)比較成熟、法制比較健全環(huán)境下的西方產(chǎn)物。中國(guó)中小企業(yè)受到一些封建意識(shí)、官本位文化和小農(nóng)經(jīng)濟(jì)思維影響，家族共同管理企業(yè)，管理關(guān)鍵崗位（最普遍地現(xiàn)象是同時(shí)管銀行現(xiàn)金采購(gòu)但帳目管理不規(guī)范）常由家族成員或是老板的親戚朋友管控，外來的職業(yè)經(jīng)理人也很難按普通員工加以要求，即使能力不符職位要求。也無從考評(píng)。員工認(rèn)為自已份內(nèi)的事作好上級(jí)認(rèn)可就好。企業(yè)管理不足之處那是老板的事，若企業(yè)要求員工進(jìn)一步分擔(dān)ERP數(shù)據(jù)管理工作，就會(huì)感到自已被額外增加了工作會(huì)排斥，這也與企業(yè)之前在工作中已養(yǎng)成的觀念有關(guān)。

    了解、認(rèn)知和決解ERP項(xiàng)目中這類問題的關(guān)鍵在于老板或企業(yè)高層對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)管理認(rèn)識(shí)，企業(yè)管理層通過ERP項(xiàng)目的學(xué)習(xí)，也是了解一套數(shù)據(jù)管理糾錯(cuò)機(jī)制運(yùn)作的好方法。上ERP項(xiàng)目的過程也是專業(yè)數(shù)據(jù)管理知識(shí)由ERP項(xiàng)目實(shí)施帶動(dòng)運(yùn)作起來后，通過ERP軟件這個(gè)載體轉(zhuǎn)移，企業(yè)管理層接收的一個(gè)過程。

    如果企業(yè)在這之前工作中沒有形成一個(gè)學(xué)習(xí)的氛圍，接受新的管理知識(shí)能力較差，這會(huì)使企業(yè)上ERP項(xiàng)目時(shí)，數(shù)據(jù)管理解決問題過程當(dāng)中形成雙方無效溝通，阻礙實(shí)際問題的解決。

    雙方就數(shù)據(jù)管理企業(yè)的實(shí)際問題通溝時(shí)，雙方的知識(shí)層面發(fā)生的斷層，其中一人由于知識(shí)量不足，聽不懂另一人表達(dá)的事項(xiàng)，就會(huì)造成雙方無效的溝通。知識(shí)量不足必須通過學(xué)習(xí)彌補(bǔ)雙方知識(shí)層面的斷層，從而達(dá)到雙方在認(rèn)知水平在大體相同的水平階段才好交流，才是有效的溝通。古人云：富不學(xué)富不長(zhǎng)，窮不學(xué)窮不盡。

    上ERP前，現(xiàn)有生產(chǎn)基礎(chǔ)資料基礎(chǔ)支持著現(xiàn)有生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理流程。企業(yè)如果上ERP時(shí)沒有先學(xué)習(xí)生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理知識(shí)，形成一個(gè)整體概念。對(duì)搭建新的數(shù)據(jù)管理機(jī)制就會(huì)不理解，上ERP經(jīng)歷陣痛期才能完成管理觀念的轉(zhuǎn)變，接受數(shù)據(jù)管理知識(shí)轉(zhuǎn)移。

    通過學(xué)習(xí)，管理層應(yīng)站在數(shù)據(jù)管理模型運(yùn)作的高度形成整體概念，才能對(duì)已上ERP的數(shù)據(jù)管理工作形成正確指導(dǎo)意見。通過企業(yè)沒上ERP前原有模型與ERP目標(biāo)模型的對(duì)比區(qū)別，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)ERP目標(biāo)模式要成功很重要的一條是基礎(chǔ)資料重新整理一遍的質(zhì)量。會(huì)計(jì)行業(yè)有句行話，輸入的是垃圾，輸出的也是垃圾。只有在基礎(chǔ)資料整理質(zhì)量滿足上ERP的要求時(shí)，ERP才能在企業(yè)使用過程中充分發(fā)揮功效。如果老板和高層不懂參與ERP的管理數(shù)據(jù)模式，簡(jiǎn)單地將ERP理解為與日常生產(chǎn)管理體制不搭邊的ERP技術(shù)問題，上了ERP還是停留在舊的管理方法指揮公司，ERP運(yùn)作效率就會(huì)低下，就如陳啟申老師所說，屁股指揮大腦。

    為避免上述錯(cuò)誤，老板或高層要通過學(xué)習(xí)站在數(shù)據(jù)模型的高度制作ERP目標(biāo)計(jì)劃，對(duì)投入多少人力和資金，希望得到什么樣的管理結(jié)果，要貼合企業(yè)的實(shí)際需求，較易實(shí)施成功的目標(biāo)。在計(jì)劃階段如圖所示，下面的觀點(diǎn)是正確地。

    上ERP就是增加企業(yè)規(guī)范性管理的一個(gè)過程。上ERP項(xiàng)目階段，既要增加平時(shí)的時(shí)間投入，而且規(guī)范性操作要求自然是比企業(yè)慣有的靈活解決問題的方式會(huì)讓員工感到要麻煩的多，故而會(huì)有所排斥。作為老板要有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，要么就不要上ERP項(xiàng)目，要上就要對(duì)ERP項(xiàng)目組指導(dǎo)企業(yè)新舊操作數(shù)據(jù)習(xí)慣的引導(dǎo), 加強(qiáng)橫向管理力度，予以理解和支持。老板應(yīng)處于后勤保障位置上，時(shí)常關(guān)注ERP項(xiàng)目當(dāng)前困難，為解決企業(yè)上項(xiàng)目過程中的實(shí)際問題而盡可能的提供資源，為項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人優(yōu)化選取實(shí)施方案提供必要的內(nèi)部信息支持。

    老板認(rèn)為只要簡(jiǎn)單地減少對(duì)ERP預(yù)期目標(biāo)值，就能快速的繞過困難，實(shí)現(xiàn)ERP項(xiàng)目其他預(yù)期值。對(duì)本階段ERP培訓(xùn)內(nèi)容會(huì)根據(jù)員工接受的程度區(qū)別對(duì)待。員工接受部份重點(diǎn)完成，抵觸部份允許跳過，結(jié)果是沒有起到整體規(guī)范管理的目標(biāo)。而本期ERP培訓(xùn)計(jì)劃是一個(gè)完整的數(shù)據(jù)管理架構(gòu)，不是能隨便或缺地，如果在科學(xué)的數(shù)據(jù)管理機(jī)制的專業(yè)知識(shí)面前，老板或高層缺少一個(gè)完整的數(shù)據(jù)模型概念就很容易犯上述錯(cuò)誤。

    中小企業(yè)舊的管理習(xí)慣較難直接撼動(dòng)，故而需要充分了解現(xiàn)場(chǎng)員工舊的操作習(xí)慣與新的規(guī)范操作要求之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，對(duì)員工講清楚新的規(guī)范操作要求對(duì)應(yīng)舊的操作習(xí)慣的對(duì)應(yīng)關(guān)系。使員工在你提出管理要求之初，感到依照舊的操作習(xí)慣的章法能很快找到對(duì)應(yīng)新的規(guī)范操作，使他們能較快速接受你的管理要求。

    有的企業(yè)高層在ERP項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)向全體員工宣傳，上ERP是大家很好地一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，用ERP管理企業(yè)是大勢(shì)所趨，以后不會(huì)ERP操作的員工會(huì)被企業(yè)所淘汰，不用ERP的企業(yè)會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。并且宣布如果ERP上線成功了，會(huì)對(duì)有功人員作出適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，企業(yè)高層和老板對(duì)項(xiàng)目組成員都十分尊重，有虛心好問的姿勢(shì)，以實(shí)際行動(dòng)帶動(dòng)全體員工轉(zhuǎn)變企業(yè)的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，為上好ERP項(xiàng)目開好了一個(gè)好局面�？傊�高層或老板在上ERP項(xiàng)目之前一定要為上ERP造勢(shì)，能使員工感到上ERP是他自已應(yīng)該學(xué)，認(rèn)真作的事，有這種氛圍。同時(shí)對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要根據(jù)其能力充分受權(quán)，使其充分發(fā)揮上數(shù)據(jù)管理專業(yè)主導(dǎo)作用。

    新產(chǎn)品開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷售、財(cái)務(wù)那個(gè)環(huán)節(jié)薄弱，就會(huì)成為數(shù)據(jù)管理的“瓶頸”。企業(yè)家依靠一套強(qiáng)有力的糾錯(cuò)機(jī)制放權(quán)同時(shí)要求屬下提升責(zé)任感的過程，如同“合唱團(tuán)”的各部門。盡管工作千頭萬緒，樂器各異，聲部不同，“大弦嘈嘈如急雨，小弦切切如私語(yǔ)”但都要遵循糾錯(cuò)機(jī)制運(yùn)作的規(guī)律節(jié)拍。

    光有糾錯(cuò)機(jī)制不行，各部門不講同心協(xié)力不行，搞內(nèi)耗和摩擦更不行。ERP實(shí)施過程中，企業(yè)通過ERP理順業(yè)務(wù)流程，也必然是一個(gè)權(quán)力再分配的過程，在規(guī)范化的操作章程里，每個(gè)參與者都可能有更大的自主權(quán)，組織架構(gòu)扁平化和企業(yè)數(shù)據(jù)信息電腦化都可以加快信息傳遞速度，使決策更快更有效率。需要調(diào)動(dòng)各個(gè)部門、各個(gè)方面的積極性。各個(gè)部門就要自覺配合數(shù)據(jù)管理工作的大合唱，主動(dòng)協(xié)調(diào)部門之間協(xié)同處理問題的能力，只要數(shù)據(jù)管控關(guān)鍵點(diǎn)的節(jié)拍節(jié)奏部門間協(xié)同跟進(jìn)，管理效果就會(huì)好。通過弱化企業(yè)家對(duì)企業(yè)縱向管控能力，同時(shí)強(qiáng)化部門間橫向協(xié)同辦公能力，盡量使企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)扁平化，提高員工在企業(yè)中的主人翁地位，使其有更寬廣的發(fā)揮舞臺(tái)，實(shí)現(xiàn)其自我價(jià)值的過程，是以人為本的具體體現(xiàn)。

    當(dāng)企業(yè)想從不規(guī)范的管理逐步向規(guī)范化的管理過渡時(shí)，需要投入的人力會(huì)更多，但ERP項(xiàng)目成果卻是明顯滯后。作為老板如果不想誤判ERP項(xiàng)目的真實(shí)狀態(tài)，就應(yīng)多學(xué)習(xí)了解一下ERP項(xiàng)目的一般規(guī)律，拓展自已管理視野，樹立起正確管理理念�？傊�，員工的眼睛是雪亮的，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP的支持是不是那種口頭支持，還是體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)在ERP項(xiàng)目過程中對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展程度的關(guān)注程度，直接影響到一線項(xiàng)目組成員的配合程度。老板（或領(lǐng)導(dǎo)）隨時(shí)為ERP項(xiàng)目組提供必要的資源支持，要錢給錢要人給人。

    中國(guó)中小企業(yè)普遍縱向管理力度大而橫向管理薄弱，受人為數(shù)據(jù)錯(cuò)誤困擾。企業(yè)高層到普通員工缺少數(shù)據(jù)管理知識(shí)學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，對(duì)ERP運(yùn)行過程中所建立的一整套數(shù)據(jù)模型替代之前舊的數(shù)據(jù)管理模型機(jī)制缺少觀念上轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備，運(yùn)用效率低下。企業(yè)只有通過學(xué)習(xí)才能樹立起正確科學(xué)的數(shù)據(jù)管理模型的觀念，改掉舊的操作習(xí)慣。通過形成部門間規(guī)范的章程操作，完成部門之間數(shù)據(jù)管理的大合唱。同時(shí)ERP在理順企業(yè)業(yè)務(wù)流程的過程中，部門間協(xié)同跟進(jìn)，使數(shù)據(jù)管控關(guān)鍵點(diǎn)能跟上管理的節(jié)拍。老板應(yīng)處于后勤保障位置上，時(shí)常聆聽ERP項(xiàng)目當(dāng)前的困難，盡可能提供企業(yè)資源解決ERP實(shí)際問題。老板要以身作則，甘愿接受數(shù)據(jù)管理制度的制約。從某種意義上講，企業(yè)家的修養(yǎng)有多高，企業(yè)就能做多大。企業(yè)就能適時(shí)、適地、適宜地制定切實(shí)可行的制度，統(tǒng)一他人意愿為集體目標(biāo)而共同努力，方可稱之為成功的企業(yè)。

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本文標(biāo)題：中小企業(yè)文化與企業(yè)數(shù)據(jù)模型的關(guān)系

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