“工業(yè)4.0”是智能制造嗎？
我們熱衷一些概念，一些模式，不沾沾這些概念或模式，似乎就是落后了，似乎這些模式或者概念是點石成金的神秘法寶。最近又熱了一個概念“工業(yè)4.0”，一提到“工業(yè)4.0”，你會想到什么？網(wǎng)上有一個很火的視頻，就是西門子的智能工廠或者叫無人工廠。我看很多文章都把“工業(yè)4.0”等同于智能工廠或者智能制造，真是這樣嗎？如果這樣去理解工業(yè)4.0，那是一種誤導(dǎo)，嚴重的話，有可能會耽誤我國整個工業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展進程的。
我就拿網(wǎng)上比較火的一個工業(yè)4.0案例——紅領(lǐng)集團先來說說，試著理解“工業(yè)4.0”與智能制造的關(guān)系。
我曾經(jīng)到紅領(lǐng)的工廠去參觀，去之前，我久聞其名，用3C打印的理念，進行西裝的個性化定制，它號稱是中國工業(yè)4.0典范，是智能制造工廠。那么一提到是智能制造工廠，我腦海里出現(xiàn)的是一個就像網(wǎng)絡(luò)上西門子一樣的工廠，至少應(yīng)該差不離。但是，一進去之后是什么景象呢？里面烏泱泱的全是人，可以講，紅領(lǐng)是一個勞動比較密集性的企業(yè)，它與我所想象的智能制造完全不同。
那么，紅領(lǐng)集團錯了？實踐是檢驗真理的唯一標準！紅領(lǐng)集團既然成功了，那么它所走的路就一定是對的。那么紅領(lǐng)是“偽工業(yè)4.0”嗎？我個人認為他就是工業(yè)4.0，貨真價實的工業(yè)4.0！那么他為什么和我們想象的工業(yè)4.0不相符呢？我想，可能是我們所理解的智能制造，我們所理解的無人工廠出現(xiàn)了問題。
從紅領(lǐng)集團這個案例，反映出我們在實踐“工業(yè)4.0”需要理解以下五個命題。
一、工業(yè)4.0必須厘清價值邏輯，回歸價值創(chuàng)造
我們在實踐工業(yè)4.0時，首要的要厘清一個概念：業(yè)務(wù)邏輯與價值邏輯。
今天上午，施煒老師談到，上個世紀90年代是一個管理概念爆發(fā)的年代，產(chǎn)生了很多種管理思維或者模式，包括李志華老師所介紹的阿米巴模式，還有海爾提出的人單合一模式，還有商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營模式、盈利模式等等，不一而足。這些管理概念或模式所描繪的圖景都非常美好，但是很多企業(yè)卻并沒有做出突破，或者說一直沒有做成功。為什么那么多美好的概念或模式，那么多失敗呢？我認為這其中存在的最基本問題，是沒有把價值邏輯搞清楚。
什么是價值邏輯？
你的客戶到底是誰？你到底要為他解決什么痛點或需求？他們?yōu)槭裁促I你的產(chǎn)品而不去買競爭對手的？客戶需要花多少成本帶來多大的價值，也就是他為什么愿意為你的產(chǎn)品付錢？你的業(yè)務(wù)到底是什么？我們的客戶在哪里？客戶如何決策？我們又如何讓客戶認同我們的產(chǎn)品？很多企業(yè)看起來商業(yè)模式很美麗，概念很超前，但是遲遲不能突破，其實它的核心問題也在這里。很多企業(yè)說的模式，往往以自我為中心，構(gòu)建一個“美妙的業(yè)務(wù)邏輯”，但是并不是從客戶出發(fā)，思考清楚如何為客戶創(chuàng)造價值！所以，不論是工業(yè)4.0，或者是很多新的商業(yè)模式，我覺得最主要的問題是一定要把“模式”忘掉，回歸到客戶、回歸到價值、回歸到創(chuàng)造價值，回歸到現(xiàn)金如何回流，然后，回歸到實現(xiàn)突破的現(xiàn)實問題，一個一個去解決，“模式”就這么一步一步的走出來了！
回到紅領(lǐng)的案例，不妨先作一個假設(shè)：假設(shè)紅領(lǐng)現(xiàn)在才開始做工業(yè)4.0，它會怎么做？假如它想到工業(yè)4.0，就是智能制造、無人工廠，于是開始搭建系統(tǒng)，開發(fā)各種軟件，開始裁掉員工，全部使用機器人，那么它會怎么樣？它一定會倒閉！
為什么這么說呢？因為這樣做，成本太高，系統(tǒng)太復(fù)雜！要搞清楚這個問題，我們先看看紅領(lǐng)模式的運作過程：
紅領(lǐng)的智能制造，首要的是完成了設(shè)計數(shù)據(jù)化。它通過多年的西裝制造經(jīng)驗，把各種人的體型以及各種西裝的版式等等數(shù)據(jù)化，形成數(shù)據(jù)庫。
第二，在定制化生產(chǎn)上，紅領(lǐng)是人機協(xié)同。通過流水線來實現(xiàn)規(guī)�；托�，通過人來實現(xiàn)個性化和柔性管理。比如，當我量好尺寸后，進入系統(tǒng)，新的訂單產(chǎn)生，每個訂單都一個射頻識別卡，每到一個工序，工人將該識別卡一刷，電腦屏幕就告訴他，這件衣服，在這個工序應(yīng)該如何操作。比如，裁剪的工人在終端上通過刷卡，電腦就會告訴他這件衣服如何裁剪，當他完成了作業(yè)，把裁剪好的布料架在特制的衣架上，通過滑軌，自動滑到下一個工序。下一個工序也由人來操作，同樣是通過刷卡，電腦上即會出現(xiàn)其相應(yīng)的作業(yè)標準，那么這個工序的工人就按電腦顯示的標準繼續(xù)操作。所有的工序都是這樣完成的，直到一套西裝成品的誕生。
所以紅領(lǐng)的個性化與柔性并不是“智能化”，是“天然智能”——通過人來實現(xiàn)的。為什么這么做？因為這么做，在現(xiàn)階段成本是最低的。如果針對每一道工序去開發(fā)機器人，而這種機器人又不會是批量的，那么顯然其開發(fā)的成本是巨大的，可能還需要很長的磨合期，所以如果要這么干，可能它就被拖跨了。
所以我的第一個觀點就是一定不要被過多的概念和模式?jīng)_昏頭腦，要把腦海當中的概念忘掉，回歸到客戶，解決客戶的問題；回歸到怎么實現(xiàn)收入，怎么降低成本，怎么盈利，回歸到客戶為什么選擇你而不去選擇競爭對手，這才是最重要的。
厘清業(yè)務(wù)邏輯和價值邏輯非常重要！我再舉一個例子。
大概是2015年5月份，我與彭劍鋒老師、施煒老師去一家非常著名的工控企業(yè)交流，他們的老板一直在講要做工業(yè)4.0，要做智能工廠，甚至已經(jīng)開始和某家電企業(yè)合作。當時他說，要引領(lǐng)未來智能工廠的標準，像英特爾一樣占領(lǐng)智能工廠的制高點�；貋硪院螅槍λ麄兊那闆r，我進行了思考，并寫了一個項目建議書。這個建議書的核心就是要從價值邏輯出發(fā)，否則可能會有問題。
我們先來看看英特爾。坦率地講，英特爾在做平臺戰(zhàn)略的時候并不是一開始就設(shè)計好的，而是在無意之中一步一步發(fā)展而來的。無意中，富士通曾經(jīng)讓英特爾生產(chǎn)游戲機的芯片給了格魯夫啟發(fā)，因為，根據(jù)摩爾定律，IT產(chǎn)業(yè)，計算的效率是關(guān)鍵，而芯片是效率的核心，所以做芯片必然會很有前途，于是花了大概幾萬美金，從富士通手里把芯片專利買過來，開始存儲轉(zhuǎn)向了CPU。但做著做著，發(fā)現(xiàn)客戶并不買賬，為什么呢？因為客戶花了大價錢買高效率的芯片，但是電腦整機的效率并沒有提高。因為，其它的東西如聲卡、顯卡等等不配套。所以就逼著他們開發(fā)總線，如是，英特爾聯(lián)合IBM、微軟、惠普等巨頭形成一個行業(yè)聯(lián)盟，進行總線開發(fā)，并進行開放，形成一個軟件開發(fā)平臺，讓所有的應(yīng)用基于該總線進行開發(fā)，于是乎，英特爾的春天來了，一不小心做成了標準。
但是如果你從一開始就要做標準，我認為一定是做不成的，因為你沒有人愿意讓你去扼住他的咽喉，沒有人必須遵循你所提供的標準。這個暫且不說，那么為什么英特爾做IT產(chǎn)業(yè)的制高點，形成標準戰(zhàn)略就一定會成功，而我所講的工控企業(yè)這么做會有問題呢？
英特爾的成功是因為它為極大規(guī)模的用戶創(chuàng)造了巨大的價值。從而能幫助他的客戶極大的提高盈利能力！英特爾創(chuàng)造的價值是極大地提高了客戶的產(chǎn)品性能，而電腦行業(yè)本身的市場需求就是巨大的，所以一旦把這個產(chǎn)品改良之后，必然會贏得巨大的市場價值。因此，它無意的標準，客戶都愿意買單，一不小心就成了所謂的“標準戰(zhàn)略”。
同理，如果我們要做智能工廠的標準或平臺戰(zhàn)略，這當然是可以的。但是試想一下，美的也好、格力也好，假設(shè)它投資20億去做一個智能工廠，這會為他們帶來什么？洗衣機依然還是洗衣機、電視機還是電視機，產(chǎn)品本身并沒有產(chǎn)品質(zhì)的變化，雖然工廠的效率可能提升了，人力成本的投入減少了一些，但是這并沒有節(jié)省多少，白白投入了20個億，卻沒有讓產(chǎn)品發(fā)生質(zhì)的改變，沒有讓客戶看到巨大盈利價值，我想，這么走是很難的。
所以，聽起來非常美妙的工業(yè)4.0平臺戰(zhàn)略、標準戰(zhàn)略，從現(xiàn)階段來看，我認為是行不通的。不是工業(yè)4.0平臺戰(zhàn)略不行，是出牌的順序有問題，我們還是要回歸到客戶、回歸到價值，不斷創(chuàng)造價值，不斷成功，不斷盈利，然后不斷積累，不斷攤銷研發(fā)成本和固定成本，將來有一天是可行的，或者像西門子那樣，能夠通過資本的力量，不斷進行整合。因此，盡管我們說戰(zhàn)略思考要“從后天看明天”，但是戰(zhàn)略突破一定是“從今天走向明天”。從今天現(xiàn)實的客戶需求，從今天現(xiàn)實的問題出發(fā)，一步一步的走向明天！這是最根本的。
這是第一點，首要是要清楚業(yè)務(wù)邏輯和價值邏輯。
二、工業(yè)4.0是戰(zhàn)略創(chuàng)新，而不僅僅是運營創(chuàng)新
從紅領(lǐng)這個案例我們還可以得到第二點啟示：工業(yè)4.0是戰(zhàn)略創(chuàng)新，而不僅僅是運營創(chuàng)新。
為什么我反對把工業(yè)4.0等同于智能制造？制造只是一個生產(chǎn)運營過程，很多人把它等同于智能制造，這是有問題的。
我們看紅領(lǐng)的智能制造過程，它的人機協(xié)同是很現(xiàn)實的，是有效的，它的關(guān)鍵不僅僅是運營創(chuàng)新，柔性化、流程化。它最本質(zhì)的東西是戰(zhàn)略的創(chuàng)新——C2M。即形成消費者社區(qū)，鏈接個性化制造云平臺，實現(xiàn)從供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)向需求鏈一體化管理。再假設(shè)格力、美的希望通過無人工廠實現(xiàn)個性化、柔性化訂制，這是運營創(chuàng)新的范疇，這又有多大的價值呢？另一方面，客戶似乎也不太需要個性化定制洗衣機、定制空調(diào)，似乎是產(chǎn)品的進一步智能化更有需求。
客觀地說，紅領(lǐng)現(xiàn)在也并沒有完全實現(xiàn)這個目標，如果它最終把前端的消費者社區(qū)完全建立起來，然后整合后端的制造云平臺，真正實現(xiàn)需求鏈的一體化，那它的未來不可限量。紅領(lǐng)的成功絕對不是制造的成功，而是戰(zhàn)略的成功。所以我們講，要理解工業(yè)4.0，不僅在于運營創(chuàng)新，而更要著重于戰(zhàn)略創(chuàng)新！
三、工業(yè)4.0不能等同于智能制造
第三點，不論是紅領(lǐng)也好，或者說工業(yè)4.0也好，它一定不能等同于智能制造，它是智能產(chǎn)業(yè)，是產(chǎn)業(yè)的智能化，不是制造智能化。只有從產(chǎn)業(yè)的角度去理解，那么我們知道，有很多方向是可以創(chuàng)新的。比如：
智能設(shè)計，設(shè)計的智能化。像波音公司用來設(shè)計飛機的軟件就有8000多種，它的設(shè)計是智能化；
智能試驗，試驗的智能化。我們現(xiàn)在工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計出來以后要先做樣機，樣機出來以后再進行試制，然后不斷修改、調(diào)試，要通過不斷的試驗。而試驗智能化以后，我們的產(chǎn)品不用再一次又一次地做出實物來，再去一次一次地修改，通過虛擬現(xiàn)實技術(shù)就可以完成試驗的過程；
智能物流。最近在微信上有一篇比較火的文章，就是講亞馬遜的倉庫。智能物流目前是以亞馬遜為代表的，它有如一個支配一切的大腦，以強大的計算能力實現(xiàn)了大量貨物的快速出入庫；
智能服務(wù)。比如一臺飛機發(fā)動機出廠以后，傳感器會自動將運行數(shù)據(jù)傳回，以供進行大數(shù)據(jù)分析。它的運營狀況是怎么樣的呢？它處于什么樣的狀態(tài)？什么時候需要維修？哪個部件需要更換，都會有非常詳盡的跟蹤；
再就是智能生產(chǎn)和產(chǎn)品的智能化等；
還有就是智能產(chǎn)業(yè)鏈或智能產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。比如說紅領(lǐng)的C2M真正成功的話，就形成了智能產(chǎn)業(yè)鏈或智能產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。
四、工業(yè)技術(shù)不發(fā)展，工業(yè)4.0制造可能還是“垃圾制造”
我們從紅領(lǐng)集團的案例中也可以得出的第四個啟示是要厘清信息技術(shù)與工業(yè)技術(shù)。
在提到工業(yè)4.0，是要智能制造，要智能化之后，我們可能更多想到的是通訊，是信息技術(shù)。實際上，我們最缺乏的，可能還不是在信息技術(shù)上，而是我們的工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)比較薄弱。前段時間有人提出，互聯(lián)網(wǎng)+垃圾產(chǎn)品=垃圾產(chǎn)品，套用這個邏輯，如果我們的工業(yè)技術(shù)本身不能發(fā)展，那么我們的工業(yè)4.0制造有可能還是“垃圾制造”。
我想，工業(yè)4.0的智能化一定是以我們的工業(yè)技術(shù)數(shù)據(jù)化為基礎(chǔ)的。比如波音公司用于飛機設(shè)計的8000個軟件，是他們在制造飛機的過程當中所積累的千千萬萬個“KNOW-HOW”，并把它數(shù)據(jù)化以后形成的，只有把這個數(shù)據(jù)化了之后實現(xiàn)的智能化才是真正的智能化。所以我認為，未來工業(yè)4.0所遇到的真正的挑戰(zhàn)，是我們的工業(yè)技術(shù)要過關(guān)。比如工業(yè)機器人是連續(xù)生產(chǎn)，其精準度的要求是非常高的，伺服系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)等等，其背后的支撐都是工業(yè)技術(shù)。所以，我們的工業(yè)4.0，逃不過工業(yè)技術(shù)這一關(guān)。
五、智能工場會有一個巨大的市場
再有，智能工“廠”和智能工“場”，一字之差，但謬以千里。
工廠是連續(xù)生產(chǎn)，里面的工業(yè)技術(shù)非常復(fù)雜，精度、可靠性要求非常高，但是一些“工場”，是間歇性的，沒有復(fù)雜的工藝，對精度和可靠性相對工廠，要低很多，就像服務(wù)機器人比工業(yè)機器人難度要小一樣，我們存在許多工作場所，可以通過物聯(lián)網(wǎng)和智能化，進行商業(yè)模式創(chuàng)新。比如說我們有生態(tài)檢測系統(tǒng)，比如防洪系統(tǒng)，通過傳感器，對區(qū)域內(nèi)的水流進行監(jiān)測，我通過沿線的數(shù)據(jù)分析，就可以知道哪些地方何時會發(fā)生洪水，洪水有多大。再比如今天講到的智能物流系統(tǒng)，比如智能天氣預(yù)報系統(tǒng)，比如垃圾回收系統(tǒng)等等，我們把它叫智能工場，從這個概念來講，不僅要盯著“工廠”，還有很多“工場”需要我們創(chuàng)新，還有很多機會。
所以，通過紅領(lǐng)集團的案例，我想告訴大家一個事實，工業(yè)4.0不能夠僅僅理解成為智能制造，如果把工業(yè)4.0等同于智能制造，就有可能被誤導(dǎo)，好好的工業(yè)4.0可能就被“忽悠”了。反而會在熱潮中耽誤了工業(yè)4.0的發(fā)展。
總之，在2015年我就已經(jīng)提出，未來是一個智能地球，這與IBM所提出的智慧地球是有區(qū)別的。那么既然是智能地球，未來的工業(yè)4.0一定是很有前途的，但是第一，不要被美妙的，所謂的商業(yè)模式所束縛，不要從模式出發(fā)，一定要基于價值邏輯，一定從客戶從價值出發(fā)，一定著眼于戰(zhàn)略創(chuàng)新而不是運營創(chuàng)新；一定要從整個產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)生態(tài)來看，有智能設(shè)計、智能試驗、智能服務(wù)等等，同時要注意兩點，工業(yè)技術(shù)是基礎(chǔ)，智能化首先是工業(yè)技術(shù)的數(shù)字化，要老老實實地把工業(yè)技術(shù)提高上去。當然，智能工場也是一個巨大的市場，需要大家關(guān)注。
最后，送大家一句話：十年后，回頭望，一片喧囂。被概念和模式綁架的，“裸泳”著，笑傲江湖的，一定是那些默默耕耘客戶價值者。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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本文標題：懂了紅領(lǐng)，你才知道什么是真正的“工業(yè)4.0”
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