企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化將跨越企業(yè)內(nèi)部乃至企業(yè)與企業(yè)之間、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的鴻溝，取得最佳同步化運(yùn)行的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是供應(yīng)鏈一體化的基礎(chǔ)。

    很多企業(yè)雖然在內(nèi)部流程優(yōu)化方面確實(shí)做得卓有成效，但不可否認(rèn)的是，這些企業(yè)之間的“共用流程”——涉及與其他企業(yè)打交道的業(yè)務(wù)流程——在很大程度上卻是障礙重重。遇到這種情況時(shí)，許多企業(yè)往往將責(zé)任推諉到協(xié)作企業(yè)，這并不利于流程的改善和合作關(guān)系的發(fā)展。從企業(yè)內(nèi)部流程出發(fā)來(lái)分析和解決這些障礙因素才能使流程逐步兼容。

    以企業(yè)的采購(gòu)流程為例。企業(yè)采購(gòu)流程與供應(yīng)商的訂單履行流程應(yīng)是一條相互兼容對(duì)接的“鐵軌”，但有很多重復(fù)的工作任務(wù)和信息需求則是由雙方各自為政造成的。例如，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的采購(gòu)人員填寫采購(gòu)單時(shí)，他所做的工作實(shí)質(zhì)上與供應(yīng)商的訂單錄人人員拿到訂單時(shí)所做的工作是一樣的。但是，由于流程不通暢導(dǎo)致這兩個(gè)工作流程之間可能幾乎沒(méi)有什么合作。由于企業(yè)之間存在鴻溝，即便這個(gè)企業(yè)和供應(yīng)商采用了電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)，相關(guān)實(shí)際工作的完成仍然是相互隔離、各自為政的。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的集成與優(yōu)化的目的并不應(yīng)著眼于本企業(yè)，而應(yīng)著眼于整個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)、成本的降低、效率的提高和顧客服務(wù)的優(yōu)化。

    因此，現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越關(guān)心供應(yīng)鏈一體化問(wèn)題，也就是從如何實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)同效應(yīng)的立場(chǎng)出發(fā)，通過(guò)有效整合和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，考慮價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的每一環(huán)節(jié)的分工合作及其利益關(guān)系問(wèn)題，從而使供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率最佳，成本最優(yōu)。

    基于大量國(guó)內(nèi)外優(yōu)化跨企業(yè)流程的實(shí)際案例，我們認(rèn)為，要想有條不紊地推行這一艱巨任務(wù)并獲得成效，應(yīng)該將其劃分為五個(gè)主要步驟：界定范圍、組建團(tuán)隊(duì)、重新設(shè)計(jì)、實(shí)施、持續(xù)改善。

（1）確定需要優(yōu)化的對(duì)象，界定優(yōu)化范圍

    這步需要確定哪一種企業(yè)流程能夠?yàn)楦纳破髽I(yè)整體績(jī)效創(chuàng)造最大的機(jī)會(huì)，它可能是供應(yīng)鏈流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、分銷流程或其他業(yè)務(wù)流程。通常，企業(yè)應(yīng)該選擇已在企業(yè)內(nèi)達(dá)到最佳績(jī)效的業(yè)務(wù)流程。把那些效率很低的業(yè)務(wù)流程與其他企業(yè)的業(yè)務(wù)流程合并沒(méi)有什么意義。但這些低效率、高成本的業(yè)務(wù)流程則是企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化的著眼點(diǎn)和突破口。企業(yè)對(duì)這些“瓶頸”環(huán)節(jié)進(jìn)行持續(xù)改善才能使之成為優(yōu)化的流程，與其他合作者兼容。

    企業(yè)在進(jìn)行流程優(yōu)化時(shí)，不可能在同一階段將所有的內(nèi)部部門的業(yè)務(wù)流程都進(jìn)行集成和優(yōu)化，也不可能同時(shí)對(duì)所有的供應(yīng)商、銷售商或顧客的流程進(jìn)行集成。企業(yè)應(yīng)首先將那些穩(wěn)定運(yùn)行的流程集成起來(lái)，然后再帶動(dòng)其他方面的改善。但這只是基本條件之一，企業(yè)還需要評(píng)估潛在合作伙伴的技術(shù)能力和企業(yè)文化是否適合跨企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整合；企業(yè)在改造內(nèi)部流程方面是否有豐富的經(jīng)驗(yàn)，如果沒(méi)有此方面經(jīng)驗(yàn)，那么風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑將增大，失敗的概率也隨之上升；企業(yè)是否具有協(xié)作精神，如果只注重短期利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)收獲，偏好合同勝過(guò)相互信任，謀求一己之私而不顧共同利益，都將注定跨企業(yè)流程整合計(jì)劃以失敗而告終。

（2）組建團(tuán)隊(duì)

    由于重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)文化具有深遠(yuǎn)影響，所以在啟動(dòng)階段就需要強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)。管理團(tuán)隊(duì)首要職責(zé)之一就是界定協(xié)作規(guī)則：在企業(yè)流程整合中各方應(yīng)該做什么工作，沖突與爭(zhēng)端如何解決，在協(xié)作之初訂立好基本規(guī)則可以避免以后的誤解。管理團(tuán)隊(duì)還要確定業(yè)績(jī)改善的衡量指標(biāo)（如業(yè)務(wù)周期、交易成本和庫(kù)存水平等），同時(shí)還要設(shè)立明確的、可量化的目標(biāo)。

    需要注意的是，管理團(tuán)隊(duì)是重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的總協(xié)調(diào)入而不是執(zhí)行人，具體的實(shí)施由設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和實(shí)施團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)由來(lái)自企業(yè)的跨部門人員組成，核心成員應(yīng)包括現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的專家、精通流程再設(shè)計(jì)的人員以及技術(shù)與變革管理專家。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)太大會(huì)笨拙遲緩，太小則會(huì)人手不足，缺乏完成任務(wù)的足夠規(guī)模。通常，6—12人是適宜的規(guī)模。

    一般而言，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的所有成員都應(yīng)該全職參與整合項(xiàng)目，因?yàn)榧媛毴藛T往往會(huì)受到其他工作職責(zé)的干擾而行動(dòng)緩慢。但實(shí)施團(tuán)隊(duì)人員則是兼職，涉及所有相關(guān)業(yè)務(wù)流程。

（3）重新設(shè)計(jì)

    在這個(gè)階段，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員首先應(yīng)分析原來(lái)的業(yè)務(wù)流程，從同步化運(yùn)行的角度將它們重新組合成能夠達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的全新流程。在新流程的設(shè)計(jì)過(guò)程中，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)注意遵循以下原則：

    優(yōu)先考慮終端顧客。各部門都要拋棄原來(lái)狹隘的服務(wù)目標(biāo)，追求更高的目標(biāo)——滿足雙方協(xié)力服務(wù)的最終顧客的需要。因?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)行的動(dòng)力來(lái)源于終端顧客，企業(yè)運(yùn)行的基本職責(zé)是以流程為基礎(chǔ)，響應(yīng)有效顧客需求訂單，滿足有效顧客的需求訂單。

    全部流程應(yīng)該作為一個(gè)整體加以設(shè)計(jì)，無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部流程的優(yōu)化還是跨企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化都應(yīng)如此。這一點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)好像不言自明，但是很容易被忽視。要確保設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的所有成員都有“大局觀”，否則他們可能會(huì)以零碎而非整體的方法設(shè)計(jì)流程，因此高層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)商和把關(guān)是很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

    杜絕重復(fù)活動(dòng)。要想從企業(yè)流程的再設(shè)計(jì)中迅速獲得回報(bào)，消除重復(fù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)是最佳的途徑之一，這也是建立并保持動(dòng)力的關(guān)鍵。

    整個(gè)流程的運(yùn)作應(yīng)該基于同一數(shù)據(jù)庫(kù)。當(dāng)所有人都共享相同信息時(shí)，就可以避免不必要的協(xié)調(diào)工作，資產(chǎn)和資源也能夠得到準(zhǔn)確和高效的配置。

（4）實(shí)施

    流程設(shè)計(jì)好以后，進(jìn)入實(shí)施階段。在這個(gè)階段有兩條原則至關(guān)重要。首先應(yīng)當(dāng)“大處著想、小處著手、有序推進(jìn)”。在一個(gè)全新流程的實(shí)施過(guò)程中，試圖一步到位往往會(huì)引發(fā)災(zāi)難。在取得實(shí)際的效果之前，任何業(yè)務(wù)關(guān)系都是脆弱而空泛的。取得實(shí)際效果所需時(shí)間越長(zhǎng)，整個(gè)流程失敗的風(fēng)險(xiǎn)也就越高。所以，在實(shí)施時(shí)必須有序推進(jìn)，協(xié)調(diào)互動(dòng)，避免拖延。再設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在數(shù)周而不是數(shù)月內(nèi)形成優(yōu)化流程的遠(yuǎn)景，還要組織實(shí)施以盡快取得切實(shí)的效果。

    重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程不僅將改變員工的工作，而且將改變他們對(duì)其他部門或企業(yè)的看法，以及對(duì)兩個(gè)部門或企業(yè)關(guān)系的理解。共享信息、公開坦誠(chéng)和相互信賴必須取代隱藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敵視。只有時(shí)常提醒員工流程再設(shè)計(jì)的必要性、每個(gè)企業(yè)會(huì)由此獲得的利益以及對(duì)每位員工的期望，成功所需的文化改變才會(huì)出現(xiàn)。

（5）不斷進(jìn)行基于協(xié)調(diào)分析的流程優(yōu)化，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，持續(xù)改善

    不斷進(jìn)行檢核推進(jìn)過(guò)程，不斷將新出現(xiàn)的問(wèn)題在萌芽階段就解決掉。

    流程的協(xié)調(diào)是個(gè)復(fù)雜問(wèn)題，可以從三個(gè)階段考慮：流程的設(shè)計(jì)階段、運(yùn)行階段和優(yōu)化階段。流程的協(xié)調(diào)不僅表現(xiàn)在執(zhí)行時(shí)參與方的信息交流和溝通，異常的檢測(cè)和處理，而且在流程設(shè)計(jì)時(shí)就要充分考慮流程中人、技術(shù)和管理等要素的和諧問(wèn)題，這是一個(gè)更重要的階段。影響流程協(xié)調(diào)復(fù)雜性的因素有分工的程度、員工的素質(zhì)和自我管理水平、企業(yè)的信息化程度（信息基礎(chǔ)設(shè)施）、和諧的企業(yè)文化等。如何綜合考慮上述因素，保證流程中各種流（物流、信息流和資金流等）高效平滑地流轉(zhuǎn)，是流程協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵。此外，流程的協(xié)調(diào)問(wèn)題關(guān)系到企業(yè)的效率和績(jī)效，而其直接原因�？蓺w結(jié)為各參與方的低效合作。作為活動(dòng)的主體，參與方是企業(yè)和虛擬組織的基本組成單位，它們之間的關(guān)系多是流程變革的對(duì)象。在流程變革中，活動(dòng)及其活動(dòng)關(guān)系的變化可以歸結(jié)為參與方角色及其合作關(guān)系的再設(shè)計(jì)。從角色的協(xié)調(diào)關(guān)系來(lái)看，流程的優(yōu)化實(shí)質(zhì)上是對(duì)角色和角色關(guān)系的分析和調(diào)整，這個(gè)階段是以信息技術(shù)的使用為突破口，并以組織、企業(yè)文化和知識(shí)管理等方面的變革為支撐的。

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本文標(biāo)題：優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的關(guān)鍵步驟

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