企業(yè)的老板和管理者應當靜下心來，靜下心來以研究的心態(tài)來做精細化管理。精細化管理沒有一個定式，沒有一個固定的模式，至少筆者服務了這么多家企業(yè)，還沒有發(fā)現有哪兩家企業(yè)的管理模式是完全一樣的，沒有哪兩家企業(yè)里的流程制度是一模一樣的。
朗歐創(chuàng)始人張應春院長經常在企業(yè)里面跟老板溝通的時候講，“我們企業(yè)里面真的不缺少流程制度，但是又沒有流程制度”，這句看似很矛盾的話語確是我們很多企業(yè)里的真實寫照。我們不缺制度是因為我們很多企業(yè)的確做了很多制度，但是這些制度很多是依據ISO文件抄變而來的；有些企業(yè)內部的文件是職能部門“閉門造車”寫出來的。
要想提升執(zhí)行力，物別是早前講了我們將執(zhí)行率量化，量化就意味著必須得有針對性，而且得依照流程制度來進行稽查，所以朗歐咨詢在給企業(yè)做管理咨詢輔導的時候，我們老師前期會做大量的《流程卡》而不是做很多的程序文件，只有一個一個具體的執(zhí)行動作才有利于做檢查，只有檢查了才能夠將執(zhí)行力進行量化，才能一步一步提升執(zhí)行率。
《流程卡》就是將企業(yè)里各項流程里面的關鍵節(jié)點抽取出來，通過這些關鍵節(jié)點的控制保障整體流程的運行。見附件《流程卡》范本。
怎么樣制定我們的流程卡呢？主要有以下幾個要點：
一、流程的重點要素
每份文件當中必須有三個要素，分別是標準、制約和責任。標準：就是動作標準，
操作標準，就是怎么做；制約：指的是要有監(jiān)督、制約的主體；責任：沒有按標準做要承擔什么樣的責任。這三個要素缺一不可。
為什么要有這三個要素呢？其實我們很多程序文件里面都是有標準的，標準很好，但是沒有制約和責任，就很難被執(zhí)行。這三要素好比我們生活當中在十字路口見到的紅綠燈。標準：紅綠燈，制約：攝像頭，責任：違章處罰。如果沒有攝相頭，沒有違章處罰的話我們很多人就開著車就闖過去了。這就是我們中國式管理的現狀。標準是處罰的依據，攝像頭是檢查，是制約，責任是最后結果的體現。
二、“標準”制定的標準
每一條標準當中要有明確的責任人、完成時間、明確的動作，我把這個稱之為小三要素。
朗歐創(chuàng)始人張應春院長在蕪湖的一家企業(yè)經歷過一件這樣的事情：企業(yè)下達了一個任務書（我們管理咨詢項目都會在項目推行過程中下達任務書），規(guī)定任務要周六前完成，稽查員便根據這個任務書去檢查這個任務的完成情況，結果被檢查人對稽查員說“今天沒錯是星期六啊，可是還沒過24：00啊！你要是24：00來檢查我的任務，我肯定能完成……”從這件事以后，我們做任何流程文件都要有明確的時間節(jié)點。
例：“品質部負責進行生產部品質異常的處理”……諸如此類的標準，是我們經常在企業(yè)的流程文件里面做為標準的一種方式。但在流程卡當中我們要求通過非常具體的節(jié)點去控制，先一點一滴把這些流程卡的動作做好了再去做流程的梳理。按照流程卡的要求這句就應當改為：“品質部一線的品檢員每天8點-9點到A生產線，跟A線班組長一起去巡視、檢查有無品質異常，如有異常，須在15分鐘以內提出解決方案”。這就是具體的動作。只有這樣制定出來的標準，才能夠被檢查，才能夠被考核，否則又將形成扯皮推諉的現象。
三、明確責任
我們在制定這個流程卡的時候每一個動作都要有相對應的責任。但在這個責任的界定的過程當中，我們強調金額要小。
我們朗歐老師在項目上推行文件的時候也經常遇到這樣的問題，剛開始企業(yè)方會覺得老師定這么小的處罰金額（我們一般都定2元、5元、10元），大家會覺得無所謂的。但其實處罰并不是目的，通過一個動作一個動作的抓執(zhí)行，通過抓執(zhí)行最后改大家的工作習慣才是目的。要想改工作習慣就是反反復復地檢查，這個在上一節(jié)我們提到了，稽查就是反反復復的檢查。
所以，我們重點強調的是頻次，而不是處罰金額要多高，這才是管理的要害，才能體現人性化管理。高頻次就意味著不能高金額，只有低金額才能高頻次，這其中的原因不言則明。改習性，抓執(zhí)行，我們不要有懶漢思想，任何一個管理者都不要試圖通過一個動作，一次重罰就能夠讓執(zhí)行力提升，要懂得反反復復的抓，反么復復的做。量變才能產生質變，當一個假動作你反反復復地做上上幾千次，假動作都會做成真動作。習慣是這么養(yǎng)成的，要想改習慣就得按照怎么形成的來進行改，只有這樣，執(zhí)行率才能提高，企業(yè)的執(zhí)行力才會強。
四、組織研討
我們在制定流程文件的過程中，切記“閉門造車”，筆者在企業(yè)里面碰到很多流程不執(zhí)行的情況，當員工不執(zhí)行的時候，你去追究責任的時候，員工說不知道，不清楚。有些人會認為，這樣的員工是在狡辯，筆者不排除員工有這種思想，但筆者認為我們更多的是管理動作沒有做到位。制定流程文件，初稿制定出來以后，文件主導部門必須得組織執(zhí)行人、檢查人員一起以研討會議的方式進行研討，在研討的過程中大家可以各抒己見，可以表達看法，可以為文件的合理性發(fā)表意見。其實這個過程就是執(zhí)行人、檢查人對流程、制度文件的認同和學習過程，我們很多企業(yè)忽略了這個最重要的部分。
在研討階段要充分尊重大家的意見，很多人這個時候又會擔心那這樣制定的流程還能代表組織的利益么？其實我們得相信我們的員工，只要在公開場合，而且在這個場合，大家都是這個企業(yè)這個行業(yè)的“專家”，做得到做不到大家都很清楚的，其實是個習慣問題。研討確定以后，相關人員要進行會簽，簽字為據，這樣就不會出現說不知道的情況了。一旦簽字生效，那么企業(yè)流程制度的權威性就要體現出來了，任何人都得遵守并不得隨意更改。
五、流程文件試運行
當流程制度會簽后，通常要對文件做一個月至三個月的試運行，每一份流程文件不可能一次就寫到完美，都是在不斷執(zhí)行的過程當中去逐步完善的，可以為A0版、A1版、A2版……..，試運行可以為流程執(zhí)行后進行糾錯留有一定的空間。特別是一些事關員工經濟利益的一些流程規(guī)定，可以為流程的及時修訂留有余地，但是試運行要有一個確定的時間段，如一個月或三個月，試運行周期一般都設定在三個月以內。企業(yè)要樹立制度流程的權威，首先就不能朝令夕改，一切以流程制度為依據，并且在流程制度的制訂方面也不能朝令夕改，這樣才能約束流程制度本身的隨意性。
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