首先，這會(huì)挑戰(zhàn)治理包含什么的精確定義。“治理仍舊是一個(gè)相對(duì)不成熟的概念，主要圍繞著流程設(shè)置變革權(quán)利，”John Dixon說(shuō)。他是Gartner的研究主任。其他的話題通常是集中于“治理”包括業(yè)務(wù)中IT的作用，和誰(shuí)來(lái)進(jìn)行以及組織的哪個(gè)部分。

    BPM團(tuán)隊(duì)通常將治理定義為為驅(qū)動(dòng)BPM的使用而建立標(biāo)準(zhǔn)，Clay Richardson表示，他是Forrester研究所的高級(jí)分析師。“這是一種廣義的定義，”他認(rèn)為。“通常是歸結(jié)為如何鑒定和推動(dòng)項(xiàng)目，決定誰(shuí)是關(guān)鍵利益相關(guān)者，以及誰(shuí)來(lái)同意批準(zhǔn)流程改善項(xiàng)目，接著是達(dá)成方法論、角色和最佳實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)定義。”

從“自頂向下”到“授權(quán)和允許”

    但是有一個(gè)最為基礎(chǔ)的問(wèn)題：治理如何實(shí)施和驅(qū)動(dòng)？大多數(shù)流程治理通過(guò)強(qiáng)有力的執(zhí)行支持始于自頂向下， Richardson介紹。“我們看到用強(qiáng)有力的執(zhí)行支持進(jìn)行自頂向下治理，對(duì)于驅(qū)動(dòng)參與、協(xié)作和協(xié)定非常有效，”他說(shuō)，“這種方法對(duì)于保持事物一致前進(jìn)非常有效。”在一些例子中，企業(yè)開(kāi)始著手BPM，自頂向下的治理尤為關(guān)鍵，因?yàn)樯婕昂芏嗳丝赡懿焕斫釨PM，他補(bǔ)充道。如果是松散、未定義的治理，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)讓參與者進(jìn)入是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，而且一旦他們達(dá)成一致。

    然而，一旦企業(yè)積極地進(jìn)行了今年的BPM工作，專(zhuān)制方法就不好用了，Richardson繼續(xù)說(shuō)道。最終，BPM項(xiàng)目需要更大的投資以及來(lái)自不同業(yè)務(wù)線的參與者，還有授權(quán)這些業(yè)務(wù)線獲取更多的流程治理所有權(quán)的人。

    “在電信領(lǐng)域，我們已經(jīng)在一些企業(yè)中看到這樣的例子了，流程治理始于自頂向下的方法，” Richardson說(shuō)，但是隨著這些企業(yè)中BPM需求的增加，這些管理就不能并駕齊驅(qū)。因此他們轉(zhuǎn)向了另一種方法，Richardson稱(chēng)之為循序漸進(jìn)“授權(quán)和允許”模型。“本質(zhì)上，他們始于訓(xùn)練，而且能夠讓團(tuán)隊(duì)開(kāi)始設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)。這意味著更多的靈活性和精益治理，”他說(shuō)。當(dāng)然，他也指出，進(jìn)展也可以從較少到更多的集中化開(kāi)始，例如，如果一些業(yè)務(wù)流程不服的人最初很努力，但是隨后就需要行政的支持了。

確定和管理所有權(quán)

    不管使用什么方法，Richardson認(rèn)為關(guān)鍵的最佳實(shí)踐就是Forrester稱(chēng)之為“護(hù)欄”的創(chuàng)建，這個(gè)“護(hù)欄”指定義和指導(dǎo)允許組織獲得更多的所有權(quán)，同時(shí)仍保持事情在規(guī)定的過(guò)程中的安全性。

    一旦治理啟用并運(yùn)行，“你需要確保正確的業(yè)務(wù)流程總是能夠在多種孤島中順利前進(jìn)，” Dixon說(shuō)，“這也有個(gè)問(wèn)題，就是這些流程的所有權(quán)。”所有權(quán)根本上是三個(gè)基礎(chǔ)的選擇，每一個(gè)又有缺陷：

    1.可能的損失：有益的雇員的組織系統(tǒng)可能會(huì)讓管理者更關(guān)注孤島，而不是流程。

    2.所有權(quán)轉(zhuǎn)移到孤島之外的管理者手上�？赡艿膿p失：管理者需要同每一個(gè)孤島的所有者進(jìn)行問(wèn)題商議，每一個(gè)孤島都可能是復(fù)雜、耗時(shí)的流程。

    3.數(shù)個(gè)孤島所有者共享流程治理。這種同僚模式聽(tīng)起來(lái)很吸引人，但是Dixon表示它可能是個(gè)噩夢(mèng)。“沒(méi)有責(zé)任，而且永遠(yuǎn)不可修復(fù)，”他說(shuō)。

    盡管前兩個(gè)選擇有相關(guān)的問(wèn)題，他們還都是切實(shí)可行的，Dixon說(shuō)。然而，他們實(shí)際上都運(yùn)轉(zhuǎn)的不是很順利，激勵(lì)機(jī)制很少關(guān)注流程，這回讓這些方法變得困難，即使是完全出于好意的為有效流程治理交付所需的東西。

    換句話說(shuō)，Dixon最喜歡的是第二種選擇，但是他強(qiáng)調(diào)，為了成功，這種方法需要一個(gè)確定的權(quán)利層。特別的，他講道，流程所有者必須有足夠的手段來(lái)說(shuō)“我需要在組織中作出改變，來(lái)改進(jìn)收入。我意識(shí)到這可能會(huì)對(duì)領(lǐng)域各功能孤島有負(fù)面的影響，但是為了更好的結(jié)果必須這樣。”

    選項(xiàng)二要求高級(jí)的流程所有權(quán)，典型的是總監(jiān)或者副總裁級(jí)別的。然而一個(gè)中層管理者可能通過(guò)適當(dāng)?shù)闹С帜軌蛱幚碜钋懊娴募?xì)節(jié)。實(shí)際上，Dixon說(shuō)，后者的方法將會(huì)變得更普遍。

創(chuàng)建BPM資源中心

    另一個(gè)挑戰(zhàn)是，用Dixon的觀點(diǎn)來(lái)看：粗糙爛制的BPM仍在IT中。“往前看，它對(duì)于繼續(xù)涉及更多業(yè)務(wù)很重要，”他說(shuō)。業(yè)務(wù)流程能力中心（BPCC）有時(shí)稱(chēng)之為BPM卓越中心 （COE），會(huì)更符合目標(biāo)。Dixon建議BPCC應(yīng)該由業(yè)務(wù)主導(dǎo)，但是要伴隨重要的IT參與和高水平的報(bào)告，例如：向COO報(bào)告。“這種方式是一種合作關(guān)系，”他說(shuō)。

    但是他和其他一些專(zhuān)家也強(qiáng)調(diào)BPCC是關(guān)于創(chuàng)建流程能力和改進(jìn)流程所有權(quán)的。在大多數(shù)常見(jiàn)的錯(cuò)誤中，IT領(lǐng)導(dǎo)力咨詢(xún)師Bob Kantor發(fā)現(xiàn)其客戶在這些對(duì)技術(shù)投資和業(yè)務(wù)決策的責(zé)任中缺少充足的約束。“這更多的是關(guān)于業(yè)務(wù)組織協(xié)作的事情，而不是技術(shù)功能的事情，” Kantor說(shuō)，他是Kantor Consulting Group的主管。

    流程中心也需要明確定義角色和責(zé)任。例如，Dixon說(shuō)：“我們通常會(huì)為BPCC主管應(yīng)該擁有多少流程。答案就是什么都沒(méi)有。”實(shí)際上，流程所有者應(yīng)該區(qū)別與BPCC中的參與者。“BPCC應(yīng)該關(guān)注與協(xié)助流程所有者改進(jìn)其擁有的環(huán)境，因?yàn)樽约簬缀醪豢赡苡兴�改進(jìn)，”他說(shuō)，“你只能選擇關(guān)掉它。”

    從流程的觀點(diǎn)來(lái)看，關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是誰(shuí)擁有流程，無(wú)論你是否可以改變，你如何同其他部門(mén)協(xié)同以及你如何影他們。

    流程治理的關(guān)鍵成功因素是能夠確保流程和結(jié)果。Dixon說(shuō)：“度量和測(cè)量都是治理的基礎(chǔ)BPM。

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本文標(biāo)題：流程治理：一種理念，多種方法

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