過去20年，互聯(lián)網(wǎng)改變了每一個人的消費生活，同時也帶來了激烈的市場競爭。如今，為了應(yīng)對競爭，傳統(tǒng)企業(yè)迫切需要利用互聯(lián)網(wǎng)的方式來提高生產(chǎn)效率、拓展供應(yīng)渠道、建立多元化的銷售渠道、接受系統(tǒng)的營銷培訓還有獲得優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。

    但目前中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)滲透率、云服務(wù)滲透率僅為25%、21%，相比美國還有3-4倍的成長空間，企業(yè)級互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)或?qū)⒂瓉肀�發(fā)期。DT資本孫有平認為，傳統(tǒng)企業(yè)想在互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型中有所突破，要把握住產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的風口。

    產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目存活率達30%

    過去一年中，消費互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是資本的寵兒，具有輕資產(chǎn)、創(chuàng)新能力強等特點，但在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭中，傳統(tǒng)企業(yè)則具有不可替代的先天優(yōu)勢。

    在打車、外賣、美甲、電商等吃喝玩樂性質(zhì)的消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中，拼的是技術(shù)和資本，最終只會形成寡頭格局。通常而言，除BAT之外的互聯(lián)網(wǎng)公司只有三種命運：一是模式被BAT迅速復制；二是被BAT收購；三是BAT注資，間接被收編。大大小小的互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎都沒有逃脫這三種命運，而所有互聯(lián)網(wǎng)+領(lǐng)域中，只有一個領(lǐng)域沒有出現(xiàn)BAT橫掃的局面，這就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。因為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是行業(yè)優(yōu)質(zhì)資源互聯(lián)網(wǎng)化改造，依賴于各個行業(yè)、各個主體的產(chǎn)業(yè)資源，可以實現(xiàn)多個玩家“百花齊放”。

    孫有平透露，雖然成功的消費互聯(lián)網(wǎng)項目回報將達到萬倍級別，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目可能只有5倍左右，但是前者成功率只有1%，后者存活率高達到30%，而且客體量非常大，所以利潤可觀。同時他也承認，“產(chǎn)業(yè)很重、閉環(huán)很長、無法再一天之內(nèi)爆紅，都是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目不可避免的特征。”

    針對企業(yè)對自身產(chǎn)業(yè)資源過于樂觀的問題，孫有平分析認為，它只是成功的第一步，卻并不是最重要的一步。在項目推進過程中，止步于簡單的門戶網(wǎng)站產(chǎn)品、局限于本來的業(yè)務(wù)圈子、項目未成熟就進行盲目推廣等做法都會導致項目夭折。要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資源在互聯(lián)網(wǎng)上的最優(yōu)匹配，必須先建立起開放、多元、盈利的有效閉環(huán)模型，再進行階段性推廣。

    從IT到DT，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不是門檻

    如何打造解決市場痛點的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品？是傳統(tǒng)企業(yè)最棘手的問題。但其實，“痛點”也是有時代烙印的。

    在IT時代，為了優(yōu)化內(nèi)部的流程管理、提高決策效率，幾乎每個企業(yè)都建立了信息化系統(tǒng)。流程管理以外產(chǎn)生的過剩數(shù)據(jù)，形成了后來俗稱的大數(shù)據(jù)。DT時代的到來，意味著企業(yè)的信息化工作重心從簡單的流程管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行摹?/p>

    在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)時代，企業(yè)家更應(yīng)該關(guān)注“行業(yè)痛點”，在行業(yè)的研發(fā)、傳播、銷售、物流、融資、成本控制、組織模式等商業(yè)環(huán)節(jié)尋求創(chuàng)新突破。比如，目前流行的模式有產(chǎn)業(yè)流程重構(gòu)、產(chǎn)業(yè)鏈整合、產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)、產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)等。

    然而大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品大多都一知半解，也無法實現(xiàn)“從零到一”的蛻變。身為大華南IT高管共贏圈的發(fā)起人之一，孫有平提出，借鑒圈內(nèi)大型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目經(jīng)驗，將成熟的系統(tǒng)、成熟的模式作輕型化應(yīng)用，就能避免許多暗礁。

    理清轉(zhuǎn)型方向，抄底整合行業(yè)資源

    DT資本是一家專注于創(chuàng)業(yè)投資，集股權(quán)投資、并購重組、戰(zhàn)略管理及人才資本開發(fā)于一身的全國領(lǐng)先創(chuàng)新型綜合金融投資集團。從2015年年初開始，已經(jīng)輔導了數(shù)十家企業(yè)，所投項目30余個，先后成功打造出基于煤化工、標簽印刷、批發(fā)零售等行業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目。

    孫有平總結(jié)認為，在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下、在三期疊加的大環(huán)境下，企業(yè)家只有三個選擇：進入冬眠、引入社會化資源跨界成長、進行橫向或縱向并購。資產(chǎn)不再出現(xiàn)井噴式增長、銀行放貸收緊、民間拆借斷裂，中國已經(jīng)從重資產(chǎn)時代、債券時代進入了股權(quán)時代。理清了轉(zhuǎn)型方向，企業(yè)家就可以運用金融股權(quán)投資手段在這個“最壞的時代”進行抄底和布局。如今大批企業(yè)等待被收購、大量行業(yè)資源可以被整合和再配置，實際上也是企業(yè)家締造自己商業(yè)帝國的最佳時機。

    但傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型畢竟是復雜而精細的系統(tǒng)工程，DT資本除了總結(jié)出獨創(chuàng)的“四六九”轉(zhuǎn)型模式，還從技術(shù)、媒體、眾籌、培訓等方面構(gòu)建出最佳投后服務(wù)體系，提高產(chǎn)出精品的幾率。

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本文標題：傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，要先搞懂產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

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