在最新的全球500強(qiáng)企業(yè)排名來看，首屈一指的當(dāng)屬沃爾瑪。僅四十余年的發(fā)展，Wal-Mart便已成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個(gè)國家開設(shè)了超過5000家商場，員工總數(shù)160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個(gè)國家，年銷售額達(dá)2800多億美元�！ �
沃爾瑪神話般的成功歷史的根源其實(shí)是那句樸實(shí)但難于實(shí)現(xiàn)的標(biāo)語——天天平價(jià)，始終如一。而這一口號的實(shí)現(xiàn)最主要原因是其嚴(yán)格控制了供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)的成本，從而可以以最低價(jià)格出售商品，爭取到盡可能多的消費(fèi)者。沃爾瑪?shù)慕梃b意義，最主要是學(xué)習(xí)其供應(yīng)鏈管理方式。
在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略恰恰應(yīng)了中國一句老話——磨刀不誤砍柴工。它不是將物流環(huán)節(jié)視為企業(yè)的成本中心盡力縮減投入，而是將其視為利潤中心，采用全方位的電子系統(tǒng)控制、最先進(jìn)的技術(shù)以及對供應(yīng)商的高標(biāo)準(zhǔn)要求，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈高效益的運(yùn)轉(zhuǎn)。
在供應(yīng)鏈管理方面，早在80年代初，沃爾瑪便采用全電子化的快速供應(yīng)QR這一現(xiàn)代化供應(yīng)鏈管理模式，并且不斷將更新的技術(shù)融入這一管理模式上。QR模式改變了傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)信息保密做法，將銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等于合作伙伴交流分享�？梢哉f，這是供應(yīng)鏈管理由企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)間合作的一個(gè)質(zhì)的飛躍。具體做法是：沃爾瑪通過EDI(電子數(shù)據(jù)交換)系統(tǒng)把POS(銷售時(shí)點(diǎn)信息管理)數(shù)據(jù)傳給供應(yīng)方，供應(yīng)方可以及時(shí)了解Wal-Mart的銷售狀況、把握商品需求動向，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和材料采購計(jì)劃，供應(yīng)方利用EDI系統(tǒng)在發(fā)貨前向沃爾瑪傳送ASN(預(yù)先發(fā)貨清單)，這樣沃爾瑪可以做好進(jìn)貨準(zhǔn)備，同時(shí)省去貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)，使商品檢驗(yàn)作業(yè)效率化，沃爾瑪在接受貨物的時(shí)候，用掃描儀讀取機(jī)器的條碼信息，與進(jìn)貨清單核對，判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致。利用電子支付系統(tǒng)EFT向供應(yīng)方支付貨款，把ASN和POS數(shù)據(jù)比較，就能迅速知道商品庫存的信息。沃爾瑪把商品進(jìn)貨和庫存管理職能移交給供應(yīng)方，由生產(chǎn)廠商對沃爾瑪?shù)牧魍◣齑孢M(jìn)行管理和控制VMI(供應(yīng)商管理庫存)，在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方。供應(yīng)方對POS信息和ASN信息進(jìn)行分析，把握商品銷售和沃爾瑪?shù)膸齑鎰酉颉Ｔ诖嘶A(chǔ)上，決定什么時(shí)間、把什么商品、以什么方式發(fā)送，發(fā)貨信息預(yù)先以ASN形式傳送給沃爾瑪，以多頻度小數(shù)量進(jìn)行CRP(連續(xù)庫存補(bǔ)充)。供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還能減少沃爾瑪?shù)膸齑妫瑢?shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存水平最小化。對于沃爾瑪來說，省去了商品進(jìn)貨業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本，能夠集中精力于銷售活動，并且能夠事先得知供應(yīng)方的商品促銷計(jì)劃和商品生產(chǎn)計(jì)劃，能夠以較低價(jià)格進(jìn)貨。
目前沃爾瑪由對其供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)融入了無線射頻識別技術(shù)RFID。采用這一先進(jìn)技術(shù)旨在監(jiān)督和跟蹤控制每一個(gè)產(chǎn)品，控制物流環(huán)節(jié)中的產(chǎn)品缺失與質(zhì)量監(jiān)督。這一技術(shù)的應(yīng)用最初在供應(yīng)商那里反響很不好，大部分供應(yīng)商實(shí)質(zhì)是反對采用這一技術(shù)的。因?yàn)檫@不是一次簡單的在商品包裝上貼標(biāo)簽的措施，而是對于整個(gè)供應(yīng)鏈上游的技術(shù)性整合，這方面的成本投入與工作方式的轉(zhuǎn)變都是巨大并帶有強(qiáng)制性質(zhì)，所以，2005年1月大約100名供應(yīng)商開始把貼有RFID標(biāo)簽的貨箱和托盤運(yùn)往得克薩斯州的幾個(gè)物流中心，這標(biāo)志著沃爾瑪開創(chuàng)了供應(yīng)鏈管理的一個(gè)新紀(jì)元。2006年1月還有200多名供應(yīng)商要按要求應(yīng)用RFID。盡管最初裝運(yùn)范圍有限，但這將來會變?yōu)橐还P大買賣�，F(xiàn)在預(yù)測沃爾瑪?shù)腞FID要求帶來的結(jié)果還為時(shí)尚早，十年后事實(shí)也許會證明這是重要的一步，就像上世紀(jì)70年代沃爾瑪在俄亥俄州一家百貨店開始的第一次條碼掃描的意義一樣。
從強(qiáng)制性質(zhì)采用RFID這一技術(shù)來看，對于供應(yīng)商的要求，沃爾瑪?shù)膰?yán)格在業(yè)界也是聞名的，其標(biāo)準(zhǔn)也成了多家企業(yè)效仿借鑒的對象。從其官方網(wǎng)站對于供應(yīng)商的要求來看，沃爾瑪可以說做到了包羅萬象：供應(yīng)商對于當(dāng)?shù)胤傻淖袷�，對于其雇工的勞動時(shí)間、種族歧視，對于供應(yīng)商的工作環(huán)境尤其是環(huán)保方面的要求，對于與沃爾瑪合作的商業(yè)機(jī)密等均做了明確嚴(yán)格的要求。不僅如此，沃爾瑪每年還為其供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)是多方參與的，并且沃爾瑪每年還將這些培訓(xùn)的結(jié)果公之于眾。可以說，沃爾瑪對于供應(yīng)商的要求不僅是產(chǎn)品質(zhì)量的考察，其更注重供應(yīng)商的整體素質(zhì)。這也就不難理解為什么沃爾瑪強(qiáng)制性推行RFID能夠得以實(shí)施的原因了。
沃爾瑪?shù)慕梃b意義，不能僅學(xué)其表面采用的技術(shù)與管理模式，更應(yīng)注重學(xué)習(xí)其管理的戰(zhàn)略理念。沃爾瑪對其供應(yīng)環(huán)節(jié)進(jìn)行先進(jìn)化的投入，是根據(jù)其企業(yè)整體戰(zhàn)略的“天天平價(jià)，始終如一”而制訂的。也就是說，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)整體采用成本與規(guī)模經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略核心就是大批量定貨的物流環(huán)節(jié)通過提高效益而控制成本。其次，沃爾瑪總是供應(yīng)鏈管理的弄潮者：從70年代條形碼的推行，到80年代物流管理理念的創(chuàng)新，再到當(dāng)今作為RFID的主力倡導(dǎo)者�？梢哉f，沃爾瑪不是將物流管理一味的作為成本中心加以縮減，而是將其不斷改造更新成為企業(yè)的核心競爭力，最終成為企業(yè)的第三利潤來源，其實(shí)質(zhì)就是利潤中心管理模式的改變。
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本文標(biāo)題：沃爾瑪供應(yīng)鏈的意義
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