19世紀(jì)90年代,Michael Hammer和James Champy的成名之作《公司再造》(Reengineering the Corporation)一書在全美公司領(lǐng)域引發(fā)了一股有關(guān)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的洶涌浪潮。這兩位管理學(xué)宗師在書中展示了這樣一個(gè)觀點(diǎn)——重新設(shè)計(jì)公司的流程、結(jié)構(gòu)和文化能夠帶來績(jī)效上的顯著提高。但是由于缺少對(duì)變革管理以及員工變革主動(dòng)性的關(guān)注,在很多致力于把他們的理論付諸實(shí)踐的公司身上產(chǎn)生了反作用的結(jié)果。曾經(jīng)的有關(guān)業(yè)務(wù)流程再造的金科玉律黯然失色,并且變得落時(shí)。今天,業(yè)務(wù)流程改造有了新名字——業(yè)務(wù)流程管理(BPM),而且再次進(jìn)入了流行時(shí)段。受到全球競(jìng)爭(zhēng)壓力、消費(fèi)品化以及政府監(jiān)管的刺激,美國(guó)公司正在重新審視他們的業(yè)務(wù)流程,尋找到更高效的方法,通過自動(dòng)化甚至外包的手段去實(shí)施它們。公司再次把業(yè)務(wù)流程管理——這種通過分析、建模和監(jiān)控持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的實(shí)踐,當(dāng)作一種解決業(yè)務(wù)難題和幫助公司實(shí)現(xiàn)自己財(cái)務(wù)目標(biāo)的系統(tǒng)方法。
“公司正在認(rèn)識(shí)到全面而可靠的理解自己的流程對(duì)于實(shí)現(xiàn)任何績(jī)效目標(biāo)都是非常根本的要求”,咨詢機(jī)構(gòu)Process Renewal Group的創(chuàng)始人Roger Burlton說。“如果大多數(shù)組織還沒有做點(diǎn)什么BPM的事情的話,那么他們一定已經(jīng)在開始做項(xiàng)工作了”。
現(xiàn)在很多企業(yè),特別是民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)過多年的打拼以后,擁有了不菲的資產(chǎn)和龐大的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的擁有者在這個(gè)時(shí)候,或多或少的都有一種變革的需求,但是,企業(yè)對(duì)這種變革真的準(zhǔn)備好了嗎?
一、你能忍受業(yè)績(jī)下滑的壓力嗎?
毫不質(zhì)疑的說,業(yè)務(wù)流程管理是對(duì)公司業(yè)務(wù)的管理是有極大的幫助的,也是企業(yè)長(zhǎng)續(xù)經(jīng)營(yíng)的基石。但是,在變革的初期,會(huì)面臨各種各樣的困難和觀念上的、利益上的沖突,有很大的幾率導(dǎo)致短時(shí)間的業(yè)務(wù)滯漲甚至下滑。在這個(gè)時(shí)候,企業(yè)是否做好了準(zhǔn)備,是否在變革之初對(duì)這種情況有足夠的預(yù)料和應(yīng)對(duì)方案。
二、你有足夠的信心嗎?
剛才提到,業(yè)務(wù)流程管理會(huì)牽動(dòng)各方面的利益,對(duì)公司有益的人會(huì)在這個(gè)變革中收益,請(qǐng)注意是對(duì)公司有益,不是對(duì)公司有功的人。但是,有相當(dāng)一部分群體會(huì)在這個(gè)變革中失去原有的權(quán)利和優(yōu)越感,必然會(huì)反對(duì)甚至采用手段抵制,這個(gè)時(shí)候,企業(yè)是否還有足夠推進(jìn)的信心。
三、你制定的BPM是否適合企業(yè)?
業(yè)務(wù)流程管理的原理都是一樣的,但表現(xiàn)形式絕對(duì)沒有2家公司是一樣的。這個(gè)就好計(jì)算機(jī)的工作原理是0/1代碼,但大家看到的是各式各樣的系統(tǒng)和各自需要的程序。業(yè)務(wù)的流程管理也一樣,由于每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都是獨(dú)特的,都含有不同的DNA,只有制定適合企業(yè)業(yè)務(wù)的流程管理才能真正的發(fā)展業(yè)務(wù)的流程管理的功能。如果一味的迷信照抄大公司的業(yè)務(wù)的流程管理,結(jié)局一定不會(huì)很美妙。
四、是否做好的放權(quán)的準(zhǔn)備?
業(yè)務(wù)流程管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是責(zé)、權(quán)的界定,企業(yè)在推進(jìn)業(yè)務(wù)的流程管理的時(shí)候是否做好了放權(quán)的準(zhǔn)備。如果不能放權(quán),再好的流程管理方案只會(huì)流于形式。
五、誰來推進(jìn)BPM?
很多企業(yè)會(huì)建立一個(gè)業(yè)務(wù)流程管理的項(xiàng)目組,然后由這個(gè)部門來推進(jìn)。但是這個(gè)項(xiàng)目在企業(yè)在推進(jìn)的過程中,一定是需要公司的擁有者親自來抓的工作,簡(jiǎn)單來說,這是一個(gè)需要強(qiáng)力甚至強(qiáng)權(quán)來推進(jìn)的工作,和發(fā)獎(jiǎng)金剛剛相反。同時(shí),因?yàn)槠髽I(yè)的擁有者參與過程,如果項(xiàng)目出現(xiàn)偏差,也可以及時(shí)得到糾正。
六、不要企圖一勞永逸
這個(gè)世界上沒有任何一件事情是一勞永逸的,有的只是時(shí)間的長(zhǎng)短,因此,業(yè)務(wù)流程管理也是需要持續(xù)不斷的改進(jìn)來適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展。不能出現(xiàn)問題就一定是管理的問題,要多看看是否現(xiàn)行的已經(jīng)不適合當(dāng)前的環(huán)境了。
業(yè)務(wù)流程管理的推進(jìn),還有這樣或者那樣的問題。但是只要是企業(yè)要長(zhǎng)續(xù)經(jīng)營(yíng),這個(gè)坎是一定要過的。套用一句比較流行的話:業(yè)務(wù)流程管理不是萬能的,但是沒有業(yè)務(wù)流程管理是萬萬不能的。
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本文標(biāo)題:從6方面看企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理
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