在位于京郊順義的燕京啤酒集團公司，記者采訪到了謝廣軍，并得知從90年大學畢業(yè)至今，他已經(jīng)伴隨燕京啤酒走過了22個年頭。眼前的謝廣軍干凈清爽、笑聲爽朗，全然沒有人們慣性思維中技術人員的古板，在說到自己從畢業(yè)分配來到燕京啤酒擔任普通的維修工，到現(xiàn)在成長為信息中心主任的經(jīng)歷，謝廣軍更是多次難掩笑容。可以看出，對于燕京啤酒他有著深厚的感情，而對于燕京啤酒信息化建設，他始終認為，信息化建設要與企業(yè)業(yè)務相適應，要成為決策者的有力支持。
實踐經(jīng)驗打穩(wěn)信息化“地基”
企業(yè)信息化建設最關鍵是的與業(yè)務對接，而熟知業(yè)務最好的方法就是實踐。這就好比蓋房子，只有打牢地基，才能讓結構穩(wěn)固。同樣，只有熟知業(yè)務，信息化才不會成為空中樓閣。謝廣軍告訴記者：“現(xiàn)在想想，自己當初在做維修工時收獲才是最大的。”
記者：據(jù)了解，您在燕京啤酒已經(jīng)工作了22年之久，從設備員到成長為集團信息中心主任，您認為自己的經(jīng)歷中最寶貴的是什么？
謝廣軍：我90年大學畢業(yè)就分配到燕京啤酒，剛開始是維修工實習，我覺得做維修工那會兒收獲特別大，最重要的就是實踐經(jīng)驗。你看現(xiàn)在的畢業(yè)生一聽分到車間就不愿意，怕臟怕累，其實不該這樣想。課本的東西與實踐一點也不一樣，你要想了解企業(yè)，熟悉業(yè)務就必須從最基礎的做起。我那個時候2、3個月就能帶著別人去干活兒了，當時覺得電焊還挺有意思的。后來調(diào)到了設備科，有了之前的一年經(jīng)驗，再與工人對話的時候就不一樣了，說的話就很專業(yè)，因為你不能把書本的東西跟工人說，他們不理解的。在設備科之后又去了計量科，管理儀表電器，再后來又去計算機實驗室，企業(yè)管理辦等部門。其實這些崗位帶來的工作經(jīng)驗很有用，在這過程中我也一直沒有停止計算機相關的事，那時候雖沒有專門成立信息中心，但我們2、3個人一直在做。這些經(jīng)驗對于我而言，那就是打牢了基礎，熟悉了企業(yè)的業(yè)務，對于這之后的信息化展開，與各部門之間的協(xié)調(diào)合作都是很必要的。
酒香也怕巷子深，信息化助跑市場有方
俗話說：“酒香不怕巷子深”。但對于企業(yè)而言，在生產(chǎn)能力和制造能力日益趨同的今天，市場和渠道成為獲得利潤的關鍵點。沒有需求，再香的酒也怕巷子深，燕京啤酒的信息化發(fā)展及時將觸角伸到市場，實現(xiàn)了對市場的精細化管理，實時了解市場動態(tài)與需求，為企業(yè)發(fā)展拓寬了道路。
記者：信息化建設方面，咱們最早用的是財務軟件系統(tǒng)，當時是基于什么樣的需要？到現(xiàn)在，咱們的信息化發(fā)展水平經(jīng)歷了哪幾個階段？
謝廣軍：當時主要是為了實現(xiàn)我們電算化，那會兒只是一個燕京啤酒廠，也就2、3千人，想給自己內(nèi)部財務人員用。以前有個小的系統(tǒng)支持不下去了，于是我與另一個同事就去買軟件。但當時買了軟件后安裝實施系統(tǒng)還要收錢，我們覺得貴，于是我們兩人決定自己實施，做了三天兩晚上，沒花一分錢實施費就自己搞定了。到現(xiàn)在也都換了好幾遍了，我們現(xiàn)在做集團財務，全國50多個廠同時做，弄不過來，就請了專業(yè)的實施隊伍，目的是利用外腦和外嘴，起到他們的咨詢作用。
燕京啤酒是1999年那會兒上的ERP，這里面也遇到不少問題，比如銷售的管理，哪些貨沒有提？哪些單子沒有結款？查缺哪張單子時查不到，所以上了一套銷售管理系統(tǒng)。當時是自己找另一家公司針對業(yè)務需求定制化做的，主要是事后系統(tǒng)，對生產(chǎn)指揮調(diào)動有一些意義，系統(tǒng)用了3、4年。隨著業(yè)務量的增加，手工業(yè)務方式已不能滿足客戶的需要，造成客戶等待時間增加，服務水平需要提高。同時由于啤酒銷售淡旺季明顯，為了鼓勵淡季銷售，在銷售過程中采用以淡定旺的原則，就是根據(jù)客戶在啤酒淡季的銷售量，確定客戶旺季的銷售數(shù)量額度，通過ERP系統(tǒng)的實施，客戶滿意度得到明顯提升。這個系統(tǒng)把開票、收款、出庫、包裝物管理、庫房全建起來，形成一整套系統(tǒng)，這樣就提升了工作效率。記得當時全是人工開票，一大堆人，很壯觀的，一人開票、一人點錢、一人數(shù)錢，現(xiàn)在全是計算機開票了，省了不少人力，也保證了開票的準確率。
記者：對于企業(yè)而言，信息化發(fā)展不僅是資源數(shù)據(jù)的掌握，更是要將信息化運用在把握市場走向方面。燕京啤酒在信息化實現(xiàn)市場精細化管理方面是怎樣做的？有怎樣的成效？
謝廣軍：我們信息化管理第一階段是實現(xiàn)了純銷售業(yè)務的管理，為部門級部長、銷售處、財務處等提供核算數(shù)據(jù)。第二階段也就是市場階段，那時候是坐在家里賣酒，隨著市場經(jīng)濟發(fā)展，發(fā)現(xiàn)市場管理比銷售管理更重要。銷售是一種純業(yè)務，而市場行為像促銷活動等是復雜程度較高的。這階段我們就進行系統(tǒng)升級，除了以前的銷售業(yè)務，開票、出庫等，還包括市場管理的一些業(yè)務。舉個例子，促銷類的管理，我們做的很細致。我們的業(yè)務員，每天早上打開手機就接到今天的業(yè)務，比如今天要拜訪40個店，那他到了地方后GPS自動定位，告訴他具體任務，今天要采集品種庫存量，A品種多少、B品種多少等，再拜訪店里老板，調(diào)查產(chǎn)品賣得怎么樣，這就是市場的精細化管理。這其中還包括我們的展示柜里面是不是我們的產(chǎn)品，有的領導調(diào)查完給他下任務是要拍照片，調(diào)查張貼畫位置對不對、玻璃杯擺放位置等，是很精細的。我們這項工作是08年左右開始的，到現(xiàn)在也是如此，包括缺貨補貨等，當時就電話匯報到總部，立刻派送。這樣就對整個市場進行了實時的動態(tài)調(diào)查，能更好的把握市場發(fā)展。也能跟店里老板直接溝通，讓他更好的知道咱們，對于我們也是一種推廣宣傳的手段。
信息化集團管控中的監(jiān)與管
對于擁有50多個分公司的大企業(yè)來說，各地區(qū)文化不同，各有差異，如何實現(xiàn)信息化管理成為目前很多企業(yè)關注的問題。燕京啤酒在集團管控階段找到了折中的方式，將監(jiān)與管相結合，為領導層起到了良好的決策支持作用。
記者：咱們燕京啤酒這樣的大公司，全國各地擁有50多個分公司，信息化管理是如何管控的？怎樣將各地信息資源有效整合？目前達到了怎樣的效果？
謝廣軍：其實我們信息化下一步就是想做集團的管控。目前燕京啤酒全國50多個分廠，單純用人來管肯定不行，你再有精力，整天飛，才能飛幾個地方呢？而且現(xiàn)在我們這套體制，每個企業(yè)內(nèi)部有單獨的一套系統(tǒng)，我們要求各地都按照總部要求來做。比如財務系統(tǒng)，總部規(guī)定必須用某家公司的，銷售系統(tǒng)用誰的也規(guī)定出來。這次做集團財務時候就很便利，半年時間就弄完了，因為前期基礎在這里。其實在做集團管控時存在這樣一種矛盾，下面每個廠規(guī)模都很大，內(nèi)部有體系，這時候集團要進行管控，那我的財務系統(tǒng)就管不到它，集團的銷售不可能深入到子公司的業(yè)務。
那么怎樣用專業(yè)的角度去管呢？我們現(xiàn)在也在摸索，那就是找到一種折中的方式。軟件有兩個功能：監(jiān)和管，我可以監(jiān)督，但我不一定通過業(yè)務系統(tǒng)強硬的去執(zhí)行。我分主題來做，比如把各地分廠財務主題的數(shù)據(jù)集中到總部來，分析它的運營狀況。銷售主題也是，做個數(shù)據(jù)中心進行分析，不一定控制業(yè)務，他們的業(yè)務數(shù)據(jù)就存在我這兒，我們幫助他們分析，給他們提供宏觀上的指導，這樣做就能為業(yè)務人員、中層管理、決策層提供數(shù)據(jù)支撐，最后起到?jīng)Q策支持的作用。
再有，啤酒產(chǎn)品是有特性的，啤酒只適合銷售半徑200公里之內(nèi)的，采用地產(chǎn)地銷的方式，而且各地區(qū)文化也有差異，所以不能一刀切，這也決定不可能做全集團的ERP。目前，對這些分廠的管理已經(jīng)形成了“五統(tǒng)一，一獨立”的模式，即統(tǒng)一生產(chǎn)工藝計劃管理、統(tǒng)一原材料采購、統(tǒng)一商品定價、統(tǒng)一市場劃分、統(tǒng)一商標的使用與管理和獨立經(jīng)濟核算。這也就最大限度發(fā)揮了各地企業(yè)的靈活性，實現(xiàn)集團管控中的監(jiān)與管的有效結合。
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