快到年底的時(shí)候也是許多供應(yīng)鏈經(jīng)理們是最忙碌的時(shí)間段，不僅要忙著確保年末的生產(chǎn)和銷售高峰，還要對自己的今年的KPI最后表現(xiàn)而做出努力。庫存指標(biāo)就是其中重要的指標(biāo)之一。但我發(fā)現(xiàn)許多供應(yīng)鏈經(jīng)理們都有著聰明才智，總能找出妙招來應(yīng)付。
記得兩年前11月的一天，當(dāng)時(shí)我剛加入一家歐洲企業(yè)不久，我詢問我們上海工廠供應(yīng)鏈經(jīng)理當(dāng)前的庫存水平，趨勢及今年的目標(biāo)。他拿來Excel表給我看，當(dāng)前庫存水平還是蠻高的，高于目標(biāo)30%。他似乎看出了我的擔(dān)心，答道：不必?fù)?dān)心，我有辦法在12月份達(dá)標(biāo)的。我還是有些不放心，隨后我參與了他組織的一系列會(huì)議。首先他找來所有的計(jì)劃員開會(huì)，分析大金額和慢動(dòng)庫存；發(fā)現(xiàn)許多高金額的庫存是成品，好些是一些大客戶讓備的貨，以及各種訂單及需求變化推遲之后的慢動(dòng)；于是又找來銷售部門的哥們幫忙催客戶提貨或結(jié)算，再不行讓經(jīng)銷商在年底想辦法多屯些貨；接下來還得說服財(cái)務(wù)和廠長簽單報(bào)廢一批呆滯庫存；最后更絕的是，12月最后兩周招呼手下的供應(yīng)商將不馬上急用的采購物料別送來，暫擱他家，過了年關(guān)再送來。結(jié)果12月底，庫存果然奇跡般的以微小分值勝出目標(biāo)。
對于這些“妙招”，供應(yīng)鏈經(jīng)理們心照不宣。然而，捫心自問這樣的操作是否真正給予企業(yè)經(jīng)營帶來價(jià)值呢？現(xiàn)金流只在關(guān)鍵月份好看，但是曇花一現(xiàn)；而倉儲(chǔ)，物流及報(bào)廢成本等并沒有因?yàn)檫@樣的妙招而減少。那么是否改變一下庫存的統(tǒng)計(jì)方式比如取平均幾個(gè)月的會(huì)好些？也許，但我們的同行們智商很高，總能找到一些辦法去適應(yīng)…所以似乎沒有一個(gè)完美的KPI標(biāo)準(zhǔn)。那么作為內(nèi)行，應(yīng)怎么評(píng)價(jià)庫存的管理水平呢？我認(rèn)為在單純KPI數(shù)字(What)背后還要觀察和評(píng)價(jià)如何管理庫存的(How)。“庫存管理”是不同于“管理庫存”的。兩者的區(qū)別在于，“庫存管理”是在庫存產(chǎn)生后再采取措施加以處置或攤派，就好像前面這位供應(yīng)鏈經(jīng)理做的那樣。但其實(shí)庫存本身是一種結(jié)果，是一系列管理，設(shè)計(jì)，決策和執(zhí)行等因素綜合的產(chǎn)物。所以我們應(yīng)當(dāng)更具前瞻性，主動(dòng)的在事前設(shè)計(jì)和影響這些因素，不只求一時(shí)的庫存優(yōu)化，而是塑造結(jié)構(gòu)和機(jī)制上的改進(jìn)，從而造就可持續(xù)的優(yōu)化庫存結(jié)果。
那么影響庫存的前置因素有哪些呢？方面很多，許多相關(guān)文章談及了諸如需求預(yù)測準(zhǔn)確性，庫存和分銷分布，安全庫存設(shè)定，延遲策略，精益運(yùn)營等，以及最近比較多被談及的企業(yè)如何提升S&OP和研究產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段對于供應(yīng)鏈的影響。在此基礎(chǔ)上，我換個(gè)視角，和大家簡略的探討一下銷售策略和采購策略是如何影響庫存并與供應(yīng)鏈策略互動(dòng)的。
銷售策略對于許多公司來說至關(guān)重要，尤其在今天市場快速變化的環(huán)境中。因此公司每年會(huì)不斷調(diào)整銷售策略和重點(diǎn)，比如多渠道管理，關(guān)鍵客戶策略，重點(diǎn)產(chǎn)品導(dǎo)入等。這些策略對于供應(yīng)鏈的影響是關(guān)鍵的，不知我們的供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人是否深入理解了銷售策略，是否參與了銷售策略與供應(yīng)鏈策略互動(dòng)的討論？而通過與銷售部門的探討和合作，就能結(jié)合供應(yīng)鏈的專業(yè)分析，從而制定出具有針對性和差異化的供應(yīng)鏈策略，以更好的幫助公司達(dá)成銷售策略同時(shí)也兼顧供應(yīng)鏈庫存和成本考量，其中包括：
1.差異化所針對不同渠道及客戶的交貨速度和準(zhǔn)時(shí)交貨率
2.差異化的客服響應(yīng)速度及物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
3.對于關(guān)鍵客戶提供的特殊供應(yīng)鏈項(xiàng)目（例如VMI）
這些差異化服務(wù)的背后即意味著相應(yīng)的供應(yīng)鏈安排，繼而影響庫存的結(jié)果：
1.差異化的供給策略，例如針對不同客戶及產(chǎn)品設(shè)定不同的拉動(dòng)策略MTO，MTS等。這些安排將直接影響庫存結(jié)構(gòu)和服務(wù)響應(yīng)時(shí)間。
2.分銷及庫存安全系數(shù)，以針對不同服務(wù)水平和風(fēng)險(xiǎn)，搞一刀切太浪費(fèi)，應(yīng)當(dāng)讓庫存用在刀刃上。
3.對于關(guān)鍵客戶的特殊供應(yīng)鏈項(xiàng)目則是全方位的定制，與客戶的相互深度理解和協(xié)作的執(zhí)行細(xì)節(jié)將決定后面的效果，如果做了不好，客戶老不滿意或是公司總抱怨庫存壓太多，就違背了建立項(xiàng)目的初衷。
采購策略是公司的另一關(guān)注領(lǐng)域，尤其當(dāng)公司寄希望通過采購來降低成本的時(shí)候。然而一味的追求直接成本的降低可能導(dǎo)致供應(yīng)商對于服務(wù)及靈活度上的降低。反過來，如果供應(yīng)鏈只考慮自身的利益，而不顧及供應(yīng)商（例如前面我們例子中提到的為了控制自家?guī)齑娑S意讓供應(yīng)商囤貨），那么回過頭來，供應(yīng)商吃的虧早晚還是要算賬在我們頭上，對于日后的降成本及長期合作不利。因此我們在和供應(yīng)商的供應(yīng)鏈服務(wù)及安排上也是要同采購尋源策略相互動(dòng)。那么供應(yīng)鏈怎樣與采購尋源部門互動(dòng)呢（針對許多企業(yè)將尋源和供應(yīng)鏈作為不同的部門）？一味的尋求尋源部門的支持要求降低采購周期LT或降低最小批量(MOQ)似乎聽膩了，搬出總所有成本TCO這個(gè)大帽子又似乎空了一些。我建議至少有三個(gè)方面是我們的供應(yīng)鏈管理者可以參考的：
1.供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人是否深入理解了目前的采購策略。應(yīng)當(dāng)做到知己知彼。
2.同時(shí)也應(yīng)當(dāng)讓尋源采購理解供應(yīng)鏈策略及和主要挑戰(zhàn)，以及采購模型和供應(yīng)商服務(wù)對于庫存等的重要性，并列舉一些具體的痛點(diǎn)，讓對方感同身受。
3.在尋求尋源支持之前，需要先思考和提出供應(yīng)鏈有哪些可以幫助到尋源和供應(yīng)商的。比如我們是否能提供更加及時(shí)和準(zhǔn)確的需求給供應(yīng)商，是否可以改善我們的采購計(jì)劃從而降低不必要的波動(dòng)，是否可以認(rèn)真審核和處理在供應(yīng)商的備貨數(shù)量和結(jié)構(gòu)的合理性，我們要求的VMI是否也給供應(yīng)商帶來價(jià)值還是只是一方受益，以及我們是否可以幫助供應(yīng)商培訓(xùn)和提高計(jì)劃能力…
我們從剛開始的庫存話題談到銷售和采購策略以及協(xié)同，越說越大似乎扯遠(yuǎn)了。但庫存這個(gè)點(diǎn)的確被許多因素影響著。而要想造就可持續(xù)的庫存優(yōu)化這個(gè)點(diǎn)，就要考慮這些面，這才是值得我們研究和提高的妙招。
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本文標(biāo)題：“管理庫存”而非“庫存管理”
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