2.3 VMI實(shí)施的價(jià)值和優(yōu)勢(shì)
VMI模式作為供應(yīng)鏈管理中一種新的庫(kù)存管理方法，它的實(shí)施必然意味著供應(yīng)鏈下游企業(yè)放棄庫(kù)存管理權(quán)，這對(duì)供應(yīng)鏈上的合作伙伴來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一種新的挑戰(zhàn)。但VMI能夠創(chuàng)造“多贏”的結(jié)果使這一挑戰(zhàn)變得不再令人生畏。供應(yīng)鏈管理與一般的管理理念相比，最大的區(qū)別在于其管理目標(biāo)的特殊性，即供應(yīng)鏈管理追求的不是供應(yīng)鏈上單個(gè)企業(yè)的效益最大，而是要實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的效益最大化，也就是要?jiǎng)?chuàng)造“多贏”的管理效應(yīng)。因此，供應(yīng)鏈管理特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在長(zhǎng)期合作、信息共享的基礎(chǔ)上，供應(yīng)鏈伙伴之間尋求更深層次的功能整合。例如，供應(yīng)鏈上的某個(gè)伙伴企業(yè)可能處于更適合的位置來(lái)執(zhí)行通常由另一個(gè)伙伴擁有的決策權(quán)。假如把決策權(quán)從這個(gè)合作伙伴轉(zhuǎn)給另一個(gè)更適合的合作伙伴，那么整個(gè)供應(yīng)鏈的效率無(wú)疑將得到一定程度的提高。顯然，VMI正是供應(yīng)鏈管理這一思想的反映和運(yùn)用。從表面來(lái)看，VMl只是對(duì)供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理職能進(jìn)行了一次全面整合，把分散在供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的庫(kù)存管理權(quán)都集中到供應(yīng)商手中，但它卻真正促使供應(yīng)鏈管理下的庫(kù)存管理方式的一次革新。VMI無(wú)論對(duì)供應(yīng)商自己，還是對(duì)分銷商，抑或?qū)α闶凵潭�，他們從VMI中得到的遠(yuǎn)比失去的多。VMI是在買賣雙方充分信任的基礎(chǔ)上，抱著提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力和柔性的目的而運(yùn)作的先進(jìn)的庫(kù)存管理策略。在VMI實(shí)施以后，供應(yīng)鏈成員共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、成本，分享利益，必將使雙方建立長(zhǎng)期的、穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而穩(wěn)定供應(yīng)鏈的上下游關(guān)系，促進(jìn)雙方的合作與交流。
VMI將給供應(yīng)商帶來(lái)許多利益。VMI允許供應(yīng)商獲得下游企業(yè)的必要經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，直接接觸真正的需求信息(通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換EDI來(lái)傳遞)。由于共享了客戶的銷售信息，采用了整合供應(yīng)鏈的優(yōu)化庫(kù)存策略，供應(yīng)鏈?zhǔn)堋芭１扌?yīng)”影響的效果將大幅降低，供應(yīng)鏈的庫(kù)存水平也比實(shí)施VMI前的水平大大降低，甚至降到比以前供應(yīng)商單獨(dú)的庫(kù)存水平還低，最終使得供應(yīng)商總體庫(kù)存成本即使增加也是有限的，這些信息將幫助供應(yīng)商消除預(yù)期之外的短期產(chǎn)品需求所導(dǎo)致的額外成本。同時(shí)，企業(yè)對(duì)安全庫(kù)存的需求也將大大降低。另一方面， VMI還可以大大縮短供需雙方的交易時(shí)間，使上游企業(yè)更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性。另外，由于供應(yīng)商對(duì)自己產(chǎn)品管理比客戶更有經(jīng)驗(yàn)、更專業(yè)，因此其管理成本上升也是有限的。而且供應(yīng)商可以更加合理有效的采用適當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸策略和方式，例如采用混裝整擔(dān)運(yùn)輸代替以前的零擔(dān)運(yùn)輸、采用更加有效的運(yùn)輸路徑計(jì)劃等來(lái)降低產(chǎn)品的運(yùn)輸成本。最終，供應(yīng)商獲得總體成本的降低。
VMI也將給下游企業(yè)(如客戶、分銷商、零售商等)帶來(lái)一系列的好處。首先，VMI可以克服下游企業(yè)自身技術(shù)和信息系統(tǒng)的局限。隨著供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，供應(yīng)鏈上游對(duì)下游的后勤管理(包括庫(kù)存管理)也提出了更高的要求。實(shí)施VMI后，下游企業(yè)可以放手進(jìn)行核心業(yè)務(wù)的開發(fā)。其次，VMI還可以滿足下游企業(yè)降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的需要：在VMI庫(kù)存管理方式下，客戶有充分的信息來(lái)判別哪一項(xiàng)配送更緊急，而一項(xiàng)非緊急的配送可以為一項(xiàng)緊急的配送延緩一兩天。有了這種平衡所有伙伴需求的能力后，客戶就能夠在不延誤任何單個(gè)的用戶的條件下提高系統(tǒng)的運(yùn)作能力，增加供應(yīng)鏈的柔性，從而提升自己的服務(wù)水平。同時(shí)，供應(yīng)商可以提供包括軟件、專業(yè)知識(shí)、后勤設(shè)備和人員培訓(xùn)等一系列服務(wù)。這樣，供應(yīng)鏈中企業(yè)的服務(wù)水平會(huì)因?yàn)閂MI而提升，庫(kù)存管理成本則會(huì)降低，下游企業(yè)的存貨資金占用也會(huì)大幅度減少。
第3章 VMI模式的實(shí)施
供應(yīng)商管理庫(kù)存的思想打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。作為供應(yīng)鏈上第一環(huán)節(jié)的生產(chǎn)供應(yīng)商，可以利用EDI和電子商務(wù)技術(shù)，從他們的客戶那里實(shí)時(shí)獲得銷售端點(diǎn)的數(shù)據(jù)，并調(diào)取客戶的庫(kù)存文檔，及時(shí)補(bǔ)充存貨，并按市場(chǎng)需求安排生產(chǎn)和財(cái)務(wù)計(jì)劃。供應(yīng)商與客戶的緊密合作大大地改善了整個(gè)流程，減少了不必要的系統(tǒng)成本、庫(kù)存和固定資產(chǎn)，共同著眼于最終消費(fèi)者的需求，供應(yīng)商不再依賴客戶的訂貨而組織生產(chǎn)和供貨，從而降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存。
3.1 VMI實(shí)施的前期準(zhǔn)備
供應(yīng)商管理庫(kù)存的前期準(zhǔn)備階段主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略層次上：采取哪種供應(yīng)商管理庫(kù)存形式，選定某一個(gè)供應(yīng)商作為自己實(shí)施的合作伙伴，制定相互之間的契約關(guān)系以及供應(yīng)的目標(biāo)。
(1)企業(yè)內(nèi)部論證階段。在企業(yè)要實(shí)施VMI前，供應(yīng)商與客戶企業(yè)雙方都會(huì)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行VMI可行性分析，其內(nèi)容包括：公司戰(zhàn)略目標(biāo)、是否需要實(shí)施VMI、VMI成本效益(人力資源、時(shí)間、系統(tǒng)等)、外在因素(顧客要求等)、合作伙伴的選擇等。在此方面，大型企業(yè)和供應(yīng)商大都偏向戰(zhàn)略考慮，中小型企業(yè)和采購(gòu)商則注重較多層面的成本效益評(píng)估。此階段最終要獲得企業(yè)高層的共識(shí)與支持。
(2)企業(yè)接觸商談階段。在雙方高層建立初步共識(shí)的基礎(chǔ)上，開始由雙方中層管理人員來(lái)進(jìn)行具體事宜的磋商，以制定出共同的目標(biāo)框架，并進(jìn)一步擴(kuò)大共識(shí)的范圍，最后簽訂執(zhí)行協(xié)議，以承諾和規(guī)定在合作實(shí)施VMI過(guò)程中的責(zé)任、權(quán)利及遵守的約定，一般如下：
I.整個(gè)供應(yīng)商管理庫(kù)存所做出額外投資的成本由客戶企業(yè)和供應(yīng)商按比例共同承擔(dān)。
II.實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存所帶來(lái)的供應(yīng)鏈利益的上升，應(yīng)由雙方共享：特別是在雙方企業(yè)的實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存的前期階段，可能會(huì)使得供應(yīng)鏈上升的利潤(rùn)大部分被客戶企業(yè)所攫取，所以應(yīng)該在短期內(nèi)客戶企業(yè)應(yīng)該讓渡部分利潤(rùn)給供應(yīng)商來(lái)保證他實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存的積極性和信心。
III.在整個(gè)供應(yīng)商管理庫(kù)存實(shí)施的過(guò)程中，規(guī)定一系列的條款來(lái)規(guī)范雙方企業(yè)的行為；如例外條款的擬訂：一旦出現(xiàn)例外事件需要及時(shí)通告雙方，通告的渠道和方式；付款條款的擬訂：包括付款方式，付款期限的規(guī)定等；罰款條約的擬訂：包括供應(yīng)商如果在運(yùn)輸配送中出現(xiàn)差錯(cuò)，將如何對(duì)其實(shí)施罰款；客戶企業(yè)如果傳送錯(cuò)誤的產(chǎn)品銷售信息將如何對(duì)其實(shí)施罰款等。
IV.關(guān)于操作層面的協(xié)議：供應(yīng)商和客戶企業(yè)通過(guò)協(xié)議，來(lái)確定實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存過(guò)程中前置時(shí)間，訂單處理時(shí)問(wèn)，最低到貨率，補(bǔ)貨點(diǎn)等一系列操作層面的問(wèn)題。
(3)組建VMI工作團(tuán)隊(duì)。此階段要建立一個(gè)供需雙方都參與的跨企業(yè)、跨地域、跨職能的多功能團(tuán)隊(duì)，以疏通雙方的溝通渠道和監(jiān)督VMI的實(shí)施進(jìn)度。
(4)評(píng)估與審查階段。為了能做實(shí)施前后的比較，以及持續(xù)性的改進(jìn)，需要訂立一個(gè)評(píng)估和審查的時(shí)間或周期。通常在實(shí)施初期會(huì)較頻繁地做審查，如每星期一次，并且記錄問(wèn)題發(fā)生的原因和狀況，提出改進(jìn)措施。另外，雙方要采用一致的審查口徑和評(píng)估基準(zhǔn)，這樣才能保證對(duì)VMI的實(shí)施效果有客觀的評(píng)價(jià)。
(5)信息網(wǎng)絡(luò)的建立和應(yīng)用階段。VMI的有效實(shí)施一定程度上依賴于雙方大量信息高頻率、準(zhǔn)確的交換。使用信息支撐系統(tǒng)成為了供應(yīng)商管理庫(kù)存實(shí)施的必然要求。
為此，供應(yīng)商需要做兩方面的基礎(chǔ)性工作：一是應(yīng)用條形碼技術(shù)使其商品標(biāo)志代碼化，解決商品數(shù)據(jù)錄入與采集的“瓶頸”；二是在此基礎(chǔ)上借助于EDI或網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，一方面構(gòu)建客戶管理信息系統(tǒng)動(dòng)態(tài)地掌握需求的變化，加強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析的準(zhǔn)確性，另一方面構(gòu)建完善的銷售管理信息系統(tǒng)，加快供需雙方各種信息傳遞和處理的速度。雙方資料的傳輸必須進(jìn)入穩(wěn)定的狀態(tài)才能開始后面的階段。
根據(jù)該結(jié)構(gòu)，可以在供應(yīng)鏈企業(yè)中充分利用互聯(lián)網(wǎng)設(shè)計(jì)三個(gè)層次的管理系統(tǒng)。首先是外部信息交換，一方面完成信息溝通與控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)重要客戶的及時(shí)訪問(wèn)與信息收集：另一方實(shí)現(xiàn)企業(yè)的電子貿(mào)易，在網(wǎng)上進(jìn)行售前、售中、售后服務(wù)和金融交易。
其次是內(nèi)部信息交換，主要完成數(shù)據(jù)處理、狀態(tài)統(tǒng)計(jì)、趨勢(shì)分析等任務(wù)，主要涉及企業(yè)內(nèi)部各部門的業(yè)務(wù)流程。
最后是信息系統(tǒng)的集成，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)如XML技術(shù)，將以更方便、更低成本的方式來(lái)集成各類信息系統(tǒng)，使企業(yè)通過(guò)供應(yīng)鏈管理軟件使內(nèi)外部信息環(huán)境集成為一個(gè)統(tǒng)一的整體。
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的發(fā)展，企業(yè)的供應(yīng)商們不再局限在近在咫尺的周邊地區(qū)，全球范圍的合作也迫使許多企業(yè)開始嘗試在網(wǎng)上完成對(duì)供應(yīng)商管理庫(kù)存合作伙伴的庫(kù)存管理，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的便捷覆蓋超遠(yuǎn)距離的空間。在為數(shù)不多的幾個(gè)正在運(yùn)行的基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)中，最典型的是通用電氣的Global VMI系統(tǒng)。目前國(guó)內(nèi)外冰箱制造商的VMI系統(tǒng)幾乎都是在此系統(tǒng)的基礎(chǔ)上的改進(jìn)修正版本，基本原理一致，因此可以通過(guò)研究通用Global VMI系統(tǒng)的運(yùn)行方式，來(lái)討論基于Internet/Intranet的供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)的運(yùn)行思路。
基于Internet/Intranet供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)如圖3--l所示。
圖3--1：基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)
通用電氣的Global VMI系統(tǒng)是一個(gè)基于Internet/Intranet的供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)。它把信息技術(shù)與傳感技術(shù)、六西格碼(6 Sigma)數(shù)據(jù)分析相結(jié)合，為顧客和供應(yīng)商提供一個(gè)合作的管理供應(yīng)鏈庫(kù)存的平臺(tái)。通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈上的有關(guān)各方能夠?qū)崟r(shí)的了解庫(kù)存水平，并通過(guò)系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)分析功能進(jìn)行歷史數(shù)據(jù)和總量數(shù)據(jù)的分析預(yù)測(cè)，以達(dá)到平穩(wěn)生產(chǎn)、降低庫(kù)存成本和提高顧客服務(wù)水平的目的。這個(gè)系統(tǒng)原本是為了提高GE Plastics的顧客服務(wù)水平而開發(fā)的，它試圖通過(guò)監(jiān)控GE Plastic的客戶的庫(kù)存水平來(lái)提高自身的服務(wù)水平，同時(shí)使自己的供應(yīng)商通過(guò)了解GE Plastics的庫(kù)存狀況而使供應(yīng)商更好的為自己服務(wù)。隨后，通用電氣把這個(gè)特別針對(duì)化工企業(yè)特殊存貯方式而設(shè)計(jì)的系統(tǒng)商業(yè)化，將整個(gè)系統(tǒng)分成兩個(gè)應(yīng)用軟件包：一個(gè)軟件包提供一些基本功能，如庫(kù)存監(jiān)控、設(shè)置庫(kù)存水平上下限、提供客戶和供應(yīng)商查詢庫(kù)存、在途庫(kù)存和訂單等數(shù)據(jù)的Web界面等：另一個(gè)軟件包提供復(fù)雜的計(jì)劃和預(yù)測(cè)工具。企業(yè)可以通過(guò)購(gòu)買這個(gè)系統(tǒng)來(lái)優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理。
以下以Global VMI系統(tǒng)為例，分析一個(gè)基于Internet/Intranet的供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)應(yīng)該提供給它的客戶的基本功能和運(yùn)作方法。在使用供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)前，系統(tǒng)的提供商應(yīng)該與客戶共同進(jìn)行初始化的工作，確定系統(tǒng)的實(shí)施參數(shù)和實(shí)施細(xì)節(jié)。在實(shí)施Global VMI系統(tǒng)前，通用電氣的供應(yīng)鏈分析師會(huì)與使用系統(tǒng)的供應(yīng)商和制造商們共同討論，通過(guò)對(duì)客戶的原料消耗速度、原料運(yùn)輸方式、原料運(yùn)輸時(shí)間、期望庫(kù)存水平等方面的研究，用六西格碼方法為客戶確定庫(kù)存原料的最優(yōu)庫(kù)存水平范圍及其他補(bǔ)貨計(jì)劃的細(xì)節(jié)，并論證補(bǔ)貨計(jì)劃的可行性和有效性，最終把確定的補(bǔ)貨計(jì)劃輸入系統(tǒng)。
一個(gè)基于Internet/Intranet供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)中，每個(gè)客戶應(yīng)該通過(guò)進(jìn)入系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商管理庫(kù)存的管理，系統(tǒng)應(yīng)該定期更新對(duì)庫(kù)存水平的檢測(cè)結(jié)果，并提供可視化的界面幫助客戶更容易的了解庫(kù)存信息和管理庫(kù)存信息。以Global VMI系統(tǒng)為例，它的各個(gè)客戶使用各自的帳號(hào)和密碼登陸供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站，即可立即了解到各自供應(yīng)商／客戶的庫(kù)存水平，包括庫(kù)存原料名、庫(kù)存量、庫(kù)存檢測(cè)時(shí)間等。一般來(lái)說(shuō)，Global VMI系統(tǒng)每天六次匯報(bào)庫(kù)存水平，當(dāng)然客戶可以根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇更頻繁的檢查庫(kù)存。這種頻繁的監(jiān)控原本是許多化工企業(yè)的夢(mèng)魘。Global VMI系統(tǒng)通過(guò)運(yùn)用傳感技術(shù)，使計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能實(shí)時(shí)獲得庫(kù)存數(shù)據(jù)，并將其用可視化的方式顯示出來(lái)。系統(tǒng)還能特別針對(duì)一些跨國(guó)企業(yè)的要求，增加了對(duì)全球庫(kù)存的監(jiān)控功能。它提供一張標(biāo)有全球分廠的在線地圖，各分廠按照其庫(kù)存水平的高低用不同顏色來(lái)顯示，綠色表示庫(kù)存水平正常、紅色表示庫(kù)存量較低，藍(lán)色表示庫(kù)存量較高，黃色表示必須馬上訂貨。這樣，供應(yīng)商通過(guò)這樣的地圖可以立刻對(duì)全球各廠的庫(kù)存情況一目了然。一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)還應(yīng)該提供詳細(xì)的庫(kù)存用量分析，給出每天、每周和每月的用量報(bào)告，報(bào)告的內(nèi)容應(yīng)該包括平均用量、最高日用量、最低日用量和用量波動(dòng)方差等，使客戶可以及時(shí)調(diào)整補(bǔ)貨計(jì)劃。系統(tǒng)還應(yīng)該允許客戶選擇如何查閱數(shù)據(jù)，使擁有適當(dāng)權(quán)限的客戶能夠得到任何水平的綜合數(shù)據(jù)。
Global VMI系統(tǒng)中提供了總量查閱的功能，工廠的負(fù)責(zé)人可以通過(guò)這個(gè)功能了解廠區(qū)內(nèi)每個(gè)貯存罐的存貨水平，而一個(gè)區(qū)域經(jīng)理則可以使用這個(gè)功能了解在他所管轄的區(qū)域內(nèi)所有工廠的總的庫(kù)存水平，同時(shí)，客戶還可以選擇查閱任何時(shí)間間隔的庫(kù)存總量、庫(kù)存消耗曲線。另外在數(shù)據(jù)查詢的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)應(yīng)該幫助客戶根據(jù)這些數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)未來(lái)的用量，并允許客戶根據(jù)突發(fā)情況自動(dòng)更新預(yù)測(cè)。Global VMI系統(tǒng)中有需要預(yù)測(cè)的功能，而且客戶還可以選擇將這些預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)制成電子表格下載，以便更仔細(xì)的分析。另外，如果原料在運(yùn)輸途中破損了，客戶可以立刻把這一信息提供給Global VMI系統(tǒng)，系統(tǒng)根據(jù)這一最新情況自動(dòng)更新補(bǔ)貨計(jì)劃，通過(guò)改變其他原料運(yùn)輸?shù)娜掌�，或增加其他原料運(yùn)輸?shù)臄?shù)量，或加運(yùn)一次原料，來(lái)彌補(bǔ)破損的原料。此外，Global VMI系統(tǒng)還允許客戶和他們的供應(yīng)商選擇自動(dòng)運(yùn)輸功能，也就是當(dāng)庫(kù)存降到一個(gè)事先確定的庫(kù)存激發(fā)點(diǎn)時(shí)，供應(yīng)商自動(dòng)向客戶運(yùn)送原料。
3.2 VMI的實(shí)施步驟
供應(yīng)商管理庫(kù)存的實(shí)施階段是最為重要和復(fù)雜的。它主要體現(xiàn)在戰(zhàn)術(shù)層次上：適應(yīng)供應(yīng)商管理庫(kù)存的組織機(jī)構(gòu)變革，客戶企業(yè)和自己的合作伙伴供應(yīng)商共同組建一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，設(shè)立一些新的職能部門，如圖3--2所示。以及整個(gè)供應(yīng)商管理庫(kù)存如何具體運(yùn)作。
圖3--2 VMI組織結(jié)構(gòu)
典型的供應(yīng)商管理庫(kù)存的運(yùn)作流程一般如下：客戶把預(yù)測(cè)出的需求信息和確定的訂貨量范圍傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商在收到需求預(yù)測(cè)后，輸入物料需求計(jì)劃系統(tǒng)(MRP)，并根據(jù)現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)的庫(kù)存量和客戶倉(cāng)庫(kù)里的庫(kù)存量，生成補(bǔ)貨訂單，安排生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)行生產(chǎn)。生產(chǎn)出的成品經(jīng)過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)、分揀、包裝，運(yùn)送給客戶。
圖3--3 所示是典型的供應(yīng)管理庫(kù)存的流程
在實(shí)際實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存時(shí)，有時(shí)需要第三方物流服務(wù)提供商的參與。在很多情況下，供應(yīng)商和客戶的地理位置相距較遠(yuǎn)，直接從供應(yīng)商處向客戶補(bǔ)貨的提前期較長(zhǎng)，不利于進(jìn)行準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)和應(yīng)付突發(fā)狀況。解決這一問(wèn)題的折衷方案就是供應(yīng)商在客戶附近租用或建造倉(cāng)庫(kù)(JIT Hub)，由這個(gè)倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)直接向客戶供貨。圖3--4顯示的是由供應(yīng)商、客戶、第三方物流服務(wù)提供商三方參與的供應(yīng)商管理庫(kù)存項(xiàng)目的流程�？蛻舭杨A(yù)測(cè)出的需求等信息傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商在收到需求預(yù)測(cè)后，輸入物料需求計(jì)劃系統(tǒng)(MRP)，并根據(jù)現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)的庫(kù)存量和儲(chǔ)存在第三方物流服務(wù)提供商處的庫(kù)存量，生成補(bǔ)貨訂單，安排生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)行生產(chǎn).生產(chǎn)出的成品經(jīng)過(guò)倉(cāng)庫(kù)、分揀、包裝，運(yùn)送到第三方物流服務(wù)提供商的倉(cāng)庫(kù)里。這時(shí)貨物的所有權(quán)仍歸供應(yīng)商所有�？蛻舾鶕�(jù)自己的生產(chǎn)情況、庫(kù)存情況和第三方物流的庫(kù)存情況，向第三方物流發(fā)出補(bǔ)貨的要求，第三方物流根據(jù)客戶要求的品種、數(shù)量對(duì)貨物進(jìn)行分揀、包裝，向客戶發(fā)貨。
圖3--4：第三方參與的供應(yīng)商管理庫(kù)存運(yùn)作流程
3.3 VMI績(jī)效的評(píng)估
根據(jù)雙方企業(yè)實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存之前制定的目標(biāo)，確定一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)實(shí)施前后作一個(gè)對(duì)比，如果達(dá)到預(yù)期效果就進(jìn)入全面實(shí)施階段，如果達(dá)不到就返回到供應(yīng)商管理庫(kù)存實(shí)施階段，進(jìn)行改進(jìn)和完善，這就是差距分析法。
差距分析法(Gap Analysis)就是根據(jù)“差距=現(xiàn)實(shí)-標(biāo)準(zhǔn)”的原理，分析顧客與企業(yè)各自對(duì)顧客需求的認(rèn)識(shí)之間的差距，以及企業(yè)實(shí)踐中的運(yùn)營(yíng)結(jié)果與顧客和企業(yè)自身的預(yù)期之間存在的差距，并從差距分析中認(rèn)識(shí)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)中存在的缺點(diǎn)和不足，為企業(yè)績(jī)效改進(jìn)設(shè)定一些可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從而采取相應(yīng)的措施提高企業(yè)績(jī)效。對(duì)供應(yīng)商管理庫(kù)存而言，供應(yīng)商的顧客就是供應(yīng)鏈的下游即客戶，供應(yīng)商應(yīng)該通過(guò)分析自身與客戶要求之間的差距、實(shí)際結(jié)果與自身預(yù)期之間的差距，對(duì)自身運(yùn)營(yíng)加以改進(jìn)。
這種差距的分析可以通過(guò)分析與供應(yīng)商管理庫(kù)存有關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)來(lái)進(jìn)行分析。KPI是企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)，通過(guò)對(duì)KPI進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，可以衡量出企業(yè)流程的績(jī)效。
在衡量供應(yīng)商管理庫(kù)存的績(jī)效時(shí)，可以用差距分析法分析供應(yīng)商的實(shí)際結(jié)果與客戶的要求之間的差距，在此基礎(chǔ)上制定一套KPI指標(biāo)體系，實(shí)施并監(jiān)測(cè)KPI的測(cè)評(píng)結(jié)果，不斷反饋績(jī)效衡量結(jié)果，以持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)商管理庫(kù)存的績(jī)效。如下表所示：
表3--1 VMI的常用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 
表中名詞解釋
采購(gòu)(銷售)額：合作企業(yè)之間的采購(gòu)(銷售)金額。
庫(kù)存水平：包括庫(kù)存單元減少的絕對(duì)值；庫(kù)存單元與銷售單元的比率；產(chǎn)品存庫(kù)天數(shù)。
庫(kù)存成本：包括資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(銷售額／資產(chǎn)值)；租用配送中心的成本；庫(kù)存額與銷售額的比率。
訂購(gòu)成本：包括處理訂貨過(guò)程所用的人力；紙張和文件的原料成本等。
訂貨成本與交貨成本：包括處理訂單的數(shù)目；執(zhí)行每個(gè)計(jì)單所用的人力數(shù)；交貨的數(shù)目；每個(gè)訂單的交貨成本(包括裝載工具成本、運(yùn)輸成本)。
預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度：包括供應(yīng)商的需求預(yù)測(cè)量與客戶企業(yè)的實(shí)際需求量，以及供應(yīng)商向客戶供貨量的比較。
訂單完成率：包括正常(按雙方都認(rèn)可的訂貨前置期交付)訂單與臨時(shí)訂購(gòu)的訂單的比率：接收到的訂單產(chǎn)品數(shù)量與訂購(gòu)的訂單產(chǎn)品數(shù)量的比較；交貨頻率與交貨量；臨時(shí)訂單或取消訂單數(shù)目與總的訂單數(shù)目的比率。
客戶服務(wù)：包括供應(yīng)商完成客戶企業(yè)訂貨的比率；客戶企業(yè)缺貨的次數(shù)。日常過(guò)程監(jiān)測(cè)：包括建議性訂單中需要進(jìn)行變更的產(chǎn)品數(shù)目；日常的訂單處理。改進(jìn)率：為改進(jìn)的程度，數(shù)值越高越好，負(fù)值為負(fù)改進(jìn)。
“庫(kù)存”和“操作成本”是越少越好，所以公式是：改進(jìn)率=(實(shí)施前-實(shí)施后)／實(shí)施前
“采購(gòu)(銷售)額”、和“服務(wù)／表現(xiàn)”是越高越好，所以公式是：改進(jìn)率=(實(shí)施后-實(shí)施前)／實(shí)施前
確定重要的評(píng)價(jià)指標(biāo)并設(shè)置指標(biāo)值的目的，在于監(jiān)測(cè)的實(shí)施情況，并以定量的方式檢查是否達(dá)到了目標(biāo)。然而，在比較結(jié)果時(shí)，一定要考慮可能影響指標(biāo)值的因素如市場(chǎng)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)者的表現(xiàn)、季節(jié)因素等。在不同的情況下用不同的指標(biāo)來(lái)評(píng)估，每一個(gè)指標(biāo)有不同的定義。不論使用什么指標(biāo)，要對(duì)項(xiàng)目實(shí)施前、項(xiàng)目實(shí)施后的指標(biāo)值進(jìn)行比較。由于對(duì)于相同的指標(biāo)，也有多種不同的定義和計(jì)算方法，合作企業(yè)需要在整個(gè)項(xiàng)目中共同定義指標(biāo)和計(jì)算方法。
3.4 VMl在國(guó)內(nèi)外企業(yè)中的運(yùn)用
從二十世紀(jì)八十年代中期起，國(guó)外的一些知名的大公司就開始探索合作開展“供應(yīng)商管理庫(kù)存”計(jì)劃，經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，證明效果是相當(dāng)顯著的，明顯改善了供應(yīng)商的按時(shí)發(fā)貨、大大降低了庫(kù)存、提高了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率并由此獲得了巨大利益。于是其它企業(yè)紛紛效仿。特別是到了九十年代中期，美國(guó)供應(yīng)鏈管理專家在數(shù)學(xué)理論上進(jìn)一步證實(shí)了的巨大作用，證明了供應(yīng)商管理客戶庫(kù)存這一方式是從根本上減少庫(kù)存波動(dòng)的影響的最有效措施。正是有了理論和實(shí)踐上的雙重突破，使得供應(yīng)商管理庫(kù)存對(duì)于整體供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)巨大優(yōu)化作用逐漸引起各方的重視，供應(yīng)商管理庫(kù)存就這樣開始興起并成為企業(yè)選擇庫(kù)存管理方法時(shí)必須考慮的一種有效方法。
于是，供應(yīng)商管理庫(kù)存策略在發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)被大量實(shí)施，成功的實(shí)踐結(jié)果證明了其具有強(qiáng)大的效果。在國(guó)內(nèi)，盡管VMI還屬于初步使用階段，但借鑒外企的成功經(jīng)驗(yàn)，越來(lái)越多大規(guī)模本土公司進(jìn)行有益嘗試，實(shí)施效果提高明顯，縮小我國(guó)與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的差距。
(1)零售行業(yè)。寶潔公司(P&G)與沃爾瑪早在1985年就開始探索合作開展“供應(yīng)商管理庫(kù)存”計(jì)劃，經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的合作，結(jié)果顯著改善了寶潔對(duì)沃爾瑪?shù)陌磿r(shí)發(fā)貨并增加了庫(kù)存周轉(zhuǎn)其它零售商也跟著這樣做，包括凱瑪特，到1992年為止，寶潔公司已發(fā)展了超過(guò)20個(gè)“供應(yīng)商管理庫(kù)存”的伙伴，這些“供應(yīng)商管理庫(kù)存”計(jì)劃從總體上都是成功的：迪勒德百貨公司(Dillard Department Stores)，彭尼和沃爾瑪?shù)挠?jì)劃都表明，銷售額上升了20～50％，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高了30％。
(2)通訊IT行業(yè)。聯(lián)想、惠普、戴爾、朗科、諾基亞等都是成功實(shí)施VMI的典型。在國(guó)內(nèi)IT企業(yè)中，聯(lián)想是第一個(gè)嘗試VMI的，其在北京、上海、惠陽(yáng)三地的PC生產(chǎn)廠的原材料供應(yīng)均在項(xiàng)目之中，涉及到的國(guó)外供應(yīng)商的數(shù)目也相當(dāng)大。聯(lián)想集團(tuán)最終選擇了伯靈頓全球貨運(yùn)物流有限公司作為第三方物流企業(yè)，這家1994年就進(jìn)入中國(guó)的美國(guó)物流公司目前在上海、廈門為戴爾、惠普等知名IT企業(yè)作第三方物流服務(wù)。聯(lián)想以往運(yùn)作模式是國(guó)際上供應(yīng)鏈管理通常使用的看板式管理，即由香港聯(lián)想對(duì)外定購(gòu)貨物，庫(kù)存都放在香港聯(lián)想倉(cāng)庫(kù)，當(dāng)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)需要時(shí)再由香港公司銷售給國(guó)內(nèi)公司，再根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)撥到各工廠，這樣可以最大限度的減少國(guó)內(nèi)材料庫(kù)存。但是此模式經(jīng)過(guò)11個(gè)物流環(huán)節(jié)，涉及多達(dá)18個(gè)內(nèi)外部單位，運(yùn)作流程復(fù)雜，不可控因素增大。同時(shí)，由于訂單都是從香港聯(lián)想發(fā)給供應(yīng)商，所以大部分供應(yīng)商在香港交貨，而聯(lián)想的生產(chǎn)信息系統(tǒng)只在大陸的公司上使用，所以生產(chǎn)廠統(tǒng)計(jì)的到貨準(zhǔn)時(shí)率不能真實(shí)反映供應(yīng)商的供貨水平，導(dǎo)致不能及時(shí)調(diào)整對(duì)供應(yīng)商的考核。按照聯(lián)想VMI項(xiàng)目要求，聯(lián)想將在北京、上海、惠陽(yáng)三地工廠附近設(shè)立供應(yīng)商管理庫(kù)存，聯(lián)想根據(jù)生產(chǎn)要求定期向庫(kù)存管理者即作為第三方物流的伯靈頓全球貨運(yùn)物流有限公司發(fā)送發(fā)貨指令，由第三方物流公司完成對(duì)生產(chǎn)線的配送。從其收到通知，進(jìn)行確認(rèn)、分揀、海關(guān)申報(bào)及配送到生產(chǎn)線時(shí)間時(shí)效要求為2.5小時(shí)。該項(xiàng)目將實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商、第三方物流、聯(lián)想之間貨物信息的共享與及時(shí)傳遞，保證生產(chǎn)所需物料的及時(shí)配送。實(shí)行VMI模式后，將使聯(lián)想的供應(yīng)鏈大大縮短，成本降低，靈活性增強(qiáng)，不光精簡(jiǎn)了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，還使庫(kù)存更接近生產(chǎn)地，增強(qiáng)供應(yīng)彈性，更好地響應(yīng)市場(chǎng)需求變動(dòng)，改善庫(kù)存回轉(zhuǎn)，進(jìn)而保持庫(kù)存量的最佳化，因庫(kù)存量降低，減少了企業(yè)占?jí)嘿Y金，為聯(lián)想的生產(chǎn)與發(fā)展帶來(lái)可觀的效益。
(3)汽車制造業(yè)。寶鋼和一汽的VMI模式。一汽公司在生產(chǎn)過(guò)程中需大量使用寶鋼的板材，于是一汽將倉(cāng)庫(kù)交給寶鋼使用，由寶鋼在倉(cāng)庫(kù)中備足鋼材，隨時(shí)向一汽實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)。庫(kù)存物權(quán)屬于寶鋼，發(fā)貨以后，物權(quán)才轉(zhuǎn)移，一汽付款雖然寶鋼獲得了倉(cāng)庫(kù)的管理權(quán)，但由于無(wú)法獲得一汽方面關(guān)于市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)，因此對(duì)備多少庫(kù)存心中沒(méi)底，只能憑經(jīng)驗(yàn)計(jì)劃庫(kù)存量。加之一汽是按生產(chǎn)，對(duì)市場(chǎng)需求波動(dòng)無(wú)法做出可靠的預(yù)測(cè)，更加劇了庫(kù)存管理的不確定性，在實(shí)踐過(guò)程中，問(wèn)題依然不少，雙方合作勉強(qiáng)，效果還有待提高。
(4)其他制造業(yè)。普茨邁斯特(PMS)機(jī)械上海有限公司的VMI。PMS總部在德國(guó)，幾百種零部件從總部進(jìn)口。小的1元，大的幾十元，少數(shù)達(dá)數(shù)百元。PMS的采購(gòu)策略是一般的零部件半年采購(gòu)一次，小零件一年一次，年平均庫(kù)存資金150萬(wàn)。但由于需求波動(dòng)，造成有時(shí)庫(kù)存短缺，有時(shí)又庫(kù)存水平過(guò)高。上海朗升公司是德國(guó)全資公司，也是PMS的老合作伙伴。于是PMS要求上海朗升為PMS上海公司配套零部件，進(jìn)行VMI。實(shí)踐證明供應(yīng)商反饋速度加快，雙方就此都非常滿意。原來(lái)最高庫(kù)存量達(dá)200萬(wàn)元，實(shí)施后降低到120萬(wàn)元。
第4章 E公司VMI項(xiàng)目的案例分析
4.1 E公司及中國(guó)冰箱制造業(yè)的介紹
20世紀(jì)80年代，冰箱等家用制冷電器開始進(jìn)入中國(guó)家庭，經(jīng)過(guò)近30年的不懈努力和艱苦奮斗，中國(guó)冰箱業(yè)的產(chǎn)能有了飛速的發(fā)展，根據(jù)中華商務(wù)網(wǎng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：2007年全球的冰箱銷量是1.21億臺(tái)，銷售額為489億美元。而中國(guó)的產(chǎn)量為4319萬(wàn)臺(tái)，已經(jīng)占領(lǐng)了全球市場(chǎng)的近半壁江山，表現(xiàn)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。全球冰箱年產(chǎn)量在100萬(wàn)臺(tái)以上的企業(yè)約有30家，中國(guó)有9家，歐洲8家，日本6家，韓國(guó)3家，美洲3家，印度1家。從企業(yè)資本國(guó)別來(lái)看，中資企業(yè)占據(jù)33％，美資為26％，韓資為14％，日本企業(yè)為9％。中國(guó)已經(jīng)成為世界上最大的冰箱制造和銷售國(guó)，而且中國(guó)冰箱還在以年均20％的增長(zhǎng)速度向國(guó)外市場(chǎng)銷售㈨。其中，中資冰箱生產(chǎn)廠家們扮演著舉足輕重的角色，并出現(xiàn)了四大產(chǎn)業(yè)群：以海爾、海信為中心的環(huán)渤海產(chǎn)業(yè)群，以新飛為中心的中原產(chǎn)業(yè)群，以美的為中心的珠三角產(chǎn)業(yè)群，以長(zhǎng)虹為中心的西部產(chǎn)業(yè)群。國(guó)內(nèi)品牌海爾、海信-容聲、新飛、美的-榮事達(dá)-華菱、美菱合計(jì)占據(jù)全國(guó)生產(chǎn)65％的份額，左右著中國(guó)冰箱市場(chǎng)格局。同時(shí)，國(guó)際家電大鱷也虎視眈眈盯著中國(guó)這一龐大市場(chǎng)，以西門子、松下、LG、伊萊克斯等為代表的洋品牌早已全面進(jìn)軍冰箱市場(chǎng)，并與國(guó)內(nèi)品牌展開了正面競(jìng)爭(zhēng)，依托其悠久的歷史和品牌影響力，在國(guó)內(nèi)中高端市場(chǎng)占據(jù)著主要位置。比如LG的藝術(shù)冰箱，良好的銷售勢(shì)頭使其高端產(chǎn)品的銷量比去年同比提升了120％，在中國(guó)對(duì)開門冰箱市場(chǎng)的占有率達(dá)到了27％。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化莫測(cè)，風(fēng)起云涌。
隨著冰箱產(chǎn)能的不斷提升，電冰箱的“心臟”部件——冰箱壓縮機(jī)的制造也得到了大力發(fā)展。從1983年起，我國(guó)開始引進(jìn)冰箱壓縮機(jī)的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備。1986年底，第一批采用引進(jìn)技術(shù)設(shè)備生產(chǎn)的壓縮機(jī)投放市場(chǎng)。1990年，我國(guó)冰箱壓縮機(jī)生產(chǎn)行業(yè)已基本形成，當(dāng)時(shí)壓縮機(jī)的產(chǎn)量全年不足300萬(wàn)臺(tái)。1995年18家主要企業(yè)總產(chǎn)量為855萬(wàn)臺(tái)，1996年12家主要企業(yè)總產(chǎn)量為920萬(wàn)臺(tái)。到2007年底，我國(guó)冰箱壓縮機(jī)的年產(chǎn)量已有6594萬(wàn)臺(tái)。全球最大的5家冰箱壓縮機(jī)廠全部在中國(guó)設(shè)廠生產(chǎn)銷售。2008年，隨著擴(kuò)產(chǎn)冰箱壓縮機(jī)產(chǎn)能逐步釋放，中國(guó)冰箱壓縮機(jī)產(chǎn)量預(yù)計(jì)將超過(guò)7000萬(wàn)臺(tái)，占全球總產(chǎn)能的53％。
E公司是一家位于蘇州新加坡工業(yè)園區(qū)內(nèi)的意大利獨(dú)資企業(yè)，公司隸屬于意大利米蘭電氣集團(tuán)，該集團(tuán)1956年成立，專業(yè)生產(chǎn)各式制冷行業(yè)用電子控制產(chǎn)品，客戶遍布全球，同類產(chǎn)品的生產(chǎn)能力位于全球第二，行業(yè)類排名僅次于美國(guó)德州儀器公司。順應(yīng)全球冰箱及冰箱壓縮機(jī)生產(chǎn)中心往中國(guó)轉(zhuǎn)移的歷史趨勢(shì)， 更好地為亞洲，尤其是遠(yuǎn)東地區(qū)客戶提供服務(wù)，1997年11月E公司在園區(qū)注冊(cè)投產(chǎn)，專門生產(chǎn)是家用冰箱壓縮機(jī)用保護(hù)器和起動(dòng)器�；诠救w員工的全心投入和熱忱奉獻(xiàn)，通過(guò)10年的發(fā)展，尤其是中國(guó)市場(chǎng)的成功，使E公司成為米蘭電氣集團(tuán)內(nèi)的佼佼者，年生產(chǎn)能力超過(guò)1000萬(wàn)套，擁有眾多客戶，市場(chǎng)占有率為25％，在中國(guó)市場(chǎng)享有良譽(yù)。
4.2 E公司和冰箱制造企業(yè)實(shí)施VMI項(xiàng)目實(shí)施背景
然而，我國(guó)家用冰箱行業(yè)經(jīng)歷20多年的超常規(guī)發(fā)展以后，進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)能嚴(yán)重超過(guò)需求、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)慘烈、銷售價(jià)格急劇下降、企業(yè)盈利能力和生存空間不斷下降的局面。行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，各企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏差異化，使價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)成為主要的競(jìng)爭(zhēng)手段，規(guī)模和成本的相近，退出壁壘高筑，以及缺乏市場(chǎng)化的退出機(jī)制，加劇了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。國(guó)外冰箱品牌多方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和不斷加強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力度，進(jìn)一步加劇了國(guó)內(nèi)冰箱市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于冰箱生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō)，是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)，如何有效降低成本，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，是各個(gè)公司謀求解決的一個(gè)重要問(wèn)題。
在過(guò)去的商業(yè)模式下，供應(yīng)鏈的運(yùn)行機(jī)制是建立在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，下游的生產(chǎn)企業(yè)按照產(chǎn)品設(shè)計(jì)安排制定生產(chǎn)計(jì)劃，采購(gòu)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃并向供應(yīng)商發(fā)出原材料采購(gòu)訂單，然后供應(yīng)商按照訂單將其產(chǎn)品運(yùn)送到生產(chǎn)商指定的地點(diǎn)，進(jìn)入生產(chǎn)商的倉(cāng)庫(kù)，成為生產(chǎn)商的庫(kù)存。各下游企業(yè)然后按計(jì)劃安排進(jìn)度進(jìn)行生產(chǎn)，消耗和使用倉(cāng)庫(kù)中的庫(kù)存，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后發(fā)售到分銷商和零售商，最后到達(dá)客戶手中。在這樣的商業(yè)情況下，企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品，零售商只能銷什么產(chǎn)品，而客戶就只能接受什么。這就是傳統(tǒng)的推動(dòng)式的運(yùn)作模式。
由于市場(chǎng)環(huán)境的多變，在這種運(yùn)作模式下，這樣的模式有點(diǎn)過(guò)時(shí)。一方面，當(dāng)市場(chǎng)向不利于生產(chǎn)商的方向發(fā)展時(shí)，生產(chǎn)商庫(kù)房里過(guò)高的原材料庫(kù)存不僅難以消化而且會(huì)占用大量的資金。反之，當(dāng)市場(chǎng)運(yùn)行樂(lè)觀時(shí)，渠道中的庫(kù)存有可能嚴(yán)重不足，無(wú)法滿足需求消耗，使生產(chǎn)商錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)。同時(shí)，客戶個(gè)性化的日益增加使生產(chǎn)商大批量的統(tǒng)一樣式的產(chǎn)品也難以滿足該要求。由此給冰箱制造企業(yè)的庫(kù)存帶來(lái)如下問(wèn)題：
(1)產(chǎn)品系列化、多樣化導(dǎo)致原材料庫(kù)存水平的上升。過(guò)去冰箱制造企業(yè)產(chǎn)品單一，根據(jù)預(yù)計(jì)的銷售量，即可確定相應(yīng)的原材料周轉(zhuǎn)庫(kù)存和保險(xiǎn)庫(kù)存。如今，隨著客戶對(duì)個(gè)性化產(chǎn)品需求的增強(qiáng)，企業(yè)產(chǎn)品花色品種增加，為每種產(chǎn)品保持庫(kù)存將導(dǎo)致企業(yè)總庫(kù)存大大上升。
(2)靈活的庫(kù)存管理機(jī)制增加了庫(kù)存管理的復(fù)雜性。庫(kù)存系統(tǒng)是企業(yè)系統(tǒng)的一部分，庫(kù)存成本管理的目標(biāo)應(yīng)該受到企業(yè)總目標(biāo)的制約。因此，庫(kù)存最小對(duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)并非是最優(yōu)化的，如果適當(dāng)增加部分庫(kù)存能夠減少其他形式的成本，且其節(jié)約額超過(guò)了庫(kù)存成本的增加額，那么企業(yè)應(yīng)該選擇增加庫(kù)存。
(3)庫(kù)存信息處理速度低而且易出錯(cuò)。對(duì)外部市場(chǎng)存貨供應(yīng)和產(chǎn)成品需求變化反應(yīng)遲鈍，不能隨時(shí)了解各種原料確切的庫(kù)存數(shù)量，導(dǎo)致庫(kù)存管理不善，影響了企業(yè)銷售和正常生產(chǎn)的連續(xù)性。同時(shí)，為了快速響應(yīng)客戶的要求，各冰箱制造企業(yè)經(jīng)常需要保持原材料的高庫(kù)存水平。
為了避免這種情況，冰箱生產(chǎn)商不得不重新考慮其庫(kù)存策略，而在目前的供應(yīng)鏈環(huán)境下VMI運(yùn)用優(yōu)勢(shì)表露無(wú)疑。應(yīng)用VMI：一方面，使得成本縮減。原材料補(bǔ)貨頻率通常由每月提高到每周，這樣會(huì)使雙方都受益。供應(yīng)商在工廠可以看到更加流暢的需求信號(hào)。由于允許更好地利用生產(chǎn)及運(yùn)輸成本，對(duì)以大容量作為緩沖庫(kù)存的需求也降到最低。供應(yīng)商可以做出與需求相協(xié)調(diào)的補(bǔ)貨決定，而且提高了庫(kù)存利用率。另一方面，服務(wù)得到改善。VMI可以讓產(chǎn)品更新更加方便。將會(huì)有更少的舊貨在系統(tǒng)中流通，所以可以避免積壓。此外，新產(chǎn)品上架的速度更快，滿足消費(fèi)者個(gè)性化的要求。VMI中運(yùn)用的運(yùn)輸過(guò)程更進(jìn)一步改善了顧客服務(wù)，供應(yīng)商會(huì)預(yù)先規(guī)劃如何補(bǔ)貨和送貨，以保證遞送的實(shí)現(xiàn)。
所以幾乎所有的國(guó)內(nèi)大型冰箱制造企業(yè)如：海爾、LG、美菱等在近幾年都在努力實(shí)施VMI庫(kù)存管理策略，并且都取得了一定的效果。一些企業(yè)更在全球范圍內(nèi)實(shí)施了VMI項(xiàng)目，供應(yīng)商與制造商緊密合作，尤其是對(duì)直接客戶。制造商在附近倉(cāng)庫(kù)或制造基地內(nèi)對(duì)元器件進(jìn)行管理，由供應(yīng)商對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)，直到原材料提供商將物料用于終端產(chǎn)品生產(chǎn)。
在此背景下，鑒于產(chǎn)品的特殊性和重要性以及公司的實(shí)力，E公司被各冰箱制造企業(yè)首先要求加入VMI體系中，實(shí)施VMI庫(kù)存管理。其中典型的代表是2002年與海爾，2004年與LG的合作。
4.3 E公司VMI項(xiàng)目的實(shí)施
4.3.1 海爾和E公司VMI實(shí)施前的準(zhǔn)備工作
作為中國(guó)家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，海爾很早就認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的重要性，1998年9月，海爾開始在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行以定單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造，把原來(lái)金字塔式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒獭⒚嫦蚩蛻舻慕M織結(jié)構(gòu)，流程再造后，海爾梳理出幾大主要流程，包括商流、物流和資金流，而設(shè)計(jì)這些流程的目的主要就是為了加快全球供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。
流程整合完畢后，海爾又用幾年的時(shí)間完成了下面一些工作：
(1)ERP企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)
2000年10月份，海爾ERP企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)成功上線，該系統(tǒng)集成了銷售管理的功能，通過(guò)對(duì)這些功能的擴(kuò)展，可以建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)了庫(kù)存狀態(tài)的透明化，以及業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化，使供應(yīng)商對(duì)海爾的庫(kù)存狀態(tài)能隨時(shí)進(jìn)行跟蹤調(diào)查和檢查。
(2)基于EDI/Internet的電子數(shù)據(jù)傳遞
海爾專門為供應(yīng)商建立了ihaier網(wǎng)站，這個(gè)B2B網(wǎng)站是基于Internet建立的，與供應(yīng)商之間零距離的信息溝通手段，通過(guò)該網(wǎng)站，供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)查詢采購(gòu)訂單、交貨時(shí)間、海爾對(duì)后三個(gè)月生產(chǎn)的預(yù)期、提前進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備，以及庫(kù)存和應(yīng)付賬款等信息。因?yàn)橐坏┕⿷?yīng)商庫(kù)存被使用，海爾后臺(tái)的SAP ERP系統(tǒng)就會(huì)立即對(duì)供應(yīng)商生成應(yīng)付賬款，并在網(wǎng)站上顯示。更有甚者，供應(yīng)商還可借助因特網(wǎng)，通過(guò)高速數(shù)據(jù)專用線與Internet實(shí)現(xiàn)連網(wǎng)，通過(guò)路由器與自己的Intranet相連，再由Intranet內(nèi)服務(wù)器為供應(yīng)商自己內(nèi)部的庫(kù)存管理部門提供各種信息存取、處理等服務(wù)。見(jiàn)圖4--l。
圖4--l海爾的VMI Internet網(wǎng)站
(3)條碼技術(shù)的應(yīng)用
海爾的出入庫(kù)實(shí)現(xiàn)條碼掃描，實(shí)現(xiàn)對(duì)物料的準(zhǔn)確識(shí)別，便于供應(yīng)商隨時(shí)跟蹤和撿查海爾的庫(kù)存狀況，快速反應(yīng)需求。海爾還對(duì)直發(fā)過(guò)程實(shí)行全過(guò)程條碼掃描，成品下線后掃描一次，裝車之前掃描一次，產(chǎn)品到達(dá)配送中心卸貨時(shí)，再掃描一扶，這樣一方面可以判定整個(gè)運(yùn)輸過(guò)程是否處于受控范圍之內(nèi)，另一方面也可以實(shí)時(shí)掌握所有產(chǎn)品的庫(kù)齡(每臺(tái)產(chǎn)品在配送中心停留的時(shí)間)，并對(duì)庫(kù)齡過(guò)長(zhǎng)的產(chǎn)品及時(shí)采取有效措拖。
(4)供應(yīng)商與海爾之間互動(dòng)雙贏的合作框架協(xié)議。
海爾通過(guò)與供應(yīng)而協(xié)商來(lái)確定庫(kù)存檢查周期、庫(kù)存的維持水平、訂貨點(diǎn)等有關(guān)庫(kù)存控制的核心問(wèn)題，以及合作雙方相互問(wèn)如何進(jìn)行信息的交流和存取、定單的傳遞和處理等有關(guān)業(yè)務(wù)流程的問(wèn)題。
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本文標(biāo)題：供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI模式在企業(yè)中的運(yùn)用研究（中篇）
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