第1章 序言

    1.1 研究的背景、意義和目的

    生活在政治經(jīng)濟國際化和動態(tài)化的21世紀(jì)，面對的是市場競爭日益激烈、客戶需求的不確定性和個性化增加、高新技術(shù)迅猛發(fā)展、產(chǎn)品壽命周期縮短和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜的環(huán)境，企業(yè)管理如何適應(yīng)新的競爭環(huán)境，己成為廣大管理理論及實際工作者關(guān)注的焦點。隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，以及全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用，供應(yīng)鏈管理也已成為當(dāng)今管理理論和實踐的熱點問題。在很多行業(yè)中，制造成本的降低幾乎走到了極限，銷售額的增加也難有大的突破，單靠自身積累、利用內(nèi)部資源，已無法面對基于時間的競爭，于是人們開始將目光從管理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)向管理產(chǎn)品全部生命周期：從供應(yīng)商到制造商，再從分銷商到零售商的貫穿所有企業(yè)的供應(yīng)鏈(Supply Chain)就形成了。對供應(yīng)鏈的優(yōu)化和細(xì)化最有可能成為企業(yè)的另外一個利潤源。國際上許多著名的企業(yè)，如寶潔公司、豐田公司、惠普公司、戴爾公司等在供應(yīng)鏈實踐中取得的巨大成績，使人更加堅信供應(yīng)鏈管理是企業(yè)適應(yīng)全球競爭環(huán)境的一種有效途徑。供應(yīng)鏈管理思想的運用，使企業(yè)不僅能夠面對激烈的國際市場競爭，而且能夠承受需求不確定性和技術(shù)迅速革新等因素的影響。

    在全球經(jīng)濟一體化的大環(huán)境下，隨著市場競爭的加劇企業(yè)漸漸意識到僅僅依靠自身的資源很難在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地，這時候的競爭己經(jīng)由單一企業(yè)之間的競爭發(fā)展為供應(yīng)鏈之間的競爭了。學(xué)術(shù)界和業(yè)界已得出同樣的結(jié)論：“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。”這預(yù)示著21世紀(jì)的市場競爭將從企業(yè)之間的競爭上升到更高層次的“擴展的企業(yè)”——供應(yīng)鏈之間的競爭。這種強調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化和運作過程整合的供應(yīng)鏈管理將成為企業(yè)的核心競爭能力，在經(jīng)濟全球化和信息化的時代向人們昭示其創(chuàng)造性和靈活性。企業(yè)要保持競爭力，必須與其供應(yīng)鏈伙伴一起合作以改進整個供應(yīng)鏈的績效。供應(yīng)鏈管理將是企業(yè)管理發(fā)展的方向，而供應(yīng)鏈管理強調(diào)企業(yè)聯(lián)盟與系統(tǒng)優(yōu)化。

    庫存管理作為供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，通過對整個供應(yīng)鏈上的庫存進行優(yōu)化，以提高整個供應(yīng)鏈的運作效率，是價值鏈實現(xiàn)增值的重要環(huán)節(jié)。尤其是研究供應(yīng)鏈上下游節(jié)點企業(yè)的庫存管理策略，對實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的優(yōu)化具有重要的理論和現(xiàn)實意義，是企業(yè)價值鏈實現(xiàn)增值的重要環(huán)節(jié)。在供應(yīng)鏈管理模式下，庫存量的高低不僅影響單一企業(yè)的綜合成本，而且也制約著整條供應(yīng)鏈的性能。庫存帶來了益處，但也帶來了成本。庫存成本主要來源于兩個方面：庫存過時而帶來產(chǎn)品削價的損失和庫存本身占用流動資金的成本。在產(chǎn)品周期不斷縮短的情況下，庫存過時的削價成本是庫存成本的大頭。庫存的資金占有成本常常使資金周轉(zhuǎn)率降低。

    有統(tǒng)計資料表明，在供應(yīng)鏈的增值過程中，只有10％的活動時間是產(chǎn)生增值的，其它90％的時間都是浪費的。造成這些問題的一個重要原因是落后的分銷與庫存管理方法。傳統(tǒng)上，由于供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫存，都有自己的庫存控制目標(biāo)和相應(yīng)的策略，從企業(yè)自身利益最大化的角度通過確定訂貨點及訂貨量以尋求降低庫存、減少缺貨、降低需求等不確定的風(fēng)險。企業(yè)間合作的程度很低而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產(chǎn)生了需求信息的扭曲和時滯、多級分銷模式下的庫存放大現(xiàn)象Bullwhip效應(yīng)等弊端，使供應(yīng)商無法快速準(zhǔn)確地滿足客戶的需求。

    挑戰(zhàn)傳統(tǒng)庫存管理模式，適應(yīng)市場變化的要求，在此背景下，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下出現(xiàn)了一種新型的庫存管理模式，供應(yīng)商管理庫存(Vendor Managed Inventory，簡稱VMI)，其主要思想是供應(yīng)商在客戶的許可下，擁有對自己設(shè)立在客戶處的庫存的控制權(quán)，可以自行確定庫存水平和庫存的補給策略。該模式體現(xiàn)供應(yīng)鏈集成化管理思想，是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下庫存控制的一項重要策略。

    在經(jīng)濟全球化過程中，盡管中國企業(yè)逐漸成為世界的制造基地，但真正具有高增值的那一段價值鏈，并不在中國企業(yè)手中。中國企業(yè)不得不向市場需求妥協(xié)，原本由ERP系統(tǒng)產(chǎn)生的每日計劃，面臨隨時被人工修改的現(xiàn)實。這就導(dǎo)致了原本即時生產(chǎn)(JIT，Just In Time)思想指導(dǎo)下的ERP系統(tǒng)，在當(dāng)今中國的特定商業(yè)環(huán)境下，逐漸喪失了部分作用。而VMI模式彌補了ERP系統(tǒng)的某些不足。但在VMI的操作過程中，直到貨物被送上生產(chǎn)線之前，由于貨權(quán)并未發(fā)生轉(zhuǎn)移，因此，客戶始終不必承擔(dān)該部分貨物的任何費用。ERP系統(tǒng)所費盡周折想達到的零庫存目標(biāo)，在VMI模式的應(yīng)用中，輕而易舉地實現(xiàn)了。這樣一來，企業(yè)所面臨的市場壓力，就可以在整條供應(yīng)鏈上被逐級分擔(dān)。而且無論需求變化如何，企業(yè)都可以通過事先要求供應(yīng)商進行充分各貨，來滿足快速變化的市場要求，同時始終保持其成本具有競爭力。供應(yīng)鏈管理強調(diào)企業(yè)的核心競爭力，強調(diào)企業(yè)間建立長期合作伙伴關(guān)系，在信息和知識共享、合作關(guān)系充分發(fā)展的基礎(chǔ)上，供應(yīng)鏈伙伴將尋求更深層次的整合。他們開始交換某些決策權(quán)、工作職責(zé)和資源，以加強協(xié)作，共同努力開拓市場。供應(yīng)鏈上的某一個伙伴可能處于更適合的位置來執(zhí)行某個通常由另一個伙伴擁有的決策權(quán)。如果把這個決策權(quán)從這個合作伙伴轉(zhuǎn)給另一個更適合的合作伙伴，那么整個供應(yīng)鏈的效率將得到改善。由此可見，VMI是供應(yīng)鏈管理發(fā)展的一種必然趨勢。

    本人工作的E公司，正是處于這樣的一個環(huán)境變化中。公司生產(chǎn)各式電子控制產(chǎn)品，目前生產(chǎn)能力位于世界前列，主營業(yè)務(wù)是為中國的家用電冰箱生產(chǎn)廠家配套壓縮機用保護器和起動器。冰箱制造行業(yè)是中國制造業(yè)的典型，二、三十年的發(fā)展歷史是中國制造業(yè)的縮影，其經(jīng)歷的困難以及面臨的問題都是中國制造企業(yè)的共性。從2002年開始，E公司與國內(nèi)一些冰箱制造企業(yè)開展了業(yè)務(wù)合作，進行VMI模式庫存管理的工作，積累了一些經(jīng)驗，取得一些心得，但也有不少困惑和想法。因此，希望經(jīng)過此次系統(tǒng)地學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理，尤其是庫存VMI的理論知識，了解國內(nèi)外相關(guān)案例和成功經(jīng)驗，從自身實際出發(fā)，結(jié)合和冰箱企業(yè)合作的經(jīng)歷，比較E公司實施VMI前后的不同效果，以及分析和不同國內(nèi)冰箱企業(yè)合作VMI的差異原因，為其他企業(yè)實施VMI活動提供一點參考和借鑒，幫助更多的制造企業(yè)更好地應(yīng)用該模式，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈庫存管理方法的有效實施。

    1.2 研究的內(nèi)容、范圍和方法

    VMI在國內(nèi)外的行業(yè)中成功的案例主要集中在零售業(yè)和制造業(yè)，而制造業(yè)也局限在某幾個行業(yè)，比如IT制造業(yè)。對于國內(nèi)冰箱制造業(yè)來說，還沒有系統(tǒng)地從理論角度來研究過VMI，更缺乏從供應(yīng)商角度的研究說明。本文將試圖從理論知識出發(fā)，立足供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商企業(yè)的角度，聯(lián)系家電制造行業(yè)的實際特色，運用理論和實際相結(jié)合的方法給出VMI模式的應(yīng)用可行性，對VMI庫存管理理論進行分析與評價，通過比較分析法，應(yīng)用圖表和數(shù)據(jù)來分析策略應(yīng)用帶來的效益，在比較分析中顯示相應(yīng)對策的優(yōu)越性，找出不同點，發(fā)現(xiàn)問題，并提供初步的解決方法。具體來說，本文將通過下列章節(jié)來具體闡述主要內(nèi)容：

    第1章序言。闡述論文的研究背景和意義，提出供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商管理庫存研究的目的；論述論文的主要研究內(nèi)容和研究方法。

    第2章供應(yīng)鏈管理、庫存管理以及VMI的理論基礎(chǔ)。介紹了供應(yīng)鏈管理的概念和內(nèi)容，庫存管理的原理和策略以及VMI的產(chǎn)生背景；給出VMI的定義和特點，說明VMI的模式和VMI的價值優(yōu)勢。

    第3章VMI模式的實施。說明模式實施的前期準(zhǔn)備，協(xié)議和實施的步驟以及效果評估等。介紹國內(nèi)外企業(yè)實施VMI的效果。

    第4章E公司VMI項目的案例分析。運用E公司和冰箱企業(yè)VMI的模式的案例，比較實施前后的數(shù)據(jù)結(jié)果，說明實施VMI的必要性。并初步分析企業(yè)間實施VMI的不同結(jié)果的初步原因。

    第5章結(jié)束語。提出國內(nèi)實施VMI的問題與建議，總結(jié)論文研究的主要結(jié)論。

    第2章供應(yīng)鏈管理、庫存管理及VMI的理論基礎(chǔ)

    2.1 VMI產(chǎn)生的背景

    2.1.1 供應(yīng)鏈管理的基本概念和內(nèi)容

    供應(yīng)鏈(Supply Chain)是在給最終顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的不同過程和活動中所涉及的上下游互相聯(lián)系的組織網(wǎng)絡(luò)，包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)，也就是從原材料到最終產(chǎn)品的過程中，為了獲取有效的物資運輸和儲存，以及高質(zhì)量的服務(wù)和有效的相關(guān)信息所做的計劃、操作和控制；供應(yīng)鏈就是從原材料到最終產(chǎn)品整個過程中各個環(huán)節(jié)所組成的一條鏈。它不僅包括制造商和供應(yīng)商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。在每個組織機構(gòu)內(nèi)部如制造商內(nèi)部，更包括滿足顧客需求的所有職能部門。這些職能部門包括新產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、經(jīng)營、分銷、融資和顧客服務(wù)。供應(yīng)鏈還是一個動態(tài)系統(tǒng)，包括不同環(huán)節(jié)之間持續(xù)不斷的信息流，產(chǎn)品流和資金流。它不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到客戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。

    供應(yīng)鏈管理就是通過改造和集成業(yè)務(wù)流程，與供應(yīng)商和客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，對供應(yīng)鏈中的物流和信息流進行管理和控制，以獲得在供應(yīng)鏈整個范圍內(nèi)的最大效率和效益。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，強調(diào)供應(yīng)鏈上各實體及其活動的整體集成，從而有效地協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上各實體之間的關(guān)系，控制供應(yīng)鏈的物料流、信息流和資金流，保持靈活穩(wěn)定的供需關(guān)系.在供應(yīng)鏈上物流和資金流單向流動，伴隨產(chǎn)生雙向協(xié)調(diào)信息流，是對供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業(yè)務(wù)流以及貿(mào)易伙伴關(guān)系等進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化管理過程。主要涉及四個主要領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流、滿足需求來實施的。

    供應(yīng)鏈管理把對成本有影響和在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中起作用的每一方都考慮在內(nèi)，從供應(yīng)商和制造工廠，到倉庫和配送中心，再到零售商和商店。在有些情況下，甚至還要考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商及顧客的顧客，因為他們影響著整個供應(yīng)鏈的業(yè)VMI模式在企業(yè)中的運用研究第2章供應(yīng)鏈管理、庫存管理及VMI的理論基礎(chǔ)績，它摒棄了局部管理的思想，采用系統(tǒng)的觀點和方法對物流系統(tǒng)進行管理，是一種整體優(yōu)化的管理模式。其基本思想包括：

    (1) 系統(tǒng)的觀點。即不再孤立地看待供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)，而是把從供應(yīng)商、制造商到銷售商、客戶的整個供應(yīng)鏈看成一個有機整體。

    (2) 共同的目標(biāo)。最終由于顧客創(chuàng)造的需求，VMI才使得供應(yīng)鏈得以存在，而且只有顧客滿意，供應(yīng)鏈才能延續(xù)與發(fā)展。因此，最終顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的成本、質(zhì)量等方面的要求，成為供應(yīng)鏈中所有參與者的共同目標(biāo)，即將合適的產(chǎn)品或服務(wù)(right products and service)，按照合適的狀態(tài)與包裝(right conditions andpackaging)，以合適的數(shù)量(right quantity)、合適的成本費用(right cost).在合適的時間(right time)、合適的地點(right place)送到合適的客戶(right customer)手中，并使總成本為最小。

    (3) 新型的企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系。通過仔細(xì)選擇業(yè)務(wù)伙伴，減少供應(yīng)商數(shù)目，變過去企業(yè)與企業(yè)之間的敵對關(guān)系為緊密合作的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，共向解決問題，實現(xiàn)信息共享。

    (4) 全新的庫存觀念。供應(yīng)鏈管理不再把庫存看做調(diào)節(jié)供應(yīng)鏈中供需不平衡的首選方案，認(rèn)為庫存不一定是必須的它只是起平衡作用的最后工具。

    (5) 集成化的管理思想。供應(yīng)鏈管理采用系統(tǒng)的、集成的管理思想來統(tǒng)籌整個供應(yīng)鏈的各個功能。為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，通過業(yè)務(wù)流程重構(gòu)等方法消除供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的自我保護主義，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的集成與優(yōu)化，通過核心企業(yè)的管理思想在整個供應(yīng)鏈上的分散和移植，實現(xiàn)管理思想的集成。

    供應(yīng)鏈管理不僅關(guān)心物料實體在供應(yīng)鏈中的流動，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應(yīng)鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：

    (1) 戰(zhàn)略性供應(yīng)商和客戶合作伙伴關(guān)系管理

    (2) 供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃

    (3) 供應(yīng)鏈的設(shè)計(全球節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和定位)

    (4) 企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理

    (5) 基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃跟蹤機制

    (6) 基于供應(yīng)鏈的客戶服務(wù)和物流(運輸、庫存、包裝等)管理

    (7) 企業(yè)間資金流管理(匯率、成本等問題)

    (8) 基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等

    供應(yīng)鏈管理注重總的物流成本(從原材料到最終產(chǎn)品的費用)與客戶服務(wù)水平之間的關(guān)系，為此要把供應(yīng)鏈各個職能部門有機結(jié)合在一起，從而最大限度發(fā)揮出供應(yīng)鏈整體力量，達到供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲益。

    供應(yīng)鏈管理的目的在于追求效率和整個系統(tǒng)的費用有效性，提高客戶服務(wù)水平，使系統(tǒng)總成本達到最小，這個成本包括從運輸和配送成本到原材料、在制品和產(chǎn)成品的庫存成本。因為供應(yīng)鏈管理是圍繞著把供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效率地結(jié)合成一體這一問題來展開的，因此它包括企業(yè)許多層次上的活動，從戰(zhàn)略層次到技術(shù)層次一直到作業(yè)層次。具體來說包括：

    (1) 持續(xù)不斷地提高企業(yè)在市場上的領(lǐng)先地位；

    (2) 不斷對供應(yīng)鏈中的資源及各種活動進行集成；

    (3) 根據(jù)市場需求的擴大，不斷地滿足客戶價值；

    (4) 根據(jù)市場的變化，縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費者手中的時間；

    (5) 根據(jù)物流在整個供應(yīng)鏈中的重要性，企業(yè)要消除各種損耗，從而降低整個物流成本和物流費用，降低庫存；

    (6) 提高整個供應(yīng)鏈的運作效率，降低供應(yīng)鏈總成本，提高供應(yīng)鏈對市場變化的敏捷性。

    受經(jīng)濟及客戶需求等的不確定性的增加，技術(shù)迅速發(fā)展等因素的影響，供應(yīng)鏈管理提出的時間雖不長，但已引起人們的廣泛關(guān)注，尤其受到那些致力于完善精益生產(chǎn)、TQM(全面質(zhì)量管理)等管理思想的企業(yè)和研究機構(gòu)的青睞。而互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使得把客戶接入系統(tǒng)的成本變得非常低廉，實時的信息可以在供應(yīng)商、經(jīng)銷商和客戶之間自由流動，他們之間的邊界也進一步消融，從而為實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理提供了機會。在供應(yīng)鏈加盟企業(yè)之間發(fā)展長期的合作關(guān)系是當(dāng)前階段供應(yīng)鏈管理實踐的特點，這使得供應(yīng)鏈從一種作業(yè)性的管理工具上升為管理性的方法體系。供應(yīng)鏈管理的思想為企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源與外部資源的有效控制、優(yōu)化調(diào)配提供了理論依據(jù)，為企業(yè)能集中精力關(guān)注供應(yīng)鏈上所有活動并作出正確決策提供了有效方法，為滿足全球業(yè)務(wù)拓展的需要提供有力的支持，國際上一些著名的企業(yè)如惠普公司、IBM公司、Dell計算機公司等在供應(yīng)鏈實踐中取得了巨大的成績，使人更加堅信供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)適應(yīng)全球競爭的一種有效途徑，因而吸引了許多學(xué)者和企業(yè)界人士研究和實踐供應(yīng)鏈管理。越來越多的企業(yè)力圖通過增加整個供應(yīng)鏈提供給消費者的價值、減少整個供應(yīng)鏈的成本的方法來增強整個供應(yīng)鏈的競爭力。人們已經(jīng)認(rèn)識到，真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)VMI模式在企業(yè)中的運用研究第2章供應(yīng)鏈管理、庫存管理及VMI的理論基礎(chǔ)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)應(yīng)該從總成本的角度考察企業(yè)的經(jīng)營效果，而不是片面地追求諸如采購、生產(chǎn)和分銷等功能的優(yōu)化。企業(yè)要通過對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的活動的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效，從而增強整個企業(yè)業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。高效的供應(yīng)鏈設(shè)計、供應(yīng)鏈成員之間的信息分享、庫存的可見性和生產(chǎn)的良好協(xié)調(diào)會使庫存水平降低、運輸作業(yè)更為有效，并改善訂單實現(xiàn)率及其它一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)功能，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)之間必須進行協(xié)作才能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈的最大優(yōu)化。

    2.1.2 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理

    庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，對于供應(yīng)鏈的正常運轉(zhuǎn)，一定的庫存是必要的。由于庫存費用占庫存物品價值的20％～40％，因此供應(yīng)鏈中的庫存控制十分重要。庫存管理是對企業(yè)的庫存(包括原材料、零部件、半成品以及產(chǎn)品等)進行計劃、協(xié)調(diào)和控制的工作。不同企業(yè)根據(jù)本行業(yè)的性質(zhì)，庫存品的特點，采取不同的庫存策略。零售商主要是保持成品的庫存，而生產(chǎn)商要有原材料、加工品、成品的庫存。服務(wù)機構(gòu)比如說醫(yī)院要保持一定規(guī)模的供給品。根據(jù)供應(yīng)鏈中不同階段，我們可以把庫存分為原材料庫存、加工品庫存、成品庫存、廢料庫存等。

    (1) 庫存的功能

    保持適當(dāng)?shù)膸齑鎸τ谝粋�企業(yè)來講，具有重大的意義。首先，保持一定庫存可以從時間、地點、多樣性和數(shù)量四個方面緩沖生產(chǎn)或銷售中的不確定性。如果凡事都能夠像計劃的那樣或是像預(yù)測的一樣——如果無論是時間還是地點，對于所有產(chǎn)品的需求預(yù)測都是那么準(zhǔn)確；如果運輸方式一直都能提供可靠的服務(wù)；如果供應(yīng)商能在恰當(dāng)?shù)臅r間(Right Time)恰當(dāng)?shù)牡攸c(Right Place)交付所購商品，而且全部商品都是100％合格產(chǎn)品——那么庫存就是多余的了�？上У氖牵�消費者會臨時改變主意，火車會晚點，預(yù)測計劃要改變了， 供應(yīng)商可能會出現(xiàn)來不及生產(chǎn)的情況。

    庫存還可以幫助生產(chǎn)商達到生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(Economy Of Scale)。大規(guī)模訂貨通過訂貨固定成本的規(guī)模經(jīng)濟性可以降低購買成本。而且，很多供應(yīng)商對于大規(guī)模采購有一定的價格折扣。大規(guī)模訂貨還可以使得供應(yīng)商或是客戶與承運人磋商，降低運輸費率，從而降低運輸成本。但是同時應(yīng)該給予足夠的關(guān)注以確保庫存成本沒有抵消規(guī)模經(jīng)濟所帶來的利益。

    為防范于預(yù)期的價格飛漲和供給減少，有時候多增加的庫存持有成本是值得的，特別是預(yù)期價格將要快速而又急劇的上漲的時候。同樣，當(dāng)采購商預(yù)期供應(yīng)商企業(yè)將會發(fā)生工人罷工或是運輸承運人罷工時，也不得不囤積一定量以備將來使用。

    需求的季節(jié)性浮動以及供給或是生產(chǎn)能力的限制都導(dǎo)致保持一定庫存的必要性。淡季的時候保持一定的庫存以滿足旺季時的需求，因為旺季時可能沒有足夠的能力采購到或是生產(chǎn)出足夠的產(chǎn)品以滿足旺季時的高需求。同樣，某些物品的需求是隨時間波動的，因此商家不得不囤積一定的庫存以保證高質(zhì)量的服務(wù)水平。

    當(dāng)供應(yīng)鏈中兩個相鄰的實體以不同的生產(chǎn)能力運轉(zhuǎn)時或是兩個相連的生產(chǎn)階段加工或是生產(chǎn)速度不一致，庫存就可以為這兩個實體或是生產(chǎn)階段提供一個平衡緩沖。同樣，在商品流通中，消費速度與生產(chǎn)速度可能不一樣，這時一個中間環(huán)節(jié)的倉庫將使問題得以解決。

    (2) 庫存的成本

    保持一定庫存會產(chǎn)生以下相關(guān)成本：定購成本、購入成本、持有成本和缺貨成本。

    I.定購成本

    是指為了定購貨物所發(fā)生的成本。它包括訂購手續(xù)費，催貨跟蹤費(如有關(guān)催促、跟蹤所訂貨物的電話、傳真、差旅費及押運費等)、收貨費(如有關(guān)貨物的驗收、入庫費和貨款支付的手續(xù)費等)、有關(guān)人員的工資費用等。

    II.購入(貨物)成本

    購入成本是指貨物本身的成本，亦稱貨物成本或購置成本。它包括貨物價值、運輸裝卸費、保費及裝運過程中的損耗費等。購入成本與所選購貨物的品種、規(guī)格和數(shù)量、供應(yīng)地點和廠商、運輸方式和路線等因素有關(guān)。單位貨物的購入成本稱為購入費率。

    III.持有成本

    持有成本是指在倉庫中為了保持存貨而發(fā)生的成本，即貨物從入庫到出庫期間所發(fā)生的成本。它包括存貨占用資金應(yīng)計的利息(機會成本)、存貨保險費、倉庫保管費(倉庫設(shè)施的運行費、維修費、折J日費、倉庫工作人員的工資以及倉庫的其他日常管理費等)、存貨損耗費(貨物的各種有形損耗和無形損耗)等。

    IV.缺貨成本

    缺貨成本是指因存貨不足或用盡、供應(yīng)中斷而導(dǎo)致不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營上的需求所造成的經(jīng)濟損失。對于生產(chǎn)商而言，缺貨成本存在兩種情況。一是原材料的短缺，就是因供應(yīng)不足而造成的停工待料損失費，或調(diào)整生產(chǎn)的損失費，或為補充因缺料所短欠的產(chǎn)量而加班加點的損失費：二是成品短缺，指因產(chǎn)品脫銷而損失的利潤，因交貨誤期而應(yīng)付的罰金以及相應(yīng)的名譽的無形損失。缺貨成本的高低與庫存量相關(guān)：當(dāng)庫存量較大時，缺貨的次數(shù)和數(shù)量就相對較少，缺貨成本就可能較低，但儲存(持有)成本必然較高：另一方面當(dāng)庫存量小時，缺貨成本可能較高，而儲存成本可以較低。

    (3)供應(yīng)鏈中庫存管理的內(nèi)容及目標(biāo)

    供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理問題是供應(yīng)鏈的重要內(nèi)容之一，且由于企業(yè)組織與管理模式的變化，它同傳統(tǒng)的庫存管理相比有許多新的特點和要求。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理應(yīng)體現(xiàn)這么一種思想：通過加強供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制來提高供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性和集成性，增強企業(yè)的敏捷性。

    供應(yīng)鏈的庫存管理有兩個目標(biāo)：一是降低庫存成本，二是提高客戶服務(wù)水平。這兩個目標(biāo)像其他物流活動一樣都存在悖反關(guān)系，就是說在等同的環(huán)境情況下，想要提供高水平的服務(wù)就必須付出高額的成本；同樣要想降低成本有時不得不以降低服務(wù)水平為代價。庫存控制就是要在這兩個目標(biāo)之間尋求平衡，使得企業(yè)效益最大化。傳統(tǒng)的庫存控制方法往往更注重成本目標(biāo)的實現(xiàn)，而隨著買方市場的形成和競爭的日趨激烈，越來越多的企業(yè)開始重視客戶服務(wù)水平的提高。供應(yīng)鏈的庫存管理不是簡單的需求預(yù)測與補給，而是要通過庫存管理獲得客戶服務(wù)與利潤的優(yōu)化。其主要內(nèi)容包括：采用先進的商業(yè)建模技術(shù)來評價庫存策略、提前期和運輸變化的準(zhǔn)確效果、決定經(jīng)濟訂貨量時考慮供應(yīng)鏈企業(yè)各方面的影響、在充分了解庫存狀態(tài)的前提下確定適當(dāng)?shù)姆��?wù)水平。

    2.1.3 供應(yīng)鏈庫存管理中的問題“牛鞭效應(yīng)”

    供應(yīng)鏈活動中存在一種現(xiàn)象：當(dāng)真實的需求信息在供應(yīng)鏈中自下而上傳遞時，需求信息會不斷被扭曲變異和逐級放大，這種現(xiàn)象被形象的描述為“牛鞭效應(yīng)”(Bul lwhip Effect)�！芭１扌�應(yīng)”是對需求信息在供應(yīng)鏈中傳遞扭曲的一種形象的描述。當(dāng)供應(yīng)鏈末端真實的市場需求產(chǎn)生很小變化時，經(jīng)過時間延遲、誤差放大，需求信息的不確定性會不斷加劇，逐級放大，達到源頭的供應(yīng)商時，其獲得的需求信息與實際的消費者需求信息會產(chǎn)生很大的偏差。越向供應(yīng)鏈的上游，需求的變異系數(shù)越大。如圖2--1所示：

圖2--1“牛鞭效應(yīng)”示意圖

    由于“牛鞭效應(yīng)”的存在，供應(yīng)鏈上游企業(yè)比下游企業(yè)要設(shè)定更高的安全庫存水平，以應(yīng)付下游企業(yè)訂貨的不確定性，人為的增加了整個供應(yīng)鏈的庫存水平。同時由于“牛鞭效應(yīng)”增加了供應(yīng)鏈的不確定性，使市場需求預(yù)測更加困難，導(dǎo)致企業(yè)和供應(yīng)鏈中經(jīng)營成本和營銷風(fēng)險的增加，嚴(yán)重影響了供應(yīng)鏈的效率引起“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因主要有以下幾個方面：

    (1)需求預(yù)測

    供應(yīng)鏈中的各節(jié)點企業(yè)都要進行需求預(yù)測，以便制定訂貨策略。當(dāng)各企業(yè)將其直接的下游企業(yè)的訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求數(shù)據(jù)而進行預(yù)測時，便會產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。作為庫存管理者，總會用一些數(shù)學(xué)方法進行需求預(yù)測，而預(yù)測數(shù)據(jù)來源于直接下游分銷商過去一段時間的歷史訂單數(shù)量，這樣，傳遞給上游供應(yīng)商的補貨訂單數(shù)量便是過去幾個月歷史數(shù)據(jù)的修正值。當(dāng)提前期較長時，訂貨量的時間波動更顯著一些，與實際市場需求就會發(fā)生偏差。如果更上游的供應(yīng)商也采用同樣的方法預(yù)測市場需求和制定安全庫存量時，就會加劇實際市場需求和訂貨量的偏差。這種不斷加劇的需求波動和數(shù)量偏差變化是導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生原因的之一。

    (2)時間延遲

    市場需求信息要經(jīng)過分銷商，有時甚至要經(jīng)過幾級分銷商，才能到達供應(yīng)商和更上游的供應(yīng)商。供應(yīng)鏈中的各節(jié)點企業(yè)在獲得需求信息后，都要經(jīng)過處理，才能通過訂單的方式傳遞給上游供應(yīng)商，這就勢必造成了信息延遲。對于龐大的供應(yīng)鏈，有時甚至?xí)�出現(xiàn)源頭企業(yè)得到的需求信息與市場實際需求截然相反的情形。同樣，由于制造商得到需求信息后還要向上游供應(yīng)商采購原材料，生產(chǎn)的產(chǎn)品需要經(jīng)過分銷商甚至幾級分銷商等中間環(huán)節(jié)才能交付到顧客手中，這就勢必引起物流延遲。信息延遲與物流延遲都使得供應(yīng)鏈上各成員企業(yè)無法同步響應(yīng)市場需求變化，大大增加了供應(yīng)鏈的需求放大效應(yīng)。

    (3)批量訂貨

    供應(yīng)鏈各成員企業(yè)的訂貨策略有兩種基本形式，即周期型訂貨策略和連續(xù)型訂貨策略。當(dāng)采用連續(xù)型訂貨策略時，企業(yè)在獲得需求信息后，由于考慮每次訂貨成本的原因，并不是立即訂貨，而是先消耗安全庫存，當(dāng)需求到達一定的數(shù)量后再向上游供應(yīng)商訂貨，實際上往往也是按照一定的周期訂貨。但由于市場需求速率是非確定的，因此訂貨周期和每次訂貨量都是非確定的，這種不確定性的存在使企業(yè)保持了一定的安全庫存量。同時如果上游供應(yīng)商也采用批量訂貨策略，它將維持一個比客戶更高的安全庫存水平。周期性的批量訂貨策略在企業(yè)中普遍存在，導(dǎo)致供應(yīng)鏈各成員企業(yè)自下而上的需求放大，是“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生原因之一。而且訂貨周期越長，供應(yīng)鏈的級數(shù)越多，“牛鞭效應(yīng)”越明顯。

    (4)價格波動

    在顧客、分銷商、制造商(供應(yīng)商)以及上游供應(yīng)商的相互交易過程中，存在一種商業(yè)行為：預(yù)先購買。預(yù)先購買是價格波動的_種反應(yīng)。在市場銷售中，制造商、分銷商等為了促進下游消費者的需求，往往提供一些特別措施，如價格折扣、數(shù)量折扣、特別獎勵等。這種種促銷手段在增加消費者購買的同時，同樣也增加了各級安全庫存，扭曲了真實的需求。因為當(dāng)預(yù)先購買成為一種慣例，在商品價格較低時，客戶就愿意大量購買，購買量大于實際需求量，使得供應(yīng)商價格折扣的獲益大于庫存成本，因此增加向上游供應(yīng)商的訂單，同時增大庫存。上游供應(yīng)商也會產(chǎn)生回應(yīng)，增大安全庫存；當(dāng)促銷過后，商品價格居中或偏高時，客戶就會減小購買量，供應(yīng)商因此會減少訂單而消耗大量的安全庫存，上游供應(yīng)商則維持較高的庫存水平長時間不變。因此客戶的這種購買模式無法反應(yīng)實際需求模式，而且，購買數(shù)量的變化大于實際需求量的變化，于是產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。

    (5)短缺博弈

    當(dāng)供應(yīng)商的存貨量小于訂貨量時，供應(yīng)商往往會理性地根據(jù)各個客戶的訂貨量按比例分配現(xiàn)有庫存，比如當(dāng)供應(yīng)量只是訂貨量的一半時，所有的客戶都只能獲得其訂單量的一半。這樣企業(yè)為了能獲得更多的配額，便會夸大其訂貨需求。并且可能同時向多家供應(yīng)商發(fā)出重復(fù)訂單，當(dāng)?shù)谝患夜��?yīng)商的訂貨滿足后，便會取消發(fā)給其它供應(yīng)商的訂單。這樣訂單的突然增加或取消并未反應(yīng)實際需求的變動，而是企業(yè)對未來市場短缺的一種預(yù)期。在訂單波動時，供應(yīng)商無法從客戶的訂單中獲得真實、準(zhǔn)確的需求信息，無法確定訂單波動是來自真實需求的反應(yīng)，還是企業(yè)對未來需求的預(yù)測，結(jié)果常常是供應(yīng)商為這種非真實的需求付出了超額庫存。當(dāng)短缺博弈成為一種普遍行為后，訂貨模式和實際需求模式的差距將是巨大的，“牛鞭效應(yīng)”便由此產(chǎn)生。

    2.1.4 VMI對“牛鞭效應(yīng)”的削弱作用

    在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，傳統(tǒng)的庫存控制方法一一企業(yè)各自為政的庫存控制模式與供應(yīng)鏈管理的理念顯得格格不入。因為在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈上，基于交易關(guān)系的各個環(huán)節(jié)的企業(yè)都是自己管理自己的庫存，每個企業(yè)都有自己的庫存控制目標(biāo)(以本企業(yè)的最大利益為中心)和相應(yīng)的庫存控制策略，而且相互之間缺乏信息溝通，因而不可避免地會產(chǎn)生需求信息扭曲和時間滯后，往往使得庫存需求信息在從供應(yīng)鏈的下游向上游的傳遞過程中被逐級放大，從而大大增加了供應(yīng)鏈的整體庫存水平，在很大程度上削弱了供應(yīng)鏈的整體競爭實力。而供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是通過貿(mào)易伙伴間的密切合作，以最小的成本提供最大的客戶價值(包括產(chǎn)品和服務(wù))，這就要求供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)企業(yè)的活動應(yīng)該是同步進行的，庫存管理職能也應(yīng)當(dāng)進行必要的整合，而不是分散開來。顯然，傳統(tǒng)的庫存控制方法已無法滿足供應(yīng)鏈管理的需要。針對這些問題，出現(xiàn)了一些較好適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的庫存控制新方法，VMI就是其中具有代表性的策略。

    供應(yīng)商管理庫存(VMI)是一種以零售商和供應(yīng)商(可以是制造商、分銷商)雙方都獲得最低成本為目的的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況，修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)改進的合作性戰(zhàn)略。在供應(yīng)商管理庫存(VMI)系統(tǒng)中，供應(yīng)商決定每一種產(chǎn)品的恰當(dāng)庫存水平(在以前商定的界限內(nèi))，并為其自身確定每一期保存多少庫存和向零售商運輸多少商品。許多供應(yīng)商管理庫存計劃最終消除了零售商對特定訂單的監(jiān)督。供應(yīng)商并不依賴零售商發(fā)出的訂單，因此可以徹底消除牛鞭效應(yīng)。

    (1) 信息共享。上游供應(yīng)商掌握了下游銷售點數(shù)據(jù)，達到了信息共享的效果。供應(yīng)商在制定未來的生產(chǎn)計劃和存貨策略的時候，能夠不受所在供應(yīng)鏈中的位置的局限，放眼實際市場需求，從整條供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，制定更合理的策略，這樣就能避免需求不合實際的過度波動，避免了牛鞭效應(yīng)。

    (2) 減少庫存級數(shù)。供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)隨供應(yīng)鏈由下游企業(yè)不斷向上游企業(yè)逐級擴大的。在實行VMI后，供應(yīng)鏈的下游企業(yè)實現(xiàn)零庫存，供應(yīng)商擁有庫存的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，這樣就減少了供應(yīng)鏈的庫存管理級數(shù)，就能降低牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈的影響。

    (3) 減少不確定性。VMI模式下，供應(yīng)商管理客戶庫存，在供應(yīng)商預(yù)測需求時就能更準(zhǔn)確地把握最終客戶的需求，集中需求信息，更準(zhǔn)確地把握未來需求，減少未來需求的不確定性，從而減小牛鞭效應(yīng)。

    (4) 削弱批量訂貨對需求波動信號放大的影響。當(dāng)采用傳統(tǒng)的庫存補充策略時，由于考慮到采購成本和運輸成本的高昂，上游企業(yè)會將多期的需求集中在一個訂單以便取得批量運輸帶來的優(yōu)惠。而VMI可避免這種現(xiàn)象，因為供應(yīng)商可以從整體上考慮并優(yōu)化各下級企業(yè)的這種產(chǎn)品的需求一起運送。

    (5) 縮短提前期和增強供貨可靠性。當(dāng)零售商自己管理庫存時，供應(yīng)商是零售商訂貨行為的被動響應(yīng)者，很難快速響應(yīng)零售商的需求變化，因此存在較大的缺貨可能性。供貨的不可靠會讓零售商不得不儲備更高的安全庫存，以確保一定的服務(wù)水平。

    而在VMI方式下，供應(yīng)商能夠隨時跟蹤和檢查到零售商的銷售情況和庫存情況，從而更有效地計劃，更快速地對市場變化做出反應(yīng)，對企業(yè)的生產(chǎn)計劃、銷售計劃和運輸計劃做出相應(yīng)的調(diào)整，從而大大縮短雙方的交易時間和克服供貨的不穩(wěn)定性，并且降低了供應(yīng)鏈的庫存水平和庫存成本，提高整個供應(yīng)鏈的柔性。

    (6) 降低庫存水平。供應(yīng)商管理庫存的方式讓供應(yīng)商確定產(chǎn)品的適當(dāng)庫存水平，以及維持這些庫存水平的適當(dāng)?shù)牟呗浴９��?yīng)商可以用集中庫存系統(tǒng)代替分散庫存系統(tǒng)，降低了庫存水平，提高了客戶服務(wù)水平，在庫存和配送等方面實現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，減少了供應(yīng)鏈運作成本。

    2.2 VMI的基本概念

    2.2.1 VMI的定義和特點

    VMI(Fagel，1996)定義一個典型的VMI項目涉及到一個供應(yīng)商，他會監(jiān)督客戶倉庫的庫存水平，并承擔(dān)起補充庫存的責(zé)任，通過使用高度自動化的電子信息系統(tǒng)來達到特定的目標(biāo)。VMI的另外一個定義是以供應(yīng)商和客戶等供應(yīng)鏈上的合作伙伴獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下讓供應(yīng)商管理庫存，并不斷的監(jiān)督協(xié)議的執(zhí)行情況，修正協(xié)議的內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)改進的合作性策略。從思想的本質(zhì)上來說，VMI模式的管理觀念是一種產(chǎn)品的市場全過程的思想。如果有一件產(chǎn)品沒有被最終消費者購買并同時感到滿意，那么，這個產(chǎn)品就不能稱得上銷售，對供應(yīng)商就構(gòu)成了一種潛在的危險，無法真正的滿足VMI對提高服務(wù)水平和降低庫存成本的要求。

    此外，對于VMI還有一種定義是指供應(yīng)商在與零售商達成自動補貨協(xié)議(譬如庫存水平和運輸成本等)的基礎(chǔ)上，為零售商管理商品的訂單、送貨、庫存工作，取代零售商來處理繁瑣的日常補貨工作，取得了很好的效果。這是因為供應(yīng)商比零售商更能了解自己產(chǎn)品的情況、供應(yīng)能力、促銷計劃、季節(jié)變化等。同時使用先進的電子技術(shù)來進行信息交流和共享。這樣在供應(yīng)商方面可以有助于提高市場預(yù)測準(zhǔn)確率，更好地進行生產(chǎn)、分銷和采購計劃：對于零售商來說，可以更好地為顧客服務(wù)，并能在商品短缺的情況下優(yōu)先得到滿足。

    《中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語》中對供應(yīng)商管理庫存(VMI)的定義為：供應(yīng)商管理庫存(ⅧI)是供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制�？梢钥闯鰧嵤￢MI的雙方無論是供應(yīng)商和制造商之間、供應(yīng)商和零售商之間還是制造商和零售商之間，其實都是供應(yīng)鏈上游企業(yè)和下游企業(yè)之間的關(guān)系。為研究表述方便統(tǒng)稱負(fù)責(zé)供應(yīng)并進行庫存管理的一方為上游企業(yè)，接受庫存管理服務(wù)的一方為下游企業(yè)。

    總的來說，VMI是一種客戶和供應(yīng)商合作性的策略，以取得供應(yīng)鏈上庫存成本最低為目的。供應(yīng)商如何在這么一個共同協(xié)議下，監(jiān)督客戶的庫存情況和庫存水平，并且還要承擔(dān)起為客戶補充庫存的責(zé)任，通過使用高度自動化的電子信息系統(tǒng)來達到雙方都獲得最低成本。對庫存管理能夠得到持續(xù)性的改進，提高顧客的滿意水平和庫存的周轉(zhuǎn)期。這樣的一種庫存管理方法體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的集成化思想。

    VMI能針對性地解決供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存問題，降低供應(yīng)鏈的不確定性，避免需求放大效應(yīng)，減少信息傳遞延遲和失真的發(fā)生。其特點主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

    (1)可以使客戶更加有效地利用企業(yè)外部資源，將之從庫存陷阱中解放出來�？蛻舨恍枰�占用庫存資金，不需要增加采購、進貨、檢驗、入庫、出庫、保管等一系列的工作，能夠集中更多的資金、人力、物力用于提高其核心競爭力，從而給整個供應(yīng)鏈創(chuàng)造一個更加有利的局面。通過供應(yīng)商的參與，使客戶可以得到更加專業(yè)的庫存管理，更加經(jīng)濟的供應(yīng)數(shù)量，避免傳統(tǒng)庫存管理的機械性，提高資產(chǎn)利用率。通過建立需求合作關(guān)系，相關(guān)物資的庫存管理轉(zhuǎn)而由供應(yīng)商根據(jù)生產(chǎn)耗用情況進行預(yù)測和補充，真正實現(xiàn)經(jīng)濟訂貨數(shù)量，提高企業(yè)生產(chǎn)的柔性。

    (2)供應(yīng)商是商品的供應(yīng)者，具有很大的主動性和靈活性，它掌握客戶的庫存，利于提高整體響應(yīng)速度。在VMI的基礎(chǔ)上，供應(yīng)商可以實時了解企業(yè)庫存的消耗變動情況，并結(jié)合合理預(yù)測進行及時的物資補充，降低庫存過期的風(fēng)險。根據(jù)市場需求量的變化，及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和采購計劃，既不造成超量庫存積壓，又不占用資金增加費用，并使企業(yè)的整體響應(yīng)速度得以提高。

    (3)VMI可以滿足下游企業(yè)降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的需要，并增進供應(yīng)鏈的持續(xù)改進能力。與下游企業(yè)自己管理庫存相比，供應(yīng)商在對自己的產(chǎn)品管理方面更有經(jīng)驗，更專業(yè)化.同時，供應(yīng)商可以提供包括軟件、專業(yè)知識、后勤設(shè)備和人員培訓(xùn)等一系列服務(wù)，供應(yīng)鏈中企業(yè)的服務(wù)水平會因為VMI而提高，庫存管理成本下降，下游企業(yè)的庫存投資也會大幅度減少。通過VMI的整合，使供應(yīng)鏈的功能得以動態(tài)地發(fā)展，使得供應(yīng)商與下游企業(yè)之間形成的供應(yīng)鏈更加有效率，進一步優(yōu)化物流環(huán)節(jié)中不能產(chǎn)生增值的部分，降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收費等等交易成本，節(jié)約物流費用。在成本進一步降低的情況下，保證企業(yè)能夠盡可能多地滿足核心客戶的需求，提供快速高效服務(wù)。

    (4) 由供應(yīng)鏈管理思想衍生出來的VMI追求的本身就是雙贏的結(jié)果，它也將同時給處于供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商帶來利益。VMI允許供應(yīng)商獲得下游企業(yè)的必要經(jīng)營數(shù)，直接接觸真正的需求信息(通過電子數(shù)據(jù)交換EDI來傳送)，幫助供應(yīng)商消除預(yù)期之外的短期產(chǎn)品需求所導(dǎo)致的額外成本，降低企業(yè)的安全庫存，同時，VMI還可以大大縮短供需雙方的交易時間，使上游企業(yè)更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高整個供應(yīng)鏈的柔性。

    (5)加強與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，減少供應(yīng)商的數(shù)目，建立在充分信任基礎(chǔ)之上的VMI，讓供應(yīng)商擁有下游企業(yè)庫存管理的權(quán)利.可以建立起下游企業(yè)與供應(yīng)商的長期合作伙伴關(guān)系，穩(wěn)定供應(yīng)鏈的上下游，促進供應(yīng)商與下游企業(yè)間的交流，實現(xiàn)交貨提前期的縮短和可靠性的增加，達到供應(yīng)商與下游企業(yè)的雙贏。

    2.2.2 VMI的形式

    美國生產(chǎn)和庫存管理協(xié)會APICS(America Production and Inventory ControlSociety)所做的解釋是：VMI——供應(yīng)商管理庫存，是一種優(yōu)化供應(yīng)鏈的方法，它要求客戶與供應(yīng)商共享其庫存狀況等信息，并由供應(yīng)商來監(jiān)控庫存狀況，及時的進行補貨，將客戶的庫存水平維持在既定的范圍之內(nèi)。權(quán)威的解釋雖然如此，可是由于行業(yè)差異性等因素， VMI的運營模式在實際實施過程中不盡相同。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

    (1) 由貨物所在地、貨權(quán)歸屬和貨權(quán)轉(zhuǎn)移時間不同導(dǎo)致的不同VMI模式：

    I.貨和貨權(quán)在供應(yīng)商處，由供應(yīng)商管理，客戶隨用隨取。其實是客戶要求供應(yīng)商多備貨，把本來應(yīng)在客戶這里的庫存強制地放在供應(yīng)商處，并將其稱之為VMI庫存。

    II.貨在客戶處，貨權(quán)屬于供應(yīng)商，也由供應(yīng)商管理，客戶隨用隨取，定期結(jié)算。這種模式與寄售庫存(Consignment stock)非常相似，這種模式在制造業(yè)VMI案例中比較常見。

    III.貨在客戶處，貨權(quán)也屬于客戶，但由供應(yīng)商派員來管理庫存水平，并不斷地補足，直到客戶銷售或消耗掉產(chǎn)品。

    (2)制造業(yè)和零售業(yè)在實施VMI時有很大的不同。作為絕大多數(shù)成功的VMI項目得以實施的兩個領(lǐng)域，制造業(yè)的VMI更多是以一個強勢的制造商為核心，通過在其生產(chǎn)基地周圍圍繞的眾多的相對弱勢供應(yīng)商VMI Hub來實施的，典型的如汽車制造業(yè)和電腦制造業(yè)；而零售業(yè)的VMI更多是強強聯(lián)合，典型的如沃爾瑪和寶潔的合作。

    (3)根據(jù)是否有第三方物流服務(wù)商參與，也產(chǎn)生了兩種不同的VMI模式。一種分散模式，是供應(yīng)商自己建設(shè)管理VMI Hub，一種是供應(yīng)商與采購商達成協(xié)議，將VMI委托給共同信任的第三方來運營。

    2.2.3 國外對VMI理論與方法的研究

    Viswanathan(1998)在論述供需雙方集成庫存模型的有關(guān)問題的基礎(chǔ)上，提出了兩種不同的供需結(jié)盟庫存補給策略：一種是每次需求補給的配送數(shù)量相同，一種是在每次需求補給時，把供應(yīng)商的所有可供應(yīng)庫存都作為配送數(shù)量。作者通過調(diào)查和研究表明，這兩種策略雖然不能提供所有可能出現(xiàn)的問題的最優(yōu)解決方法，但對于一般的供需伙伴關(guān)系來說，他們?yōu)楣┬桦p方集成庫存管理提供了一定的研究基礎(chǔ)。

    Disney和Towill(2002)比較了供應(yīng)商管理庫存模式的供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的松散連接型供應(yīng)鏈的運作績效。研究的重點在于這兩種供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)對供應(yīng)鏈中牛鞭效應(yīng)的影響。他們通過建立模擬模型，并在不同的假設(shè)情況下，對制造商的生產(chǎn)訂單活動做了大量的分析。結(jié)果表明：VMI是在由于訂貨數(shù)量折扣或價格差異而引起的需求不穩(wěn)定、快速變化的情況下的一種更好的庫存管理方式。此外，作者還使用了容量需求測量方法一嗓音帶寬(Noise Bandwidth)來估計對客戶隨機性需求的訂貨率差異方面的效果，模擬了VMI型和傳統(tǒng)型供應(yīng)鏈在有代表性零售銷售模式的反應(yīng)機能。

    Viswanathan和Piplani(2003)研究和分析了基于共同補給和時間周期策略的協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈庫存管理效益，研究對象供應(yīng)鏈由一個供應(yīng)商、多個分銷商組成，且其中為單一產(chǎn)品。在這種策略下，供應(yīng)商確定了零售商的共同補給周期，并提供了一個價格折扣來誘使其零售商只有在這些時間周期內(nèi)才能提出訂貨。供應(yīng)商通過提供這種最優(yōu)補給周期和價格折扣，建立數(shù)學(xué)模型，獲得了供需雙方結(jié)盟庫存Stackelberg博弈的解決方法，并舉例分析了建議的協(xié)調(diào)策略。

    趙林度和李時偉(2000)指出在供應(yīng)鏈運作中庫存管理模式的優(yōu)化，將成為制約供應(yīng)鏈性能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，VMI模式有效地將外部資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的資源，改變了原來的縱向一體化模式，向橫向一體化模式發(fā)展。他們初步研究了VMI實現(xiàn)的兩種模式，并將其中之一應(yīng)用于某石化企業(yè)，對4個大類700多個物資品種采用了VMI管理，結(jié)果企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了零庫存，直接節(jié)約采購資金170多萬元。

    馬士華(2003)對供應(yīng)鏈中的庫存問題，供應(yīng)商管理庫存，聯(lián)合庫存管理進行了詳細(xì)闡述，以介紹國外的研究為主。

    單泊源、王福秋(2005)，在引入VMI核心思想的基礎(chǔ)上論述了VMI的實施條件。結(jié)合某公司的VMI的管理實踐創(chuàng)新，分析了應(yīng)用VMI庫存管理模式的發(fā)展歷程說明在我國VMI能夠適用于不同發(fā)展階段和發(fā)展程度的各類企業(yè)。

    馮林林、倪衛(wèi)紅、陳晶(2007)，對供應(yīng)商管理客戶庫存模式進行了分析，探討這種模式存在的缺點，提出改進意見。以及在改進模式上，生產(chǎn)廠家該采取怎樣的方式

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本文標(biāo)題：供應(yīng)商管理庫存VMI模式在企業(yè)中的運用研究（上篇）

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