1.封閉組織過(guò)時(shí)了
“人單合一”的套路與打法
“人單合一”從海爾提出到現(xiàn)在已經(jīng)十年了，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入2.0階段。“人”就是員工，“單”就是用戶(hù)，“人單合一”就是把員工和用戶(hù)連到一起。
穆勝：
海爾之所以能夠把“人單合一雙贏”的理念落地，在于你們有一套工具體系，從戰(zhàn)略分析到績(jī)效計(jì)量幾乎都是新的模型工具。讓我們回到對(duì)于工具的討論，海爾這種以用戶(hù)為起點(diǎn)的商業(yè)邏輯為何非要用新的模型來(lái)分析？
張瑞敏：
這個(gè)時(shí)代，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表關(guān)注資產(chǎn)、負(fù)債、收入、成本、費(fèi)用、現(xiàn)金流，這些維度并不能說(shuō)明企業(yè)的狀況。
舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)稍微調(diào)整壓貨押款的策略，就可能讓財(cái)報(bào)發(fā)生很大的變化，但企業(yè)還是那個(gè)企業(yè)，并沒(méi)有發(fā)生多大的變化。這有點(diǎn)像一個(gè)人在跑步機(jī)上跑，數(shù)字顯示他已經(jīng)跑了很遠(yuǎn)了，但實(shí)際上他還在原地。
再比如，海爾以前走出國(guó)門(mén)時(shí)，曾經(jīng)有國(guó)外經(jīng)銷(xiāo)商要求我們把產(chǎn)品提供給他們，他們貼牌出售，可以給我們更多的采購(gòu)和更大的利潤(rùn)空間。當(dāng)時(shí)我就堅(jiān)決回絕了，那相當(dāng)于在出售企業(yè)的未來(lái)。沒(méi)有品牌，我們就沒(méi)有用戶(hù)，最終只會(huì)失去企業(yè)的價(jià)值。如果我們答應(yīng)他們，財(cái)報(bào)肯定會(huì)很好看，但實(shí)際上企業(yè)的價(jià)值卻是在降低的。
所以，我們需要一種新的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，能夠計(jì)量企業(yè)真正的價(jià)值，就像能夠顯示一個(gè)人究竟走了多遠(yuǎn)�，F(xiàn)在，我們的共贏增量表就是在這樣一個(gè)方向上做探索。目前，我們已經(jīng)把這張表交給美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)，他們已經(jīng)開(kāi)始了研究，并且表示出驚喜，他們說(shuō)：“我們一直在找這樣一個(gè)工具”。
穆勝：
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)于企業(yè)的估值分為三大部分：第一是用戶(hù)價(jià)值；第二是資源價(jià)值，如樂(lè)視主張的云生態(tài)；第三是運(yùn)營(yíng)價(jià)值，也就是連接供需變現(xiàn)出商業(yè)結(jié)果的能力。但這些估值方式更多是停留在天使或VC的經(jīng)驗(yàn)層面，海爾的共贏增值表對(duì)這三者都是有計(jì)量的，而且開(kāi)始把這種計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)化，這是非常有意義的。
例如，你們計(jì)量生態(tài)收益，就是計(jì)量云端究竟有多豐富（資源價(jià)值），這種豐富的云生態(tài)能夠多大程度上變現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)收益（運(yùn)營(yíng)價(jià)值）。如果有項(xiàng)目在這一欄是空的，那么，顯然他們還只是賣(mài)硬件的境界，這種項(xiàng)目的估值是大大小于賣(mài)云端，也就是有生態(tài)收益的項(xiàng)目的。
不僅是在企業(yè)價(jià)值計(jì)量的問(wèn)題上需要采用新的工具，你們用“用戶(hù)付薪”和“并聯(lián)”來(lái)重塑組織，完全把市場(chǎng)機(jī)制引入了科層制。這樣一來(lái)，傳統(tǒng)評(píng)價(jià)績(jī)效的工具（對(duì)你們來(lái)說(shuō)）似乎也失去了意義，如平衡記分卡。
張瑞敏：
我們?cè)?jīng)在2005年左右花大價(jià)錢(qián)邀請(qǐng)過(guò)IBM來(lái)為我們做咨詢(xún)，引入平衡記分卡。但是，在2008年左右，我們就放棄了這一工具。
事實(shí)上，平衡記分卡也被國(guó)內(nèi)不少企業(yè)運(yùn)用過(guò)，但成功的案例并不多見(jiàn)�？偨Y(jié)起來(lái)，平衡記分卡是“數(shù)、機(jī)、人”，用“機(jī)制”（流程）連接“人”（員工成長(zhǎng)與發(fā)展）和“數(shù)”（財(cái)務(wù)、客戶(hù)維度）。這種連接中，流程是關(guān)鍵，但過(guò)于關(guān)注流程本身并不能產(chǎn)生財(cái)務(wù)和客戶(hù)層面的績(jī)效，流程本身并不是目的。
我們也曾經(jīng)按部就班地做了流程再造1000天，希望能夠有所突破。后來(lái)發(fā)現(xiàn)離開(kāi)了用戶(hù)這個(gè)起點(diǎn)，流程就失去了意義，而人的成長(zhǎng)更不可能通過(guò)流程轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)和客戶(hù)層面的績(jī)效。
舉例來(lái)說(shuō)，在醫(yī)院病人需要先去診病，再去劃價(jià)，再去拿藥，再去治療。其實(shí)，從用戶(hù)的角度看，他最希望能夠找到一個(gè)地方，直接獲得全方位的服務(wù)。這就是關(guān)注流程本身和關(guān)注用戶(hù)的不同。
穆勝：
贊同。我曾經(jīng)在很多我提供咨詢(xún)服務(wù)的企業(yè)內(nèi)嘗試過(guò)推行平衡記分卡，這個(gè)模型的邏輯是很強(qiáng)勁的，但一旦運(yùn)用起來(lái)，就很大程度上需要依靠運(yùn)用者本身的商業(yè)感覺(jué)去詮釋?zhuān)駝t就可能出現(xiàn)流程本身沒(méi)有問(wèn)題，但連接不上“兩頭”的情況。再加上，用戶(hù)需求快速迭代，固化的流程很難支撐企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)。
我們側(cè)目于海爾人單合一效果，但常常忽視了人單合一的生存土壤與環(huán)境，在傳統(tǒng)的連接模型中，對(duì)流程本身的追求往往是第一位的，最終會(huì)遮蔽價(jià)值的意義。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)到用戶(hù)價(jià)值，海爾拋棄了對(duì)流程、數(shù)據(jù)等表象的關(guān)注，將目光聚焦于用戶(hù)價(jià)值、企業(yè)價(jià)值，關(guān)注點(diǎn)的改變帶來(lái)源動(dòng)力的改變，最終催生共創(chuàng)共贏的新模式。
2.KPI是把雙刃劍
KPI被當(dāng)成了管理的控制手段
KPI變得越來(lái)越多，但企業(yè)的績(jī)效并沒(méi)有變得越來(lái)越好。
穆勝：
平衡積分卡后面又發(fā)展出了針對(duì)員工成長(zhǎng)層面的“員工積分卡”，針對(duì)人力資源管理層面的“人力資源積分卡”，這三張卡形成了“三部曲”，似乎是要量化出從組織能力到財(cái)務(wù)績(jī)效的全過(guò)程。于是，KPI變得越來(lái)越多，但企業(yè)的績(jī)效并沒(méi)有變得越來(lái)越好。
張瑞敏：
在科層制內(nèi)，基于復(fù)雜的戰(zhàn)略框架形成了若干的KPI，而后KPI被當(dāng)成了管理的控制手段。但是，當(dāng)我們考核KPI時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，下面永遠(yuǎn)都是報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)，即使完成了一堆數(shù)字，也沒(méi)有辦法真正提升企業(yè)為用戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值。
穆勝：
一來(lái)是因?yàn)檫@些KPI不是基于用戶(hù)需求產(chǎn)生的，相對(duì)僵化，而用戶(hù)需求相對(duì)變化；二來(lái)是因?yàn)樯舷录?jí)之間的信息不對(duì)稱(chēng)，下級(jí)總有辦法對(duì)付你，要么就是不給上報(bào)關(guān)鍵的KPI，要么就是KPI正確但數(shù)據(jù)有問(wèn)題，要么就是KPI和數(shù)據(jù)都沒(méi)問(wèn)題，說(shuō)客觀條件不好。即使KPI指向用戶(hù)需求，考核也落實(shí)不下去。
張瑞敏：
KPI不是不好，而是只適應(yīng)大量生產(chǎn)時(shí)代（MassProduction），如IBM在大型機(jī)和PC時(shí)代，他們需要盡快生產(chǎn)出貨品，推到銷(xiāo)售終端。這個(gè)時(shí)候，市場(chǎng)需求是相當(dāng)旺盛的，廠家異常強(qiáng)勢(shì)。
所以，這時(shí)的KPI是很好的模式，能夠確保大家步伐一致，盡快實(shí)現(xiàn)收款和分配。出貨量大，而且利潤(rùn)豐厚，企業(yè)也沒(méi)有了危機(jī)感，大家都活得很舒適，沒(méi)有人會(huì)去思考這種組織有什么問(wèn)題。
于是，掙錢(qián)多的時(shí)候，大家一起樂(lè)，不掙錢(qián)的時(shí)候，誰(shuí)都沒(méi)有責(zé)任�，F(xiàn)在是大規(guī)模定制的時(shí)代，必須以用戶(hù)為中心，KPI考核不能確保找到市場(chǎng)，更不能確保定制實(shí)現(xiàn)，就開(kāi)始失去了意義。
穆勝：
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)需求已經(jīng)是長(zhǎng)尾分布、千人千面、快速迭代、無(wú)限極致……再也沒(méi)有一塊能夠用標(biāo)準(zhǔn)品滿(mǎn)足的大市場(chǎng)，只有細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)部才有高毛利，才能確保高需求。不能持續(xù)迭代的KPI顯然會(huì)制約企業(yè)的靈活性。
張瑞敏：
對(duì)，如果逃不出這個(gè)邏輯，就依然是科層制。我們看到很多的知名企業(yè)，敢于打破科層制的還是不多。通用公司的管理大師杰克？韋爾奇提出的“無(wú)邊界組織”其實(shí)是一個(gè)嘗試。這個(gè)理念源于他某一次在和太太度假時(shí)的靈光一現(xiàn)，回到企業(yè)里，他請(qǐng)來(lái)了戴維？尤里奇作為高參，開(kāi)始實(shí)施自己的構(gòu)想。
但現(xiàn)在看來(lái)，他的無(wú)邊界組織依然是科層制。我曾經(jīng)也與他交流過(guò)海爾的人單合一模式，他認(rèn)為非常大膽。
“三化”破立實(shí)驗(yàn)的真相
海爾改革的“破立實(shí)驗(yàn)”也在不斷扛住內(nèi)外部壓力，堅(jiān)決推進(jìn)。自2013年，海爾啟動(dòng)了“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化”的“三化”改革。
穆勝：
韋爾奇與尤里奇在實(shí)踐的，也許可以被稱(chēng)為是“健康的科層制”，并不是真正意義上的無(wú)邊界組織。
張瑞敏：
有意思的是，很多專(zhuān)家的觀點(diǎn)似乎也還是有很強(qiáng)的科層制基因。他們到海爾去訪問(wèn)時(shí)會(huì)有個(gè)典型的問(wèn)題，“要讓所有員工成為創(chuàng)業(yè)者不可能，有人天生不是創(chuàng)業(yè)者，那怎么辦？”我說(shuō)不是要讓所有員工去創(chuàng)業(yè)，而是要讓所有創(chuàng)業(yè)者到我平臺(tái)上面來(lái)。
穆勝：
當(dāng)組織是科層，人力資源管理就是選用育留；但當(dāng)組織是平臺(tái)，就需要做孵化機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、收割機(jī)制、風(fēng)控機(jī)制。傳統(tǒng)人力資源管理是挖坑（設(shè)計(jì)崗位）、填蘿卜（選人和用人）、養(yǎng)蘿卜（育人）、留住蘿卜（留人）。但在海爾這類(lèi)平臺(tái)組織上，人力資源管理不僅僅應(yīng)該是人力資源管理，HR的職能也會(huì)改變。
海爾現(xiàn)在在集團(tuán)頂層已經(jīng)不存在類(lèi)似專(zhuān)家中心（COE）一樣的人力資源總部，HR作為“三自”（由戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)、IT等若干機(jī)構(gòu)組成的“機(jī)構(gòu)化的業(yè)務(wù)伙伴”，從原來(lái)的“頂層控制”到現(xiàn)在的“融入業(yè)務(wù)”）的一部分，已經(jīng)融入了小微生態(tài)圈。海爾HR現(xiàn)在做的工作主要是投資評(píng)估和投后管理。這讓人不可思議！
張瑞敏：
我們的人力資源部不是科層制里下規(guī)定、下命令的，而是提供資源的，融入業(yè)務(wù)是對(duì)他們的要求。我們不想讓他們躲在后臺(tái)，他們也需要和其他價(jià)值創(chuàng)造的主體“并聯(lián)”起來(lái)，一起面對(duì)用戶(hù)，創(chuàng)造價(jià)值。
穆勝：
其實(shí)，要分辨某個(gè)企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型，完全可以看看他們對(duì)于員工的績(jī)效計(jì)量方式。
從考核載體來(lái)看，績(jī)效考核用于科層控制，是用KPI評(píng)價(jià)績(jī)效，而績(jī)效工資基數(shù)×KPI得分構(gòu)成了員工與業(yè)績(jī)相聯(lián)系的可變收入，先不說(shuō)KPI的評(píng)價(jià)是否準(zhǔn)確，這部分可變收入的數(shù)量相當(dāng)有限。這和海爾將員工變成經(jīng)營(yíng)者，將其收入完全與其為用戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值聯(lián)系起來(lái)是不一樣的。
從考核主體來(lái)看，績(jī)效考核的主體是上級(jí)，而人單合一的考核是用戶(hù)。前者來(lái)自科層內(nèi)部，后者來(lái)自市場(chǎng)，又是不一樣的邏輯。
在交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)上，KPI考核在科層制里，被稱(chēng)為“弱激勵(lì)”；而海爾的人單合一模式在科層制外，是市場(chǎng)機(jī)制里的“強(qiáng)激勵(lì)”。這不僅說(shuō)明了激勵(lì)的強(qiáng)度不同，也說(shuō)明了激勵(lì)的靈敏度不同，更說(shuō)明了激勵(lì)的動(dòng)力源(12.860,-0.02,-0.16%)不同，究竟是領(lǐng)導(dǎo)作為動(dòng)力源，還是用戶(hù)作為動(dòng)力源。
張瑞敏：
聽(tīng)用戶(hù)的而不是聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，是我們一直堅(jiān)持的。我們希望打破科斯定理（只要財(cái)產(chǎn)權(quán)是明晰的，并且交易成本很小以至于為零，則無(wú)論在開(kāi)始時(shí)將財(cái)產(chǎn)權(quán)賦予任何人，市場(chǎng)最終的均衡結(jié)果都是有效的），讓企業(yè)內(nèi)部也有市場(chǎng)交易，用市場(chǎng)交易的方式來(lái)激活員工。
從另一個(gè)方向上說(shuō)，我們也希望企業(yè)變得更加開(kāi)放，沒(méi)有邊界，能夠引入更多的創(chuàng)客。喬伊定理說(shuō)：“最好的人永遠(yuǎn)在為其他人工作。”拿研發(fā)來(lái)說(shuō)，如果我們整合全球的研發(fā)資源，那比我們自己在本地埋頭做要好多了，世界都是我們的研發(fā)中心。
穆勝：
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，資源都在云端，都是可以連接上的。但我們可以從另一個(gè)角度上思考，如果引入太多的外部創(chuàng)客，會(huì)不會(huì)讓內(nèi)部的人被淘汰呢？當(dāng)然，任何一個(gè)生產(chǎn)力的迭代更新，都伴隨著淘汰一些落后生產(chǎn)要素，人也是生產(chǎn)要素，也會(huì)面臨著這種淘汰。說(shuō)起來(lái)很殘酷，但實(shí)際上這就是這樣。
張瑞敏：
現(xiàn)在不是由我們來(lái)決定淘汰誰(shuí)，海爾變成自組織了，到底用誰(shuí)，由平臺(tái)自由選擇，由用戶(hù)來(lái)決定。我們現(xiàn)在是用戶(hù)付薪，個(gè)人能夠獲得收入，在于他能否為用戶(hù)創(chuàng)造出價(jià)值。當(dāng)然，這對(duì)于員工來(lái)說(shuō)肯定是個(gè)挑戰(zhàn)。
基于原來(lái)企業(yè)文化，他們執(zhí)行力很強(qiáng)，現(xiàn)在一下子變成創(chuàng)業(yè)文化，的確有很多人不適應(yīng)。本來(lái)你說(shuō)叫我攻上山頭，死了也要攻上去，現(xiàn)在這么多山頭讓我自己決定攻哪個(gè)，很多人就不知道了。
穆勝：
市場(chǎng)規(guī)則清晰，你也可以轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客。雖然會(huì)淘汰一部分員工，但從另一個(gè)方向上說(shuō)，開(kāi)放的組織也成就了很多創(chuàng)客。不然，我們不會(huì)看到雷神游戲本、有柱網(wǎng)、小帥影院等互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品或項(xiàng)目在海爾的平臺(tái)上長(zhǎng)出來(lái)。這些小伙子們，也許還在朝九晚五地過(guò)著“混單位”的日子。
現(xiàn)在海爾要做的就是要把中層管理者的“隔熱墻”去掉，讓企業(yè)和用戶(hù)連在一塊，資源利用的目的是為用戶(hù)創(chuàng)造最佳需求，讓企業(yè)內(nèi)部進(jìn)而也形成一個(gè)利益共同體。
事實(shí)上，這也是海爾組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，即企業(yè)組織由原來(lái)的“串聯(lián)式”改為“并聯(lián)式”，最終讓海爾轉(zhuǎn)型為可實(shí)現(xiàn)各方利益最大化的利益共同體。在這個(gè)利益共同體里面，各種資源可以無(wú)障礙進(jìn)入，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)各方的利益最大化。
3.內(nèi)部體制攻關(guān)
海爾你學(xué)不會(huì)？
海爾的組織轉(zhuǎn)型真正探索起來(lái)不容易，探索后的成果雖然看似簡(jiǎn)單，但路途卻非常艱難。
穆勝：
如今，國(guó)內(nèi)好多企業(yè)想學(xué)海爾，但卻相對(duì)比較猶豫。不少人認(rèn)為海爾“太超前了”。把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)，在他們看來(lái)幾乎是不可能的。
張瑞敏：
不僅是國(guó)內(nèi)的企業(yè)，不少?lài)?guó)外的企業(yè)也認(rèn)為我們“太超前了”。我和不少?lài)?guó)外的企業(yè)家和學(xué)者都交流過(guò)，他們認(rèn)可這一方向，但都認(rèn)為困難重重。
穆勝：
西方企業(yè)在市場(chǎng)化的文化中長(zhǎng)成，對(duì)于海爾把市場(chǎng)機(jī)制引入科層制，按理說(shuō)應(yīng)該更能接受，為何他們會(huì)這樣瞻前顧后呢？
張瑞敏：
我感覺(jué)他們是背負(fù)了華爾街（資本市場(chǎng)）的期望吧，做我們這種改革，是存在巨大風(fēng)險(xiǎn)的，一旦出現(xiàn)利空，很有可能被放大，影響企業(yè)估值。這不是誰(shuí)都能承擔(dān)的。
穆勝：
能不能這樣說(shuō)，西方的500強(qiáng)企業(yè)里，很難成長(zhǎng)出那種網(wǎng)絡(luò)化的組織了？即使他們?cè)偾宄欠N組織形態(tài)是正確的，自己需要改變，也不太可能將改變發(fā)生。
張瑞敏：
對(duì)，我認(rèn)為很難。
穆勝：
或者我們可以這樣說(shuō)，如果說(shuō)創(chuàng)新力來(lái)自組織模式，美國(guó)以后的創(chuàng)新力都會(huì)來(lái)自硅谷嗎？還是來(lái)自那些從0到1的小企業(yè)？
張瑞敏：
但這些小企業(yè)可能會(huì)隨著自己的壯大，又走向科層制。一走到科層制，他們可能又會(huì)喪失掉創(chuàng)新的動(dòng)力。我去過(guò)Google，他們之所以能夠保持創(chuàng)新，原因在于他們堅(jiān)持市場(chǎng)化，需要追求短期利益的部分采用了科層制，而在需要?jiǎng)?chuàng)意的部分采用了相對(duì)柔性的組織模式。這才讓他們保持了持續(xù)的活力。另外，這類(lèi)企業(yè)還必須要有“同股不同權(quán)”的治理結(jié)構(gòu)，不用被華爾街的投資者挾持。
穆勝：
谷歌有點(diǎn)像“KPI+OKR”，是一種混合的組織模式。您的意思似乎是，華爾街要求KPI，而KPI意味著科層制。但是不是也有例外？像亞馬遜這樣的企業(yè)，即使背負(fù)華爾街的壓力，也并沒(méi)有因?yàn)樨?cái)報(bào)不好看就走入了創(chuàng)新的困境，他們?nèi)匀粵](méi)有用科層制來(lái)實(shí)施KPI主義。
張瑞敏：
亞馬遜的商業(yè)模式能夠說(shuō)服華爾街，他們能夠證明他們龐大的用戶(hù)群能夠產(chǎn)生的價(jià)值，所以資本依然會(huì)追捧他們。但一般的企業(yè)，很難做到這一點(diǎn)，會(huì)被華爾街的短視逼入科層制。
穆勝：
也就是說(shuō)，如果要驅(qū)動(dòng)企業(yè)走向平臺(tái)化、網(wǎng)絡(luò)化，必須要是從0開(kāi)始的小企業(yè)，還必須有同股不同權(quán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)能夠相對(duì)隔離于華爾街，還要有商業(yè)模式能夠讓華爾街信服。這些條件的確太苛刻了，以至于很少有企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)。
我個(gè)人認(rèn)為，還有一個(gè)原因是，西方的企業(yè)大都缺乏一代企業(yè)家掌舵，而是職業(yè)經(jīng)理人操盤(pán)。他們對(duì)于企業(yè)可能也沒(méi)有一代企業(yè)家“吃得那么透”，驅(qū)動(dòng)改革的過(guò)程中可能出現(xiàn)各種問(wèn)題。對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，海爾也是兩地上市公司，你們不怕背負(fù)資本市場(chǎng)的期望嗎？
張瑞敏：
這里面就需要有控制了，互聯(lián)網(wǎng)之父凱文凱利曾經(jīng)告訴我，企業(yè)的這類(lèi)創(chuàng)新都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)“從峰頂墜到谷底”的曲線過(guò)程，只有這樣才能再次爬上峰頂。我一聽(tīng)，如果這是必須要經(jīng)歷的過(guò)程，那海爾可能就完了，就爬不上去了。
所以，我們要求的是不能急劇下墜，必須要在下墜的過(guò)程中組裝好飛機(jī)，重新飛起來(lái)。
在平臺(tái)上失控
通過(guò)大量的風(fēng)控機(jī)制，海爾背后更有大量的工具模型在平臺(tái)上來(lái)落地這些機(jī)制。
穆勝：
從海爾的數(shù)據(jù)來(lái)看，近十年來(lái)營(yíng)收年復(fù)合增長(zhǎng)率6%，年利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率30%，在白電為主干的充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，這是非常優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。這也體現(xiàn)了您提到的這種對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的控制是有效的。
但是，這一點(diǎn)似乎被外界所忽略了，大家似乎都太習(xí)慣于科層制的邏輯，沒(méi)有沉下心來(lái)領(lǐng)會(huì)海爾的這套邏輯。不少企業(yè)在說(shuō)出“海爾太超前的判斷”之前，根本就沒(méi)有認(rèn)真觀察過(guò)海爾到底是如何做的。有的拿著媒體上的只言片語(yǔ)來(lái)判斷海爾，有的甚至拿著十幾年前的資料。
事實(shí)上，你們一直在迭代，你們的操作是一套體系方法論。例如，在讓平臺(tái)上“失控”時(shí)，你們有大量的風(fēng)控機(jī)制，背后更有大量的工具模型來(lái)落地這種機(jī)制，包括宙斯模型、二維點(diǎn)陣、共贏增值表、顧客價(jià)值表等。
張瑞敏：
海爾的模式一直在迭代，但不少人來(lái)到海爾，都是抱著“把你們的表單給我們，我們自己學(xué)學(xué)”的心態(tài)。這樣的狀態(tài)下，要理解海爾當(dāng)前的模式是不容易的。
例如，宙斯模型、二維點(diǎn)陣、共贏增值表，實(shí)際上都是我們探索出來(lái)的東西。我們希望能夠逐步地計(jì)量出準(zhǔn)確的表外資產(chǎn)、戰(zhàn)略損益。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)于當(dāng)下商業(yè)項(xiàng)目的價(jià)值計(jì)量是有偏差的，也不能支撐我們做出精準(zhǔn)的戰(zhàn)略決策。我們現(xiàn)在的計(jì)量都是以用戶(hù)為基礎(chǔ)，關(guān)注網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，這就在一定程度上彌補(bǔ)了傳統(tǒng)計(jì)量工具的不足。
穆勝：
我仔細(xì)研究過(guò)上述這些工具，并且在我輔導(dǎo)的一些企業(yè)里進(jìn)行過(guò)應(yīng)用，效果非常不錯(cuò)。我認(rèn)為，以用戶(hù)為起點(diǎn)構(gòu)筑商業(yè)模式和戰(zhàn)略地圖，比以財(cái)務(wù)為起點(diǎn)更加可靠。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，有沒(méi)有用戶(hù)體驗(yàn)的場(chǎng)景是關(guān)鍵，好的場(chǎng)景可以覆蓋掉原來(lái)的場(chǎng)景，這不是財(cái)務(wù)層面能夠給出的判斷。另外，用戶(hù)本身就可以折算成為估值，這也就是您說(shuō)的表外資產(chǎn)的表內(nèi)化�？梢哉f(shuō)，海爾的這些工具共同構(gòu)成了一個(gè)體系方法論，是支撐你們商業(yè)邏輯的關(guān)鍵。如果不深入去探究，對(duì)于海爾模式的理解就會(huì)流于表面，更不用說(shuō)學(xué)習(xí)海爾了。
張瑞敏：
目前到海爾來(lái)看的企業(yè)也很多，我們都是開(kāi)放的。我讓人統(tǒng)計(jì)了一下，這些企業(yè)中絕大多數(shù)是私營(yíng)企業(yè)。學(xué)不會(huì)的是一些人，但也有不少人從我們這里走出去，把我們的人單合一雙贏模式帶走，在其他企業(yè)里做得很不錯(cuò)的。
海爾學(xué)不學(xué)得會(huì)先不談，但海爾在變革執(zhí)行時(shí)的復(fù)雜程度超出了任何人的想象，也超出了任何一本商科教科書(shū)的理論疆域。海爾的變革速度不算慢，一年向前推進(jìn)一個(gè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)。但如果觀察海爾內(nèi)部的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種速度是海爾每一個(gè)人用創(chuàng)業(yè)的心態(tài)帶來(lái)的。
4.注入誠(chéng)信基因
誠(chéng)信的變現(xiàn)能力
馬云的阿里巴巴能夠被稱(chēng)為活躍的線上交易市場(chǎng)，其中就有支付寶的功勞，這也在一定程度上解決了誠(chéng)信的問(wèn)題。
穆勝：
打造平臺(tái)是大家向往的，當(dāng)前全國(guó)已經(jīng)出現(xiàn)了無(wú)數(shù)的孵化器、創(chuàng)客空間、創(chuàng)新工場(chǎng)……但平臺(tái)也不是隨隨便便就可以打造出來(lái)的。
平臺(tái)意味著是資源洼地，即在這個(gè)平臺(tái)上，能夠通過(guò)相對(duì)外部公開(kāi)市場(chǎng)上更低的價(jià)格獲得某些資源。海爾這個(gè)平臺(tái)上，前端有諸多的門(mén)店終端，中間有穩(wěn)定的生產(chǎn)制造系統(tǒng)，后端有千錘百煉的供應(yīng)鏈，這無(wú)疑是優(yōu)勢(shì)。另外，你們的品牌也是很好的背書(shū)。平臺(tái)也意味著有市場(chǎng)機(jī)制，這是你們?nèi)藛魏弦浑p贏模式所提供的。
我相信，這些都是創(chuàng)業(yè)者愿意進(jìn)入海爾這個(gè)平臺(tái)的原因，但除此之外，海爾的平臺(tái)還有什么？如果說(shuō)，平臺(tái)誰(shuí)都可以去做，您認(rèn)為海爾的平臺(tái)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？
張瑞敏：
核心競(jìng)爭(zhēng)力是買(mǎi)不走，學(xué)不會(huì)的。我們希望的是平臺(tái)達(dá)到“趨之若鶩，不離不棄”的效果。要做平臺(tái)需要兩點(diǎn)：第一是要共享；第二是要誠(chéng)信。只有做到了這兩點(diǎn)，平臺(tái)才能持續(xù)發(fā)展，也只有具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能做到這兩點(diǎn)。
目前，海爾的平臺(tái)提倡連接，正在實(shí)現(xiàn)充分共享，但我們更看重的東西是誠(chéng)信。如果連接和交易頻繁，但大家心里都提心吊膽，這種平臺(tái)顯然也是效率低下的。西方社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有悠久歷史，契約精神相對(duì)較強(qiáng)，但誠(chéng)信卻是當(dāng)前中國(guó)商業(yè)社會(huì)最缺乏的東西。所以，如果我們做到了，我們的平臺(tái)就一定會(huì)有更大的發(fā)展。
穆勝：
的確，如果擁有誠(chéng)信的DNA，一定能在很大程度上讓平臺(tái)繁榮。所以，在電子商務(wù)企業(yè)的平臺(tái)上，他們會(huì)投入大力氣建立平臺(tái)上買(mǎi)賣(mài)雙方的雙邊評(píng)價(jià)機(jī)制，甚至在雙邊評(píng)價(jià)失靈的時(shí)候，還會(huì)主動(dòng)進(jìn)行平臺(tái)背書(shū)或充當(dāng)交易中介。如馬云的阿里巴巴能夠被稱(chēng)為活躍的線上交易市場(chǎng)，其中就有支付寶的功勞，這在一定程度上解決了誠(chéng)信的問(wèn)題。那么，海爾是如何來(lái)解決這一問(wèn)題的呢？
張瑞敏：
我們希望能夠?yàn)槲覀兊钠脚_(tái)注入一種誠(chéng)信的文化。目前，日日順已經(jīng)進(jìn)入了小區(qū)終端，我們嘗試推出一些誠(chéng)信產(chǎn)品。如“五常大米”，市面上流通的數(shù)量超過(guò)了產(chǎn)量，顯然是有偽劣品在流通。海爾做了一個(gè)平臺(tái)，直接與原產(chǎn)地進(jìn)行對(duì)接，用戶(hù)在平臺(tái)上直接下單，可以確保買(mǎi)到貨真價(jià)實(shí)的產(chǎn)品。
誠(chéng)信是讓平臺(tái)繁榮的基礎(chǔ)，我們希望平臺(tái)在成長(zhǎng)時(shí)就關(guān)注用戶(hù)價(jià)值。如果用戶(hù)資源很多，第三方資源很多，一般來(lái)說(shuō)就會(huì)形成繁榮的交易。如果形成了這個(gè)局面，誠(chéng)信實(shí)際上就已經(jīng)形成了，因?yàn)榇蠹以敢庠谶@上面聚集。這個(gè)時(shí)候，不誠(chéng)信的就會(huì)被排擠出去，這也是一種“自組織”的機(jī)制。
當(dāng)然，我們也不能完全依賴(lài)平臺(tái)自己去凈化不誠(chéng)信的行為。前面說(shuō)過(guò)，要從“流量”到“用戶(hù)體驗(yàn)”，交易平臺(tái)先是流量端，再往前發(fā)展，一定是要主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，維護(hù)用戶(hù)體驗(yàn)。
穆勝：
誠(chéng)信的基因也是來(lái)自你們一貫的用戶(hù)思維。誠(chéng)信和用戶(hù)思維都是行為規(guī)則，規(guī)則之下必有價(jià)值觀的支撐。事實(shí)上，這種價(jià)值觀還不能僅僅是創(chuàng)始人一個(gè)人的，還要成為一種平臺(tái)上所有參與者的共識(shí)。您把海爾這個(gè)企業(yè)變成了平臺(tái)，讓市場(chǎng)機(jī)制成為了企業(yè)內(nèi)所有人的共識(shí)，現(xiàn)在甚至還在影響在線的人力資源（外部創(chuàng)客）。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)必須要有精神底層的支撐，如果說(shuō)在西方，這種精神底層是自由主義，在日本是陽(yáng)明心學(xué)，在韓國(guó)是程朱理學(xué)，那么在中國(guó)的海爾，您希望什么東西成為平臺(tái)的精神底層呢？
張瑞敏：
我認(rèn)為可能是道家，道法自然，無(wú)為而治。海爾要搭建的平臺(tái)是打破科層制的，是非控制的，是自組織的。只有尊重人性，放開(kāi)了頂層的控制，專(zhuān)心為平臺(tái)上的創(chuàng)客搭好舞臺(tái)，才能最大程度上發(fā)揮出他們的創(chuàng)造性，平臺(tái)和創(chuàng)客才能共贏。西方有自由主義的基礎(chǔ)，他們?cè)诖蛟炱脚_(tái)上可能具備一些條件。我們的傳統(tǒng)文化是儒家，儒家適合科層制，有利于控制，所有才會(huì)有“罷黜百家，獨(dú)尊儒術(shù)”。但這種文化不一定適合平臺(tái)。
穆勝：
我的確看到您多次引用道家老子的觀點(diǎn)，原來(lái)您已經(jīng)把道家文化的重要性上升到平臺(tái)精神底層的高度。說(shuō)來(lái)也很自然，只有道法自然，無(wú)為而治，才能為平臺(tái)注入自由和平等的精神，才能最大程度上尊重人性，讓人發(fā)揮出更大的價(jià)值�；叵肫鹉�(jīng)常引用的哲學(xué)家康德的名句“人是目的”，這些思路都是一脈相承的。
張瑞敏：
人性都追求尊嚴(yán)，要做平臺(tái)，先尊重平臺(tái)上的人，先放下對(duì)于權(quán)力的迷戀。
穆勝：
其實(shí)，這才是最難學(xué)的。
從誠(chéng)信文化到誠(chéng)信產(chǎn)品，再到誠(chéng)信基因的根植，“善”的商業(yè)價(jià)值開(kāi)始滋長(zhǎng)在企業(yè)文化里面。作為企業(yè)，就要忘記固有的資源、流程、價(jià)值觀，從而在行動(dòng)上重塑新的能力，這種能力就是誠(chéng)信企業(yè)必須具備的品質(zhì)，從而形成強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
5.文化差異不能阻礙管理進(jìn)化
放之四海皆準(zhǔn)的“人單合一”
海爾用自身的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，一個(gè)優(yōu)秀的管理模式必須具有普世性。
穆勝：
海爾目前已經(jīng)是一家全球化的企業(yè)，面臨著不同的文化環(huán)境，“人單合一雙贏”這種模式能夠適應(yīng)不同國(guó)家的文化嗎？
張瑞敏：
海爾目前正在思考的就是如何將我們的模式運(yùn)用到全球。在海爾收購(gòu)日本三洋集團(tuán)后，我們?yōu)槠渥⑷肓?ldquo;人單合一”的模式，他們運(yùn)用的效果十分不錯(cuò)。當(dāng)然，這可能也與他們集體主義的服從文化有關(guān)�，F(xiàn)在，我們想要把“人單合一”的模式運(yùn)用到新收購(gòu)的GE。雖然美國(guó)人強(qiáng)調(diào)自由主義，一直都有著市場(chǎng)化的精神，但他們長(zhǎng)期浸泡在科層制的環(huán)境里，要讓他們運(yùn)用“人單合一”，難度不小。但如果他們都能運(yùn)用，那就證明我們的這套模式具有普世意義。
穆勝：
文化的阻礙究竟有多大，有沒(méi)有可能在某些文化中，“人單合一雙贏”模式完全不能適應(yīng)？
張瑞敏：
這個(gè)問(wèn)題也有洛桑管理學(xué)院的教授問(wèn)過(guò)我，但我的回答是“文化不同是偽命題。”無(wú)論文化差距有多大，在有一點(diǎn)上，中國(guó)人和外國(guó)人是一樣的，都希望得到尊嚴(yán)。尊嚴(yán)就來(lái)自于自己的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，而我們要做的就是搭建一個(gè)平臺(tái)讓每個(gè)人都能發(fā)揮出價(jià)值。
現(xiàn)在也有人過(guò)度強(qiáng)調(diào)90后群體擁有不同的文化，但實(shí)際上90后的“出位”和“不服從”，也是為了尋找自己的尊嚴(yán)。如果我們能夠讓他們實(shí)現(xiàn)自己的尊嚴(yán)，那不就是把他們變成了企業(yè)的創(chuàng)客？
穆勝：
這種過(guò)于強(qiáng)調(diào)文化環(huán)境的觀點(diǎn)，讓我想起了時(shí)下開(kāi)始抬頭的“中國(guó)式管理”。這種以儒家文化作為底層，提倡家文化的管理模式，是不是在中國(guó)做企業(yè)的另一種解決方案呢？
張瑞敏：
先不說(shuō)這個(gè)模式在中國(guó)好不好用，如果你拿到國(guó)外去，那外國(guó)人該怎么運(yùn)用？比如，我們收購(gòu)了GE的家電模塊，難道要讓我們訓(xùn)練別人學(xué)習(xí)儒家文化？
企業(yè)市場(chǎng)化，打造創(chuàng)客平臺(tái)
把權(quán)力交給每一個(gè)員工，把企業(yè)打造成以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新平臺(tái)，每一位員工都是一名創(chuàng)客。
穆勝：
家文化的管理模式要求員工和企業(yè)相互奉獻(xiàn)，這看似美好，但就是實(shí)施不下去。所以，是否可以讓員工與企業(yè)建立一種公平的市場(chǎng)關(guān)系，用公平的市場(chǎng)關(guān)系來(lái)尋找商業(yè)友誼，而不要用商業(yè)友誼去定義公平的市場(chǎng)關(guān)系。
張瑞敏：
這個(gè)理念是對(duì)的。全世界的企業(yè)都在喊以人為本，但與大多數(shù)企業(yè)以人際關(guān)系為本不同，我們是以人在市場(chǎng)上的價(jià)格和價(jià)值為本。“相濡以沫不如相忘于江湖”，要知道，在內(nèi)部是很難評(píng)價(jià)一個(gè)人的，因?yàn)閺膬?nèi)部去評(píng)價(jià)一個(gè)人始終會(huì)有思維定式，而且領(lǐng)導(dǎo)會(huì)左右評(píng)價(jià)結(jié)果。但如果我們把企業(yè)開(kāi)放，在平臺(tái)上形成公平的市場(chǎng)關(guān)系，這時(shí)就是以整個(gè)社會(huì)寬度去評(píng)價(jià)人，人的優(yōu)劣就很容易判斷，領(lǐng)導(dǎo)也不可能為所欲為。
從另一個(gè)角度上講，為員工兜底也是害了他們。柯達(dá)、諾基亞倒閉的時(shí)候，勞動(dòng)力市場(chǎng)上曾經(jīng)有過(guò)一種傾向，企業(yè)開(kāi)始拒絕接受這些公司的前員工，什么原因呢？就是因?yàn)椴徽J(rèn)可他們的能力。企業(yè)把員工養(yǎng)得太舒服，某種程度上是害了他們。相反，我們的平臺(tái)是保持員工價(jià)值和提升員工價(jià)值的，創(chuàng)客們?cè)诤柕钠脚_(tái)上只會(huì)越來(lái)越強(qiáng)大。
過(guò)去，我們也有過(guò)為員工“兜底”的時(shí)候，為他們提供了各種各樣的大鍋飯式福利。員工最初驚喜，后來(lái)習(xí)慣，大家還相互比較，誰(shuí)沒(méi)有占到便宜還不高興。所以，從那時(shí)開(kāi)始，我們就知道這條路走不通。
穆勝：
這種激勵(lì)的效用是邊際遞減的，越到后面就越難持續(xù)。而且有的老板還特別不能接受員工的意見(jiàn)，尤其是自己授權(quán)下去以后。
張瑞敏：
首先，這種激勵(lì)模式我是不贊成的，不應(yīng)該盲目激勵(lì)的地方一定不能盲目激勵(lì)。其次，該給員工授權(quán)時(shí)一定要授權(quán)，如果覺(jué)得這是對(duì)員工的恩賜，員工稍有不滿(mǎn)你就會(huì)很失望，這說(shuō)明你還是有封建的皇權(quán)心態(tài)。其實(shí)，很多權(quán)力是員工應(yīng)該有的，而不是靠老板的恩賜。
穆勝：
好多老板嘴上說(shuō)放權(quán)，實(shí)際上又說(shuō)一套做一套，名義上是權(quán)力下放，實(shí)際上還是管控全盤(pán)。
張瑞敏：
這種企業(yè)的確存在，因此導(dǎo)致有時(shí)權(quán)力下放下去，下面的人也不敢接。哪怕是真的接了，也許老板反而會(huì)懷疑你是不是有什么問(wèn)題。
自下而上的組織形式
憑借個(gè)人的籌劃和決心領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，新時(shí)代的企業(yè)必須適應(yīng)以廣大員工的意志，作為企業(yè)的決策方向。
穆勝：
一個(gè)企業(yè)家的幽默感是他開(kāi)放程度的表征，您很有幽默感。在這次旅行中，我更真實(shí)地感受到了海爾的“去官僚文化”，上下車(chē)、上下飛機(jī)，大家并不是讓您走第一個(gè)，您也是自己拿行李……您的下屬們也并不怕您，更多的像是一種尊重，沒(méi)有所謂的“官僚禮儀”。
張瑞敏：
對(duì)于企業(yè)的“官僚禮儀”，我也有著嚴(yán)格的要求。但我的要求是不準(zhǔn)把包括我在內(nèi)的任何一個(gè)人特殊化，不允許有任何的區(qū)別對(duì)待。出差時(shí)，如果有人讓我先走，或者幫我拿東西，我反而會(huì)很生氣。
穆勝：
因此平等應(yīng)該是您內(nèi)心的一個(gè)核心價(jià)值觀。但您最早是在國(guó)企工作，實(shí)際上是習(xí)慣了科層制的，為何后來(lái)會(huì)有這樣的傾向？
張瑞敏：
要當(dāng)好管理者，首先要當(dāng)好被管理者，缺乏對(duì)被管理者的尊重，不可能搞好管理。我以前是做工人的，發(fā)現(xiàn)上下總是很難一條心。上面老是出昏招，下面也消極執(zhí)行。為什么會(huì)這樣？最根本的原因，就是角色的不一樣，上面不了解情況，容易下發(fā)一些無(wú)法落地的規(guī)章制度；上面即使下發(fā)了很好的改進(jìn)技術(shù)方案，下面也可能會(huì)因?yàn)榭紤]學(xué)習(xí)成本、使用習(xí)慣等，不會(huì)主動(dòng)行動(dòng)。所以，與其一味留戀權(quán)力，還不如把主動(dòng)權(quán)交給工人，讓他們自己把辦法想出來(lái)，把他們?yōu)橛脩?hù)創(chuàng)造的價(jià)值直接分給他們一部分。
其實(shí)，工人中也有很多優(yōu)秀的人才，企業(yè)要給他們平臺(tái)和發(fā)揮的空間。不給的話，只會(huì)引起他們對(duì)工作的消極情緒，最后的結(jié)果是大家都不滿(mǎn)意。
穆勝：
您的經(jīng)歷讓您覺(jué)得必須要通過(guò)平等關(guān)系來(lái)激發(fā)員工的積極性，才能破解這種問(wèn)題。您對(duì)于組織改造的決心毋庸置疑，但這種挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的行為也極具風(fēng)險(xiǎn)，您的果敢是源于什么呢？
張瑞敏：
果敢還是源于我們認(rèn)識(shí)到科層制的弊端。企業(yè)不能依賴(lài)于個(gè)人，如果我們研究全球范圍內(nèi)的企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的職業(yè)經(jīng)理人接班之后都無(wú)法讓企業(yè)維持在原來(lái)的高度，更不用說(shuō)有所突破。國(guó)外的500強(qiáng)企業(yè)往往喜歡設(shè)置幾個(gè)繼任候選人，讓他們進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，再進(jìn)行精心挑選。其中一人上了，還要讓另外的人離開(kāi)，以確保他有足夠的權(quán)力空間，但最后繼任的效果卻很難讓人滿(mǎn)意。不是因?yàn)樗荒芨�，而是因�(yàn)樵谀欠N模式里，他們習(xí)慣于按部就班，失去了主人翁精神。
只有平臺(tái)才能生生不息，我希望能夠創(chuàng)造出一種“自運(yùn)行的機(jī)制”，不把希望寄托在一個(gè)人的身上，這也是我們堅(jiān)定走這條道路的原因。
放棄個(gè)人，成就平臺(tái)的偉大
一個(gè)成功的企業(yè)家必須要找準(zhǔn)企業(yè)與個(gè)人的平衡點(diǎn)，個(gè)人往往要讓步于企業(yè)，而企業(yè)的成功也會(huì)反哺自己。
穆勝：
從您個(gè)人的動(dòng)機(jī)層面，您為什么要在功成名就的時(shí)候還去冒險(xiǎn)呢？是為了造福海爾，還是造福商界？
張瑞敏：
沒(méi)有想那么遠(yuǎn)要去造福商界，還是先把海爾做好吧。這個(gè)企業(yè)從瀕臨破產(chǎn)到現(xiàn)在，是海爾人一手打造出來(lái)的，我們每個(gè)人對(duì)海爾都有深厚的感情。為了這個(gè)企業(yè)的未來(lái)，我們都愿意去冒險(xiǎn)！
而從我個(gè)人來(lái)講，為了海爾的未來(lái)，我必須把海爾打造成一個(gè)屬于員工的創(chuàng)新平臺(tái)，而不是我個(gè)人的企業(yè)。就像我最近在耶魯大學(xué)領(lǐng)獎(jiǎng)時(shí)所說(shuō)的那樣，“如果哪個(gè)企業(yè)家以為自己是傳奇，他應(yīng)該去看心理醫(yī)生。”
穆勝：
的確很難想象，美國(guó)是一個(gè)平臺(tái)型國(guó)家，強(qiáng)調(diào)自由，但他們的企業(yè)全是科層制。而中國(guó)一個(gè)基于儒家文明強(qiáng)調(diào)秩序的科層國(guó)家，居然有一個(gè)企業(yè)開(kāi)始打造平臺(tái)。
張瑞敏：
大企業(yè)的領(lǐng)袖們手握權(quán)力很難放棄，而對(duì)于權(quán)力的迷戀是企業(yè)無(wú)法轉(zhuǎn)型的癥結(jié)。我們用海爾的實(shí)踐告訴大家，我們沒(méi)有領(lǐng)袖，愿意放棄權(quán)力，讓個(gè)人平凡，讓平臺(tái)偉大！
穆勝：
要打造平臺(tái)，必須要有英雄，沒(méi)有這個(gè)人的魄力，企業(yè)無(wú)法撼動(dòng)既得利益者，無(wú)法打破科層制。但這個(gè)人一定不能把自己當(dāng)英雄，而是要有平等的心態(tài)和對(duì)于人性的無(wú)限尊重。他需要在擔(dān)綱了主角之后，回歸平凡，讓位于平臺(tái)，成就他人。這種人很少，如果有，他注定是個(gè)傳奇！
后記：作為一名一直研究海爾的學(xué)者，我接觸了大量海爾在變革中的一手資料，也與張瑞敏先生數(shù)次交談，并親歷了他與世界頂級(jí)學(xué)者的若干次對(duì)話交流。這似乎可以讓我對(duì)海爾做判斷，但絕對(duì)不足以讓我對(duì)張瑞敏先生做判斷，而有意思的是，如果我不能對(duì)企業(yè)的掌門(mén)人做判斷，對(duì)于企業(yè)的判斷就不可能全面和準(zhǔn)確。
今年6月，我隨張瑞敏先生和海爾高管團(tuán)隊(duì)赴美國(guó)，參與了若干的公務(wù)和學(xué)術(shù)活動(dòng)。期間，我與張瑞敏先生進(jìn)行了深度交流，終于能夠交流一些平時(shí)問(wèn)不到的問(wèn)題，也在這個(gè)過(guò)程中認(rèn)識(shí)到了一個(gè)不同的張瑞敏。
這位年近7旬的企業(yè)家，衣著樸素，行事低調(diào)，把經(jīng)營(yíng)企業(yè)和學(xué)習(xí)知識(shí)當(dāng)成了自己最大的愛(ài)好，以至于幾乎沒(méi)有業(yè)余生活。在機(jī)場(chǎng)，他和下屬一起拉行李；在餐廳，他和大家一起坐大堂……在耶魯領(lǐng)獎(jiǎng)后，在他重回第一次在哈佛商學(xué)院演講的課堂時(shí)，我們覺(jué)得這樣重要的場(chǎng)合應(yīng)該讓他單獨(dú)留影，他卻說(shuō)“大家一起來(lái)吧”……有時(shí)，他很幽默，妙語(yǔ)連珠的玩笑，逗得大家哄堂大笑；有時(shí)，他很保守，看著我新買(mǎi)的LV挎包，開(kāi)玩笑說(shuō)：“你這個(gè)包和我們青島大街上賣(mài)的也看不出區(qū)別嘛”；有時(shí)，他又有點(diǎn)潮，甚至不介意和下屬玩自拍，還問(wèn)“這個(gè)不需要自拍桿嗎？”……
其實(shí)，他要千辛萬(wàn)苦地“砸組織”，要打造一個(gè)平臺(tái)，并不是要?jiǎng)?chuàng)造某種管理理論，而是平等的價(jià)值觀滲透出來(lái)的東西。企業(yè)家就是企業(yè)，有什么樣的企業(yè)家就有什么樣的企業(yè)！
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴(lài)品牌。
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本文標(biāo)題：海爾張瑞敏：KPI是把雙刃劍
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