最近在一家企業(yè)交流，他們流程部部長(zhǎng)說(shuō)了一個(gè)困惑：“為什么我們流程部門(mén)又是警察又是保姆”。原來(lái)，這家企業(yè)幾年前成立了流程管理部門(mén)，前幾年也做了很多流程梳理。但是，目前走進(jìn)了一個(gè)怪圈，流程部門(mén)既要負(fù)責(zé)制度執(zhí)行的檢查，又要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)很多陳芝麻爛谷子的流程事宜。他們現(xiàn)在就想做一件事情：“直接把流程制定責(zé)任部門(mén)，以后由責(zé)任部門(mén)負(fù)責(zé)流程的牽頭梳理和持續(xù)優(yōu)化”。你覺(jué)得這個(gè)方法靠譜嗎?

    讓業(yè)務(wù)部門(mén)“認(rèn)領(lǐng)”流程并對(duì)其負(fù)責(zé)，聽(tīng)起來(lái)的確是一個(gè)不錯(cuò)的主意。而且，好像這也是一個(gè)必然，畢竟流程的主人就是業(yè)務(wù)部門(mén)，所有有關(guān)流程的事情全部由流程管理專業(yè)部門(mén)“越俎代庖”的確不是長(zhǎng)久之計(jì)。

    不過(guò)，給流程指定負(fù)責(zé)科室就能解決問(wèn)題嗎?

    實(shí)際上很多企業(yè)已經(jīng)這樣做了，但仍然沒(méi)有解決問(wèn)題，為何?

    原因很簡(jiǎn)單，之所以某一個(gè)部門(mén)無(wú)法自主牽頭持續(xù)優(yōu)化跨部門(mén)端到端流程，肯定有更深層次的原因和困難，否則即使流程管理部門(mén)不明確認(rèn)領(lǐng)權(quán)，按道理，當(dāng)端到端流程遇到問(wèn)題時(shí)，隨便一個(gè)相關(guān)部門(mén)就可以發(fā)起并完成流程的優(yōu)化。

    之所以做不到，一定不僅僅是認(rèn)領(lǐng)這么簡(jiǎn)單。

    當(dāng)然，認(rèn)領(lǐng)有助于明確責(zé)任，但這僅僅第一步。假設(shè)A部門(mén)認(rèn)領(lǐng)了一個(gè)跨ABC三個(gè)部門(mén)的端到端流程。認(rèn)領(lǐng)后，理論上A部門(mén)有牽頭持續(xù)改善此流程的責(zé)任。但，為何認(rèn)領(lǐng)前他不愿意或者沒(méi)有能力組織各部門(mén)優(yōu)化流程呢?那是因?yàn)榭绮块T(mén)端到端流程需要優(yōu)化時(shí)，會(huì)涉及到各部門(mén)的切身利益，比如工作量的轉(zhuǎn)移，比如職責(zé)和利益的重新切分等等，而且“我們部門(mén)為什么要聽(tīng)你的?難道你能代表公司或者客戶的利益?你們也僅僅是站在自己部門(mén)利益的角度去優(yōu)化”，所以一般情況下，很少有部門(mén)愿意站出來(lái)主動(dòng)招惹這個(gè)事情，即使實(shí)在“忍無(wú)可忍”招惹了，往往僅能解決一些大家很容易達(dá)成共識(shí)不涉及部門(mén)利益的小事情，甚至流程的相關(guān)部門(mén)達(dá)成共識(shí)了，但結(jié)果IT部門(mén)以沒(méi)有資源為由拒絕開(kāi)發(fā)新的流程優(yōu)化，因?yàn)檫@給IT部門(mén)帶來(lái)了工作量。

    所以，讓部門(mén)各自主動(dòng)自發(fā)組織起來(lái)解決一些涉及深層次協(xié)同問(wèn)題是非常不現(xiàn)實(shí)的。

    要想解決這個(gè)問(wèn)題，做流程的認(rèn)領(lǐng)是第一步。

    然后，還有更重要的一步，就是形成一種流程問(wèn)題解決機(jī)制，這個(gè)機(jī)制應(yīng)該凌駕于各部門(mén)之上，是公司級(jí)的，不代表某一個(gè)部門(mén)的利益，并且也不僅僅是流程管理專業(yè)部門(mén)所有，可以由流程管理專業(yè)部門(mén)牽頭建立和維護(hù)這個(gè)機(jī)制。

    這個(gè)機(jī)制設(shè)計(jì)起來(lái)并沒(méi)有那么復(fù)雜。

    比如，每年12月份，由流程部門(mén)組織通過(guò)訪談-征集建議-實(shí)地調(diào)研-客戶滿意度報(bào)告等各種形式，收集和整理公司存在的核心流程問(wèn)題。然后，基于價(jià)值和可落地性兩個(gè)緯度判斷分析優(yōu)先級(jí)，然后由公司決策成立來(lái)年公司級(jí)流程優(yōu)化項(xiàng)目專題小組，這個(gè)時(shí)候就可以直接任命流程的認(rèn)領(lǐng)人(流程owner)作為這個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

    項(xiàng)目經(jīng)理按照一定的方法，按照公司的要求下，組建團(tuán)隊(duì)并最終向公司匯報(bào)。

    這樣的話，既保證了優(yōu)化工作的有序和準(zhǔn)確性，避免了由某一個(gè)部門(mén)自發(fā)牽頭的“尷尬”，又能在這種機(jī)制下獲得足夠的決策資源和激勵(lì)資源，確保了優(yōu)化工作的高質(zhì)量完成。

    當(dāng)然，這個(gè)機(jī)制設(shè)計(jì)不復(fù)雜。

    但，真正在企業(yè)實(shí)現(xiàn)這個(gè)機(jī)制的運(yùn)作，的確也不是一件很容易的事情。

    但，這是必由之路。

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本文標(biāo)題：為什么流程部門(mén)又是警察又是保姆？

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