對于企業(yè)的CEO，戰(zhàn)略是他們對企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境的理解并據此做出的對策。盡管從事戰(zhàn)略管理研究的專家和學者已經提出很多成熟的戰(zhàn)略管理方法和框架，如戰(zhàn)略管理大師波特提出了著名的“五力模型”，但是企業(yè)戰(zhàn)略的制定實際上更多的是依靠CEO們的智慧和經驗。如果說“管理是科學和藝術的結合”，那么，戰(zhàn)略更多的屬于“藝術”的范疇。
“執(zhí)行”的性質則全然不同。“執(zhí)行”是要讓每一位員工知道自己的工作和職責是什么、具有什么權力、需要什么經驗和技術、以及工作該如何開展和應該于何時完成等。因此，執(zhí)行顯然更多的屬于“科學”的范疇。
從這一視角出發(fā)，我們討論提高企業(yè)的執(zhí)行力實際上就是討論如何提高企業(yè)管理中“科學”和“藝術”的結合能力，也就是討論如何有效地將“藝術層面上”的戰(zhàn)略轉化為“科學層面上”的執(zhí)行。
目前，企業(yè)戰(zhàn)略落地的一般做法是將戰(zhàn)略通過計劃指標和績效考核指標“科學地”具體到各個部門甚至個人，常用的方法是傳統的計劃分解方法和現代的平衡積分卡理論。企業(yè)的戰(zhàn)略是根據企業(yè)所面臨的市場和企業(yè)本身的價值鏈結構來制定的，而企業(yè)的組織結構是根據企業(yè)的功能來架設的。這中間大多數企業(yè)忽視了聯結企業(yè)價值鏈結構和組織結構之間的橋梁，即企業(yè)的業(yè)務流程。其結果是：盡管企業(yè)的目標和計劃設計得很科學和很全面，但是，一到“真槍實戰(zhàn)”，部門之間的“扯皮”便層出不窮。更為嚴重的一個問題是，一旦發(fā)現目標偏離，往往無法找到有效的糾偏措施，致使看著績效滑坡，卻束手無策。
此外，即使一個企業(yè)的價值鏈結構和其組織結構相當吻合，業(yè)務流程的概念相當清晰，CEO們仍然還可能會有企業(yè)執(zhí)行力的困惑。常見的現象是在戰(zhàn)略部署時各部門和員工均清楚其任務和職責，但到執(zhí)行時，卻發(fā)現各部門和員工之間對同一個任務的定義和內涵的理解是差別很大的，以至于導致執(zhí)行不到位，甚至鑄成大錯。這些現象背后隱含的問題是我們的企業(yè)目前還不夠重視企業(yè)內部流程和績效的標準統一問題。
企業(yè)在談論執(zhí)行力時，往往強調人的作用。其實，執(zhí)行力首先表現為企業(yè)目標從上至下的貫通，從而使得每一層次的流程都有明確的目標。流程控制體系可以監(jiān)控執(zhí)行過程和結果，擔負著企業(yè)目標實現的重任。因此梳理、優(yōu)化現有企業(yè)業(yè)務流程，實現流程標準化，規(guī)范化企業(yè)內部運轉機制，直接影響著企業(yè)執(zhí)行能力的高低。
中國企業(yè)的現實是，企業(yè)流程大多在人的腦子里，信息化之后又在計算機里了。即使企業(yè)目標清楚了，對達成目標的過程(流程)仍各有理解，流程管理仍然是分散和不統一的。
鑒于這種狀況的普遍性，企業(yè)首先要構架一個很好的流程管理體系，架構這樣一個流程管理體系并不是畫一張企業(yè)流程地圖就可以了。有的企業(yè)描述的流程有五六百冊之多，實際應用的時候，打印出來要輔之放大鏡才能使用，這就失去了意義。
企業(yè)的流程管理體系應該是清晰的多維度結構，而且必須是端到端和集成的。只有這樣，才有可能以此為基礎實現組織、流程和IT應用系統的整合及改進。
一、在架構流程管理體系時，首先要將流程進行分類。
通常，企業(yè)的業(yè)務流程一般被分為核心流程、支持流程。這種分類主要是根據流程在企業(yè)中所體現的功能不同而進行區(qū)分的。核心流程的輸出輸入都是面向客戶和市場的，是滿足客戶和市場需求的實現過程；支持流程是支撐服務核心流程的。分類的目的并非只為從理論上或者概念上闡述的方便，而是企業(yè)實現經營目標所必須的相互依賴的功能的高層次架構。
二、在分類的基礎上，要對流程進行分層。
業(yè)務流程之間的層次關系反應業(yè)務建模由總體到部分、由宏觀到微觀的邏輯關系。這樣一個層次關系也符合人類的思維習慣，有利于企業(yè)業(yè)務模型的建立。一般來說，我們可以先建立主要業(yè)務流程的總體運行過程，然后對其中的每項活動進行細化，建立相對獨立的子業(yè)務流程以及為其服務的輔助業(yè)務流程。
流程通過分級管理，一般一個面向客戶的端到端的價值鏈可以分解為若干業(yè)務領域、業(yè)務領域進一步細分為流程、流程細分為活動。具體描述如下：
價值鏈：以客戶為導向的公司整體的端到端架構，有核心業(yè)務領域和支撐業(yè)務領域，如集成供應鏈(ISC)、集成產品開發(fā)(IPD)；
業(yè)務領域：業(yè)務分解結構，包括業(yè)務流程以及核心業(yè)務領域內流程的關聯關系，比如ISC的計劃模塊、采購模塊；
流程：一組有邏輯關系的聯系活動，包括為獲得期望的結果而制定的業(yè)務規(guī)則，如采購領域的安排采購物料到貨、共享采購預測流程；
活動：為獲得期望的可以預測、可以衡量的結果而執(zhí)行的一組任務，如處理PO操作指導書。
三、打通端到端業(yè)務流程。
所謂端到端流程，端為企業(yè)外部輸入或輸出，這些輸入或輸出來自客戶、市場、外部政府機構以及利益相關者。端到端流程則是指滿足來自客戶、市場、外部組織、利益相關者輸入或輸出之間的一系列連貫、有序的活動的組合。將流程進行分層和分類描述之后，經過端到端的流程梳理就可以把客戶、利益相關者、法律法規(guī)的要求都在所設計的流程管理體系中加以體現。這不僅僅可以檢查流程的完整性，還可進一步去發(fā)現流程中存在的潛在問題。
同時，更重要的是把綜合的目標在架構好的流程體系中進行了邏輯實現，這樣就可以把實際操作過程當中的問題盡早的揭示出來，為流程的順利執(zhí)行掃清障礙。如此就構成了企業(yè)流程管理平臺，企業(yè)目標的實現就有了堅固的支撐，企業(yè)也就具有了有效達到目標的執(zhí)行能力。
四、集成企業(yè)各個流程管理體系。
企業(yè)內部有質量管理體系、內控體系、采購管理體系、生產管理體系等等，在企業(yè)的現實過程當中，各種管理體系都對企業(yè)的管理提出了要求。那么怎樣才能保證設計的流程體系能夠綜合的實現這些管理要求呢?答案是需要“集成”。因為在現實中，流程操作者在具體執(zhí)行某一流程時不可能先去查看質量、成本、內控各方面要求，然后再去操作。企業(yè)實際上只需要有一套流程，一套集成企業(yè)各項業(yè)務的流程。
五、完善流程績效測評和監(jiān)控。
完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導下，有清晰的業(yè)務模式，明確的流程責任和流程績效的基礎上的一系列流程規(guī)范，基于此，必須將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化和量化并定義到具體的流程中，并對流程績效的執(zhí)行情況進行監(jiān)控和管理。
在企業(yè)所有的業(yè)務流程基于戰(zhàn)略目標進行優(yōu)化設計后，需對企業(yè)的組織架構也進行相應的變革，并實施信息化管理。企業(yè)的流程需要最終落實到具體的操作上，而具體的操作則應落實在系統中，比如ERP系統、CRM系統、SCM系統等。且信息系統解決方案不僅僅局限于為具體作業(yè)人員打造的作業(yè)執(zhí)行系統，同時還要為企業(yè)的中層管理人員構筑流程管理系統，為企業(yè)的高層管理人員構筑信息化的戰(zhàn)略管理系統。
組織、流程和IT系統是完全集成，企業(yè)的戰(zhàn)略目標由此上通下達，得到清晰的執(zhí)行，并通過流程控制體系監(jiān)控執(zhí)行過程和結果實現持續(xù)改進，形成良性循環(huán)，最終提高企業(yè)的執(zhí)行力。
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