吳曉波：今年已見了兩回張瑞敏，一回是四月，在國務(wù)院的一季度經(jīng)濟(jì)形勢座談會上，一回是七月，在海爾做了兩天調(diào)研。近年來，我對海爾的轉(zhuǎn)型抱持著極大的關(guān)注，認(rèn)為它正在發(fā)生的管理制度裂變，代表著大型制造企業(yè)的某種方向。1949年出生的張瑞敏也許是他那一代企業(yè)家中最勇敢的一位。今天，我們首家獨(dú)發(fā)他于9月19日在北京發(fā)表的演講《人單合一2.0——為創(chuàng)建“共創(chuàng)共贏”生態(tài)圈模式進(jìn)行的探索及實(shí)踐》。過幾天，請他來喝下午茶。

    一個雞蛋從外面打破，就成為人類的食物，但從里面打破，則是新生命的誕生。我們的任務(wù)是讓每一個員工都能夠“孵化”出來，都能夠破殼而出。——張瑞敏

    “近代政治哲學(xué)之父”馬基雅維利提出：所謂共贏，絕對不是零合博弈，而是所有參與方都要得利。“共創(chuàng)共贏”模式的前提是對傳統(tǒng)模式進(jìn)行顛覆。

    不管什么樣的企業(yè)，對它最重要的就是兩類人：一類是外部用戶，一類是內(nèi)部員工，現(xiàn)在我們針對他們進(jìn)行“三化”：企業(yè)平臺化、用戶個性化和員工創(chuàng)客化。

企業(yè)平臺化

企業(yè)平臺化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑

    我們創(chuàng)建海爾創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，沒有科層，只有三類人，他們沒有職位高低，差別只是所掌握或是所創(chuàng)造的用戶資源不同。

    第一類人是平臺主，平臺主不是一個官員或上級領(lǐng)導(dǎo)，而是一個服務(wù)員，負(fù)責(zé)給這個生態(tài)圈澆水施肥；第二類人是小微主，就是一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，在平臺上茁壯成長；第三類人是由原來的員工變成的創(chuàng)客。所有人形成一個并聯(lián)生態(tài)圈，齊心協(xié)力創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)。

企業(yè)平臺化顛覆的難點(diǎn)

    企業(yè)平臺化的第一個難點(diǎn)是顛覆國際化大公司通用的流程：“概念-調(diào)研-開發(fā)-驗(yàn)證-交付-成熟-退市”。這個過程有很多道程序，但里面沒有用戶，只是以企業(yè)為中心來做調(diào)研的。現(xiàn)在海爾改成迭代式研發(fā)，以用戶增值為前提來開展，這里的區(qū)別是：首先，原來僅僅是依靠自己的資源來做，現(xiàn)在是以用戶增值為中心，靠這些資源不足夠，那就找來可以做到的；其次，它是并聯(lián)在一起的，所有的動作同時發(fā)生；最后，最大的改變是從沒有用戶（參與）到有用戶（參與）。

    企業(yè)平臺化的第二個難點(diǎn)是，要讓一次性交易的顧客轉(zhuǎn)變成全流程最佳體驗(yàn)的用戶，即讓用戶可以得到從頭到尾的最佳體驗(yàn)。我們希望打造的共創(chuàng)共贏平臺，就是讓大家在這個平臺上都能獲得利益與成長。

    企業(yè)平臺化的第三個難點(diǎn)是職能部門。有很多人到海爾來參觀學(xué)習(xí)，都提出疑問：職能部門怎么顛覆？海爾把原本的職能部門合成“兩個平臺”：一個叫共享平臺，一個叫驅(qū)動平臺。共享平臺要做到“活而不亂”，驅(qū)動平臺的目標(biāo)是“事先算贏”。

    關(guān)于“活而不亂”，舉個財(cái)務(wù)平臺的例子。以前，一個財(cái)務(wù)人員服務(wù)的員工是50人，現(xiàn)在是350人，單據(jù)的處理量比以前提高了10倍，因?yàn)楣蚕砥脚_是信息化的，不需要人對人地去工作，所以既提高效率，也不會發(fā)生混亂。

    關(guān)于“事先算贏”，就是事先把單鎖定了，誰能完成就去。打個比方，海爾對傳統(tǒng)職能部門的顛覆是，從溫度計(jì)變?yōu)闇乜仄�。原來所有傳統(tǒng)企業(yè)的部門只考慮這個房間溫度是多少，不改變現(xiàn)狀，但溫控器意味著要改變現(xiàn)狀。比如，現(xiàn)在是35度，那我要求降到25度，上下就不能超過1度。

企業(yè)平臺化顛覆的目標(biāo)

    企業(yè)平臺化顛覆的目標(biāo)是，一是要從科層管控轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)客平臺；二是要把企業(yè)的宗旨從長期利潤最大化改變?yōu)樽非蟪蔀樾∥⒌墓蓶|之一。我們剛剛開始時有2000多個小微，現(xiàn)在有很多人成長起來了，自己在工商局注冊成真正的公司（而不是虛擬公司），海爾只是它的股東之一而已。但是，和普通股東不同，這些小微一定要在海爾這個平臺上運(yùn)行。在海爾這個平臺上運(yùn)行，但又不是要管制他們，而是要大家協(xié)同起來，達(dá)到用戶最佳體驗(yàn)的目標(biāo)。

用戶個性化

用戶個性化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑

    大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離是：工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品分銷到商店，商店再到顧客�，F(xiàn)在雖然有了電商，但電商只解決了去線下實(shí)體店的問題，所有工廠還是要到這個平臺來賣，交易成了就拿去。實(shí)際上，互聯(lián)網(wǎng)要求的并不是用戶的購買，而是用戶體驗(yàn)。顧客在這樣的平臺上得不到什么體驗(yàn)，盡管比原來的實(shí)體商店好，因?yàn)槠贩N非常多，可以選擇合意的。

    現(xiàn)在，我們搞了一個“互聯(lián)工廠”，首先可以跟用戶交互，即無縫化；其次，互聯(lián)工廠是透明的；第三，每項(xiàng)任務(wù)做完了之后可以發(fā)到用戶手機(jī)上，全過程用戶都可以知道，這就是可視化。

用戶個性化顛覆的難點(diǎn)

    用戶個性化轉(zhuǎn)型，具體做起來有兩個難點(diǎn)，都聚焦在“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”。原本我們是“銷量經(jīng)濟(jì)”，把銷量弄大就可以，但是現(xiàn)在變成體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。沒有體驗(yàn)就沒有迭代，就不可能和用戶交互，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)就是把客戶變成參與用戶。但是，做到這點(diǎn)還不夠，最后要形成再創(chuàng)增值交互的用戶圈，聚在一起探討大家感興趣的問題，這是第一個難點(diǎn)。

    第二個難點(diǎn)是體驗(yàn)的可視化。我們現(xiàn)在把“工業(yè)4.0”理解為機(jī)器人替代人，其實(shí)這只是“自動化”。我們對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的要求，不僅是高效率，還要高精度，如果沒有這一點(diǎn)，根本不叫體驗(yàn)的可視化或者互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

    互聯(lián)工廠，第一個是無人工廠，在德國叫做“黑燈工廠”，這個做到有一定難度，但最難的是大規(guī)模定制。你去問用戶要什么，沒人告訴你。所以，我們現(xiàn)在正在探索比較難解決的是什么？如果一萬個用戶有一萬個需求，能給他們開發(fā)一萬個產(chǎn)品嗎？不可能。但是，又不能指定用戶用某個產(chǎn)品，因?yàn)檫@樣人家就不會買。所以要有用戶圈，要有意見領(lǐng)袖來提出意見。

用戶個性化顛覆的目標(biāo)

    用戶個性化顛覆的目標(biāo)，我們叫做“產(chǎn)消合一”：生產(chǎn)者、消費(fèi)者合一。我把叫它做“否定之否定的演進(jìn)”：小作坊一定是自產(chǎn)自銷；大規(guī)模生產(chǎn)則是產(chǎn)銷分離；互聯(lián)網(wǎng)時代，又是自產(chǎn)自銷了——我希望海爾的互聯(lián)工廠變成自產(chǎn)自銷。但是，這還不是最后的目標(biāo)，最后的目標(biāo)要達(dá)到產(chǎn)消合一，就是里夫金寫的生產(chǎn)者和消費(fèi)者合一。達(dá)到這個目標(biāo)，要基于共享經(jīng)濟(jì)。

員工創(chuàng)客化

員工創(chuàng)客化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑

    我們將“選育用留”顛覆成“動態(tài)合伙人制”——員工從原來的被雇傭者、執(zhí)行者，變成創(chuàng)業(yè)者、合伙人；原來是被動的，現(xiàn)在是主動的。如果干得好，股份可以保留甚至擴(kuò)大，如果沒有能力再往前推進(jìn)，就把錢退給你，和股市上買股票一樣，最后達(dá)到的目標(biāo)是：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。“自創(chuàng)業(yè)”的意思是，員工自己要尋求機(jī)會，如果你尋找到了，就可以變成一個自組織；這個自組織又可以自驅(qū)動。這個組織沒有領(lǐng)導(dǎo)，沒有領(lǐng)導(dǎo)誰來驅(qū)動？用戶。

員工創(chuàng)客化顛覆的難點(diǎn)

    員工創(chuàng)客化顛覆的難點(diǎn)，我主要?dú)w納為三點(diǎn)：員工的定位改變、員工的換位、員工薪酬的來源。

    一是員工定位要從原來的崗位執(zhí)行人轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛?ldquo;三權(quán)”的創(chuàng)業(yè)者。過去企業(yè)講放權(quán)、分權(quán)，我們把權(quán)力都給你。二是員工要換位，要從被雇傭者轉(zhuǎn)變成動態(tài)合伙人。三是員工的薪源的變化，我們內(nèi)部改革叫“斷奶”：企業(yè)不再給員工薪酬了，一定要從創(chuàng)造的用戶價值當(dāng)中得到，得不到你就離開。有一些小團(tuán)隊(duì)還沒有掙錢，還沒有創(chuàng)造用戶價值，他們的平臺主就要來判斷到底行不行：不行就要離開，要讓另外的團(tuán)隊(duì)來；如果判斷行，那這段時間的工資就由平臺主來開。

員工創(chuàng)客化顛覆的目標(biāo)

    員工創(chuàng)客化最后要達(dá)到的目標(biāo)是：“人是目的，不是工具”，這句話是德國哲學(xué)家康德說的。在任何時候，都不能把自己和他人當(dāng)做工具，因?yàn)槿俗陨砭褪悄康�。所以，我們顛覆的目�?biāo)是德魯克所說的“讓每個人成為自己的CEO”。

    怎么樣創(chuàng)造一個平臺，讓每個人都把他的價值充分發(fā)揮出來？一個雞蛋從外面打破，就成為人類的食物，但從里面打破，則是新生命的誕生。我們的任務(wù)是讓每一個員工都能夠“孵化”出來，都能夠破殼而出。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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本文標(biāo)題：張瑞敏：海爾就是要顛覆一切既有的流程

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