一、價值鏈管理與財務(wù)管理

    (一)價值鏈的理論

    價值鏈的概念由美國學(xué)者邁克爾·波特于1985年在其《競爭優(yōu)勢》一書中最先提出。他認為：價值活動是企業(yè)從事的在經(jīng)濟上和技術(shù)上有明確界限的各項活動。這些相互聯(lián)系的價值活動共同作用為企業(yè)創(chuàng)造利潤，從而形成企業(yè)的價值鏈；同時價值鏈是一個企業(yè)的許多與戰(zhàn)略性相關(guān)的活動組成的鏈條，由以獨特方式聯(lián)結(jié)在一起的基本活動和輔助活動構(gòu)成。價值鏈理論的精髓是企業(yè)系統(tǒng)的整合與分解(吳海平、宣國良，2003)，它通過優(yōu)化流程，最終實現(xiàn)整個價值鏈的增值。

    隨著信息化時代的到來，Jefferey F Rayport等于1995年提出“虛擬價值鏈”的概念，認為在信息時代，企業(yè)不僅存在一個由物質(zhì)世界構(gòu)成的實物價值鏈，同時還存在一個由信息形成的虛擬價值鏈。企業(yè)通過信息的收集、組織、選擇、綜合和傳遞等五項活動可以創(chuàng)造價值，它與實物價值鏈并行成為企業(yè)創(chuàng)造價值的又一鏈條。

    波特·海恩斯(Peter Hines，2006)進一步發(fā)展了波特的理論，提出新價值鏈的觀點。該觀點強調(diào)把對產(chǎn)品的要求作為生產(chǎn)過程的終點，把利潤作為滿足這一目標(biāo)的副產(chǎn)品。他認為，信息技術(shù)的運用是構(gòu)成輔助價值活動的重要環(huán)節(jié)，價值鏈的增值活動相互交叉，應(yīng)沿著合理有效的流程構(gòu)建。

    (二)價值鏈思想在財務(wù)管理中的滲透

    價值鏈管理思想的產(chǎn)生帶來了管理的變革，價值鏈管理方法從業(yè)務(wù)層、控制層和戰(zhàn)略層三個層次進行，其理論為在動態(tài)的環(huán)境下企業(yè)集團財務(wù)管理提供了有力的理論依據(jù)和分析方法，給企業(yè)集團財務(wù)管理理論提供了更廣闊的研究空間。以價值鏈分析為基礎(chǔ)的財務(wù)管理活動，圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢，服務(wù)于企業(yè)競爭戰(zhàn)略目標(biāo)，是一種更靈活、更有效的財務(wù)管理方式。一方面借鑒價值鏈的管理思想，以內(nèi)部價值鏈為基礎(chǔ)，構(gòu)建以價值增值為指導(dǎo)思想，實現(xiàn)物流、資金流、信息流集合的財務(wù)管理模式，提高價值鏈整體運作效率和財務(wù)管理效率；另一方面引入先進的信息技術(shù)，實現(xiàn)實時信息收集與傳遞，對集團財務(wù)進行戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略評價，改進集團傳統(tǒng)財務(wù)管理的弊端，使集團戰(zhàn)略執(zhí)行達到預(yù)期的效果。因此，價值鏈管理在財務(wù)管理中起著極其重要的作用。

    1．價值鏈為核心的財務(wù)管理是傳統(tǒng)財務(wù)在價值鏈理論下的延伸。與傳統(tǒng)的區(qū)別在于，傳統(tǒng)管理的對象是單個企業(yè)的價值運動，而價值鏈管理的對象是價值鏈的價值運動�；�于價值鏈管理思想的財務(wù)管理是一種全方位的綜合性價值管理，預(yù)測、決策和財務(wù)分析將充分考慮企業(yè)與整個價值鏈的長遠目標(biāo)。

    2．價值鏈財務(wù)管理的目標(biāo)是實現(xiàn)價值增值。在價值鏈上傳遞的除物流、信息流和資金流外，更根本的是增值流。所以在價值鏈上的每一環(huán)節(jié)做到價值增值是價值鏈財務(wù)管理的根本目標(biāo)。同時集團會關(guān)注整個價值鏈企業(yè)群的所有節(jié)點企業(yè)的價值創(chuàng)造活動，并力求通過一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)鏈，實現(xiàn)對信息流、物流、資金流的控制，實現(xiàn)對價值鏈企業(yè)群的價值管理。

二、現(xiàn)行企業(yè)集團財務(wù)管理模式及選擇標(biāo)準

    (一)國外企業(yè)集團財務(wù)管理模式分析

    20世紀80年代以前，國外大型的企業(yè)集團在財務(wù)管理上多是分權(quán)管理的模式，即各分、子公司負責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)管理，集團一般只對下屬公司進行工作指導(dǎo)并在一定時期組織對下屬公司進行事后的檢查與監(jiān)督。80年代以后，隨著經(jīng)濟的發(fā)展及國際會計、財務(wù)法規(guī)的完善，大型的企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)，原先的相對獨立的財務(wù)管理模式已經(jīng)不能夠滿足企業(yè)現(xiàn)實的需要，全球大多數(shù)大型企業(yè)集團紛紛進行改革，逐漸建立了集權(quán)管理模式，即集中式財務(wù)管理模式。

    (二)我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式分析

    1．集權(quán)式財務(wù)管理模式：此模式是一種完全“垂直的”模式，采用這種模式的企業(yè)集團，財權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)模式有利于發(fā)揮母公司的資金和財務(wù)調(diào)節(jié)功能，優(yōu)化資源的合理配置，降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；但是由于財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，子公司財權(quán)的相對不獨立性，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。

    2．分權(quán)式財務(wù)管理模式：指子公司財權(quán)基本上歸子公司自主支配與行使，母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，子公司相對獨立，母公司一般不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。在分權(quán)模式下，企業(yè)集團按重要性原則對子公司的財務(wù)管理決策權(quán)限進行適當(dāng)劃分。分權(quán)模式有利于調(diào)動子公司經(jīng)營的積極性，分散了母公司的融資風(fēng)險；但是存在因子公司片面追求自身利益而損害母公司整體利益的風(fēng)險，弱化了母公司的財務(wù)調(diào)控功能，不利于母公司及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險。

    3．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式：在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，集權(quán)與分權(quán)并不是絕對的。在不同的企業(yè)集團規(guī)模、不同的發(fā)展階段，不同的行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和不同的企業(yè)集團經(jīng)濟資源條件下各有側(cè)重，即重要決策集中，其他決策分散；對某些子公司實行財務(wù)集中，對某些子公司實行財務(wù)分權(quán)。這樣才能同時發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，既充分保證了母公司的財務(wù)調(diào)控，調(diào)動了子公司的積極性，又避免了集權(quán)與分權(quán)的弊端。

    (三)基于價值鏈視角的財務(wù)管理模式的選取原則

    既然價值鏈財務(wù)管理以價值鏈作為聯(lián)結(jié)集團內(nèi)企業(yè)的一條主線，在此鏈條上的企業(yè)活動，既要滿足價值鏈管理的要求。又要符合財務(wù)管理的規(guī)律，就必須要找到一個平衡點，使得信息流、物流和資金流集合起來。信息共享是價值流實現(xiàn)的前提，物流管理是實現(xiàn)價值增值的必要手段，而資金運動則是實現(xiàn)價值流的根本保證。從企業(yè)價值鏈一體化來看，“三流”都是價值流的載體，價值流成為集成化管理的核心。因此，企業(yè)集團必須要重新設(shè)計財務(wù)模式，處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，以“三流合一”為根本原則，實現(xiàn)企業(yè)的價值增值目標(biāo)。