如果供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)采取一致的、增加供應(yīng)鏈總利潤的行動，那么供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性就會得到改善。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)要求供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)都共享信息并且考慮自身的行為對其他環(huán)節(jié)的影響。由于供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的目標(biāo)互相沖突或者環(huán)節(jié)之間的信息傳遞發(fā)生延誤和扭曲，因此供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)就出現(xiàn)了。如果供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)的所有者不同，那么不同環(huán)節(jié)的目標(biāo)就可能發(fā)生沖突，因此，每個環(huán)節(jié)都企圖讓自身的利潤最大化，從而導(dǎo)致一些可能降低供應(yīng)鏈總利潤的行為。目前，供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)歸屬于許多不同的所有者，而每個供應(yīng)商又有著自己的許多供應(yīng)商，因為各環(huán)節(jié)之間的完整信息沒有共享，所以信息在供應(yīng)鏈中傳遞時就會發(fā)生扭曲。這種扭曲會由于供應(yīng)鏈產(chǎn)品的多樣化而放大。

    供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的一個后果就是牛鞭效應(yīng)，也就是訂單的波動沿著供應(yīng)鏈從零售商到批發(fā)商到制造商再到供應(yīng)商不斷加劇。牛鞭效應(yīng)扭曲了供應(yīng)鏈中的需求信息，每個環(huán)節(jié)對需求均有著不同的估計。從長期看，一些行業(yè)也出現(xiàn)了類似的現(xiàn)象，這些行業(yè)有著“繁榮和蕭條”周期，一個很好的例子就是個人電腦的存儲芯片的生產(chǎn)。1985—1998年間，至少存在兩個周期，存儲芯片的價格波動大于3倍，這些巨大的波動是產(chǎn)能的極度缺乏或極度過剩造成的。而產(chǎn)能的短缺又被搶購和超額訂購進(jìn)一步放大，接著就是需求的突然下降。

    如果供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)僅優(yōu)化各自的目標(biāo)而不考慮對整條供應(yīng)鏈的影響，那么此條供應(yīng)鏈就會失調(diào)。供應(yīng)鏈總利潤就會小于協(xié)調(diào)時得到的利潤。供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)為了優(yōu)化各自的目標(biāo)會采取一些損害整條供應(yīng)鏈績效的行為。另外，信息在供應(yīng)鏈中扭曲時也會導(dǎo)致失調(diào)，我們來討論波動加劇對供應(yīng)鏈的不同績效指標(biāo)的影響：

    1.失調(diào)增加了供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)成本。公司為了應(yīng)付這種增大的波動性，要么擴(kuò)大生產(chǎn)能力，要么持有過量的庫存，這兩種做法都會增加單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

    2.失調(diào)增加了供應(yīng)鏈中的庫存成本。為了滿足增大的需求波動，公司不得不保持比不存在牛鞭效應(yīng)時更高的庫存水平。因此，供應(yīng)鏈中的庫存成本增加了，庫存水平增加還會導(dǎo)致所需的倉儲空間增加，因此產(chǎn)生了倉儲成本。

    3.失調(diào)延長了供應(yīng)鏈中的補(bǔ)貨提前期。有時會出現(xiàn)生產(chǎn)能力和庫存不能滿足訂單的情況，從而導(dǎo)致公司和供應(yīng)商的補(bǔ)貨提前期延長。

    4.失調(diào)增加了供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸成本。由于牛鞭效應(yīng)的存在，運(yùn)輸需求隨著時間劇烈波動，為了滿足高峰期的需求，不得不保持過剩的運(yùn)輸能力，從而增加了運(yùn)輸成本。

    5.失調(diào)增加了供應(yīng)鏈中的發(fā)貨和收貨的勞動力成本。不同的環(huán)節(jié)要么保持過剩的勞動力產(chǎn)能，要么根據(jù)訂單的波動改變勞動力產(chǎn)能，這兩種辦法都會增加勞動力成本。

    6.失調(diào)降低了供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品可獲得性水平，并導(dǎo)致了更多的缺貨情況。過大的訂單波動使得公司很難按時滿足所有的分銷商和零售商訂單，這增加了零售商缺貨的概率，從而導(dǎo)致了銷售損失的發(fā)生。

    7.失調(diào)對每個環(huán)節(jié)的績效都有負(fù)面影響，從而損害了供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系。因為每個環(huán)節(jié)都認(rèn)為自己盡力了，所以將這一責(zé)任歸咎于其他環(huán)節(jié)。因此牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)彼此不信任，使得潛在的協(xié)調(diào)努力更加困難。綜上所述，失調(diào)對供應(yīng)鏈績效有著較大的負(fù)面影響，它增加了成本，降低了響應(yīng)性水平。

    任何導(dǎo)致供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)局部優(yōu)化或供應(yīng)鏈中信息延遲、扭曲和波動增加的因素都是實現(xiàn)協(xié)調(diào)的障礙因素。如果供應(yīng)鏈中的管理者能夠確認(rèn)關(guān)鍵的障礙因素，他們就可以采取合適的行動來幫助實現(xiàn)協(xié)調(diào)。主要障礙因素包括：激勵障礙；信息處理障礙；運(yùn)作障礙；定價障礙；行為障礙。一是激勵障礙。當(dāng)供應(yīng)鏈中不同環(huán)節(jié)或參與者得到的激勵導(dǎo)致了增加需求波動性和降低供應(yīng)鏈利潤的行為時，激勵障礙就發(fā)生了。注重某一行為的局部影響的激勵會導(dǎo)致不能作出使供應(yīng)鏈總利潤最大化的決策，供應(yīng)鏈參與者會很自然地采取一些優(yōu)化他們的考核指標(biāo)的行動�；�于供應(yīng)鏈單個環(huán)節(jié)利潤最大化的購買決策制定的訂貨策略，不會使供應(yīng)鏈總利潤最大化。不適當(dāng)?shù)匿N售人員激勵制度是實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的一個重大障礙。銷售人員向分銷商提供折扣以刺激促銷期末的銷量，增加了訂單的波動性，在本評估期末訂單數(shù)量突然上升，在下一評估期初，訂單卻少之又少。因此，基于購入的銷售人員激勵導(dǎo)致了大于顧客需求波動的訂單波動。

    二是信息處理障礙。如果需求信息在供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)傳遞時發(fā)生扭曲，信息處理障礙就發(fā)生了，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈中訂單波動增大。如果供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)根據(jù)它們所接收的訂單進(jìn)行預(yù)測，當(dāng)訂單沿著供應(yīng)鏈向上傳遞到制造商和供應(yīng)商時，顧客需求的任何波動都會放大。當(dāng)供應(yīng)鏈中不同環(huán)節(jié)之間的基本溝通方式就是訂單時，信息會在沿著供應(yīng)鏈向上傳遞時發(fā)生扭曲。每個環(huán)節(jié)都認(rèn)為自己的主要任務(wù)是完成下游伙伴的訂單。因此，每個環(huán)節(jié)都把接收的訂單當(dāng)作自己的需求，并據(jù)此信息進(jìn)行預(yù)測。供應(yīng)鏈中的每個環(huán)節(jié)基于下游環(huán)節(jié)的訂單流來預(yù)測需求的事實導(dǎo)致了需求波動沿著供應(yīng)鏈從零售商到制造商不斷放大。供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間缺乏信息共享會放大牛鞭效應(yīng)，零售商與制造商之間缺乏信息共享，因此導(dǎo)致了制造商的訂單批量的巨大波動。

    三是運(yùn)作障礙。當(dāng)發(fā)出訂單和完成訂單過程中的行為導(dǎo)致波動加劇時，運(yùn)作障礙就出現(xiàn)了。當(dāng)公司發(fā)出訂單的批量比需求的批量大得多時，訂單的波動就會沿著供應(yīng)鏈向上不斷放大。許多情況下，存在一些焦點期，例如一個月的第一周或最后一周，此時訂單蜂擁而至，訂單集中加劇了批量的波動。如果各環(huán)節(jié)之間的補(bǔ)貨提前期較長，牛鞭效應(yīng)的影響就會加大。如果零售商的訂貨提前期為兩周，那么它下訂單時會考慮兩周內(nèi)的預(yù)期增長。然而，如果零售商的訂貨提前期為兩個月，那么它下訂單時會考慮兩個月內(nèi)的預(yù)期增長（這肯定大得多）。另外，配給方案，即將有限的產(chǎn)品按零售商所下的訂單大小的比例進(jìn)行分配，也會導(dǎo)致信息扭曲的放大。這種配給方案導(dǎo)致了一種博弈的出現(xiàn)，零售商為了增加供應(yīng)給它們的產(chǎn)品數(shù)量會盡量提高訂貨量，它的負(fù)面影響是人為地放大了產(chǎn)品的訂貨批量。

    四是定價障礙。當(dāng)產(chǎn)品的定價策略導(dǎo)致了訂貨量的波動加大時，定價障礙就出現(xiàn)了。基于批量的數(shù)量折扣增加了供應(yīng)鏈內(nèi)的訂貨批量，這種折扣導(dǎo)致的大批量加劇了供應(yīng)鏈內(nèi)的牛鞭效應(yīng)。制造商提供的商業(yè)促銷和其他短期折扣導(dǎo)致了預(yù)先購買，批發(fā)商或零售商在折扣期內(nèi)會采購大批產(chǎn)品來滿足將來的需求。預(yù)先購買導(dǎo)致了在促銷期內(nèi)的大量訂單和促銷期后的少量訂單。

    五是行為障礙。行為障礙是導(dǎo)致信息扭曲的組織內(nèi)認(rèn)知問題，這些問題通常與供應(yīng)鏈的構(gòu)造方式和各環(huán)節(jié)之間的溝通方式有關(guān)。其中的一些行為障礙如下：

    1.供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)只考慮自己行為的局部影響，而不能看到自己行為對其他環(huán)節(jié)的影響。

    2.供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)只是對目前的局部情況作出反應(yīng)，而不是努力找出問題的根源。

    3.基于局部分析，對于造成波動的原因，供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)互相責(zé)備，以至于供應(yīng)鏈中的后繼環(huán)節(jié)成為對手而不是伙伴。

    4.沒有哪個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)會從自己的行為中吸取教訓(xùn)，因為任何環(huán)節(jié)采取的行為的最嚴(yán)重后果通常發(fā)生在其他地方。

    5.供應(yīng)鏈伙伴之間的信任缺失導(dǎo)致它們以犧牲整條供應(yīng)鏈績效為代價的機(jī)會主義，缺乏信任還導(dǎo)致巨大的重復(fù)工作。更重要的是，由于彼此不信任，不同環(huán)節(jié)的可用信息不能共享，或者被忽略。

    確定了實現(xiàn)協(xié)調(diào)的障礙因素之后，管理者可以采取行動以幫助克服障礙從而達(dá)到供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)。首先，管理者可以通過使激勵和目標(biāo)一致來改進(jìn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，因而供應(yīng)鏈活動中的每個參與者共同努力使供應(yīng)鏈總利潤最大化。協(xié)調(diào)要求供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)關(guān)注供應(yīng)鏈的總利潤或者整個蛋糕而不是各自蛋糕的大小。若離開此方法，供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)都將喪失賺更多錢的機(jī)會。供應(yīng)鏈中的強(qiáng)勢環(huán)節(jié)必須認(rèn)識到將所有風(fēng)險推到最弱勢環(huán)節(jié)最終會損害它們自己的利潤。在公司內(nèi)實現(xiàn)決策協(xié)調(diào)的關(guān)鍵是保證任何部門用來評估決策的目標(biāo)與公司的總目標(biāo)保持一致。對所有設(shè)施、運(yùn)輸和庫存決策的評估應(yīng)該基于它們對利潤的影響，而不是對總成本甚至是對局部成本的影響。如果制造商的生產(chǎn)批量有著較高的固定成本，它就可以使用基于批量的數(shù)量折扣為商品實現(xiàn)協(xié)調(diào)，如果公司對某產(chǎn)品擁有市場權(quán)力，它就可以用兩部定價和總量折扣來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。管理者應(yīng)該將銷售人員的激勵與零售商的售出量而不是購入量聯(lián)系起來，消除預(yù)先購買有助于減少訂單流的波動。

    其次，管理者可以通過提高供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)可獲取信息的可見性和準(zhǔn)確度來實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)共享POS數(shù)據(jù)有助于減弱牛鞭效應(yīng)。如果零售商與其他供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)共享POS機(jī)數(shù)據(jù)，所有供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)就可以基于顧客需求來預(yù)測未來需求，共享POS機(jī)數(shù)據(jù)有助于削弱牛鞭效應(yīng)是因為所有環(huán)節(jié)現(xiàn)在只對相同的顧客需求波動作出反應(yīng)。在共享了POS機(jī)數(shù)據(jù)之后，為了實現(xiàn)完全協(xié)調(diào)，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)還必須協(xié)同預(yù)測和計劃。另外，設(shè)計一條由單環(huán)節(jié)控制整條供應(yīng)鏈補(bǔ)貨決策的供應(yīng)鏈有助于消除信息扭曲。關(guān)鍵的補(bǔ)貨發(fā)生在零售商處，因為那里是最終顧客購買產(chǎn)品的地方，當(dāng)采用單環(huán)節(jié)控制整條供應(yīng)鏈的補(bǔ)貨決策時，多頭預(yù)測的問題就可以消除，隨之供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)就可以實現(xiàn)了。

    再次，管理者還可以通過提高運(yùn)作績效和為短缺情況設(shè)計適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品分配方案來減弱信息扭曲�？s短提前期可以減少需求潛在的不確定性，從而削弱信息扭曲。管理者可以通過減小批量、改進(jìn)運(yùn)作來削弱信息扭曲，減少批量縮小了波動的幅度，此波動會在供應(yīng)鏈任何兩個環(huán)節(jié)之間放大，從而削弱了信息扭曲。計算機(jī)輔助訂貨（CAO）是指用技術(shù)替代零售訂貨員來準(zhǔn)備訂單，通過計算機(jī)整合有關(guān)產(chǎn)品銷量、影響需求的市場因素、庫存水平、產(chǎn)品接收和期望服務(wù)水平的信息。通過將小批量的多種產(chǎn)品集中在一輛卡車上，管理者可以在減小批量的同時不增加運(yùn)輸成本。管理者還可以通過使用巡回運(yùn)送路線，在一輛卡車上組合裝運(yùn)幾家零售商的產(chǎn)品，來減小批量。當(dāng)訂購和發(fā)送的批量減小時，接收壓力和成本會急劇增加。因此，管理者必須應(yīng)用技術(shù)來簡化接收過程并降低接收相關(guān)成本。減小批量影響的另一種簡單方法是鼓勵不同的顧客采用使需求均勻分布的訂購方法。為了緩解信息扭曲，管理者可以設(shè)計配給方案，以阻止零售商在供應(yīng)短缺的情況下人為擴(kuò)大訂單。一種稱作周轉(zhuǎn)獲利（turn-and-earn）的方法就是根據(jù)零售商的過去銷量而不是零售商的目前訂單來分配供應(yīng)的。還有一些公司努力實現(xiàn)供應(yīng)鏈內(nèi)信息共享以避免短缺情況發(fā)生，一旦產(chǎn)能被適當(dāng)?shù)胤峙浣o各類產(chǎn)品，短缺情況就不太可能發(fā)生，從而抑制了人為擴(kuò)大訂單。

    再其次，管理者可以通過設(shè)計鼓勵零售商以小批量訂購和減少預(yù)先購買的定價策略來緩解信息扭曲�；�于批量的數(shù)量折扣促使零售商為了獲得折扣而增大批量，提供基于總量的數(shù)量折扣消除了增大一次批量的激勵，因為基于總量的折扣考慮的是某一段時間（如一年）內(nèi)的總購買量，而不是一次批量的大小。管理者可以通過取消降價促銷和實施每日低價策略來削弱牛鞭效應(yīng)，取消促銷可以消除零售商的預(yù)先購買，促使零售商的訂單與顧客需求匹配。

    最后，構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和信任機(jī)制。管理者會發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈內(nèi)存在信任和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系時，管理杠桿更容易用來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。共享各環(huán)節(jié)都信任的準(zhǔn)確信息能更好地匹配整條供應(yīng)鏈中的供給與需求，并降低成本。融洽的關(guān)系也能降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的交易成本。一般來說，高水平的信任讓一條供應(yīng)鏈的響應(yīng)性更高而成本更低，類似信息共享、激勵改變、運(yùn)作改進(jìn)和價格穩(wěn)定的行為通常有助于提高信任水平。供應(yīng)鏈內(nèi)合作和信任水平的提高需要所有參與方角色和決策權(quán)的確認(rèn)、有效的合同以及良好的沖突解決機(jī)制。

    將整條供應(yīng)鏈的補(bǔ)貨責(zé)任制定給單個實體可以緩解信息扭曲，單個補(bǔ)貨決策點保證了可見性和驅(qū)動整條供應(yīng)鏈訂單的共同預(yù)測。指定單個補(bǔ)貨決策點的兩個常見行業(yè)實踐是持續(xù)補(bǔ)貨計劃和供應(yīng)商管理庫存。在持續(xù)補(bǔ)貨計劃（CRP）中，分銷商或制造商定期地基于POS機(jī)數(shù)據(jù)為零售商補(bǔ)貨。在多數(shù)情況下，CRP系統(tǒng)由零售商倉庫中庫存的實際消耗而不是零售商的POS數(shù)據(jù)驅(qū)動的，將CRP系統(tǒng)與倉庫消耗聯(lián)系起來更容易實施，零售商通常更愿意共享這個層次的信息。貫穿整條供應(yīng)鏈的IT系統(tǒng)為CRP提供了更好的信息平臺。對于供應(yīng)商管理庫存（VMI），制造商或供應(yīng)商負(fù)責(zé)零售商處產(chǎn)品庫存的所有決策。因此，補(bǔ)貨決策的控制權(quán)轉(zhuǎn)移給了制造商而不是零售商。

    供應(yīng)鏈中的銷售者和購買者可能會針對下面四項活動中的任一項或所有項開展合作：

    1.戰(zhàn)略和計劃。合作伙伴確定合作范圍、分配角色和責(zé)任，以及明確檢驗點。

    2.需求和供給管理。協(xié)作銷售預(yù)測給出了合作伙伴基于POS機(jī)數(shù)據(jù)的顧客需求的最佳估計。

    3.執(zhí)行。當(dāng)預(yù)測被證實時，它們就成為實際的訂單，完成這些訂單包括生產(chǎn)、發(fā)貨、收貨和儲存產(chǎn)品。

    4.分析。主要的分析任務(wù)是確認(rèn)例外情況及評估用來衡量績效或識別趨勢的度量值。零售商與制造商大規(guī)模合作的四種普遍的情形有：零售活動的協(xié)作；配送中心補(bǔ)貨協(xié)作；商店補(bǔ)貨協(xié)作；協(xié)作分類計劃。

    在供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的實踐中，主要是把握以下七項工作重點：

    1.量化牛鞭效應(yīng)。管理者應(yīng)該首先比較他們從顧客那里接收的訂單的波動與他們向供應(yīng)商下的訂單的波動，這有助于公司量化自己對牛鞭效應(yīng)的影響。牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致公司在庫存管理和生產(chǎn)計劃上進(jìn)行大量投入?yún)s沒有收到什么績效或利潤的提升。牛鞭效應(yīng)的量化證據(jù)能夠非常有效地促使供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)集中努力來實現(xiàn)協(xié)調(diào)，消除供應(yīng)鏈中產(chǎn)生的波動。

    2.得到高層管理者對協(xié)調(diào)的承諾。協(xié)調(diào)要求供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)的管理者將他們自己的局部利益放在次要位置，而將公司甚至供應(yīng)鏈的更大利益放在首要位置，這些改變通常與基于局部目標(biāo)的做法相反。沒有高層管理者的承諾，這些改變是不可能實現(xiàn)的。

    3.投入資源以實現(xiàn)協(xié)調(diào)。解決協(xié)調(diào)問題的一個最好辦法是由供應(yīng)鏈各個公司的員工組成協(xié)調(diào)團(tuán)隊，這些團(tuán)隊負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，并被賦予實行變革的權(quán)力。

    4.注重與其他環(huán)節(jié)的溝通。與其他環(huán)節(jié)的良好溝通會強(qiáng)化雙方的協(xié)調(diào)價值。但是，供應(yīng)鏈中的所有公司會因為缺乏協(xié)調(diào)而遭受挫折，如果協(xié)調(diào)會幫助供應(yīng)鏈更有效地運(yùn)作，它們會很高興來共享信息。各方正常的溝通有助于適應(yīng)變化。

    5.努力實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)。只有整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的全部利益才能實現(xiàn)。供應(yīng)鏈中最強(qiáng)有力的一方應(yīng)該努力實現(xiàn)整個網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)。

    6.使用技術(shù)手段來提高供應(yīng)鏈的連通性�；ヂ�(lián)網(wǎng)和各種軟件系統(tǒng)可以用來提高整個供應(yīng)鏈中信息的可見性。如果公司想充分受益于它們對目前IT系統(tǒng)尤其是ERP系統(tǒng)的巨大投資，它們必須做進(jìn)一步努力，使用這些系統(tǒng)來協(xié)作整條供應(yīng)鏈的預(yù)測和計劃�；ヂ�(lián)網(wǎng)應(yīng)該用來共享信息，以提高供應(yīng)鏈的連通性。

    7.公平分享協(xié)調(diào)帶來的利益。供應(yīng)鏈內(nèi)實現(xiàn)協(xié)調(diào)的最大障礙是任何環(huán)節(jié)均感覺到協(xié)調(diào)的利益沒有被公平分享。供應(yīng)鏈關(guān)系中強(qiáng)勢一方的管理者必須對此予以重視，并保證各方都認(rèn)為利益是公平分享的。

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本文標(biāo)題：供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)

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