4.3.2 海爾和E公司VMI實(shí)施的方法和過程
基于這樣的基礎(chǔ)條件完備后，海爾在2002年實(shí)施VMI庫存管理新方法。首批80家供應(yīng)商開始試行基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)。采用的模式依據(jù)供應(yīng)商自身的情況自行選擇集中或分散模式，即允許供應(yīng)商將庫存放在自己的倉庫(或租用的倉庫)里的，但要求這些倉庫離使用目的地不超過6小時(shí)的車程。也允許供應(yīng)商將庫存放在海爾整機(jī)制造廠的倉庫里的，有些供應(yīng)商認(rèn)為自己的倉庫管理水平不夠好，而且租倉庫的成本又太高，就會(huì)把庫存放到海爾工業(yè)園的公用立體倉庫中，由海爾根據(jù)生產(chǎn)線看板的拉動(dòng)，有的還可以通過海爾先前成立的第三方物流“海爾物流”，直接進(jìn)行配送。
E公司也是這首批被要求進(jìn)行VMI管理80家供應(yīng)商中的一員，因?yàn)楹柤瘓F(tuán)下冰箱事業(yè)部的位于不同地點(diǎn)的多個(gè)生產(chǎn)部門需要使用類似的產(chǎn)品，所以選用的模式是集中模式，即和海爾其他供應(yīng)商一起，租用其位于黃島的公用倉庫，由第三方物流根據(jù)各事業(yè)部生產(chǎn)派送指令要求進(jìn)行派送。具體操作過程如下；
步驟1：海爾冰箱事業(yè)部下各生產(chǎn)部門通過EDI的方式將12周(一個(gè)季度)銷售數(shù)據(jù)，庫存信息輸入VMI信息預(yù)測(cè)系統(tǒng)。
步驟2：預(yù)測(cè)系統(tǒng)確認(rèn)資料的有效性，將所有信息歸類。通過Min/Max系統(tǒng)自動(dòng)運(yùn)算，得出適當(dāng)?shù)膸齑嫠�，產(chǎn)生初始訂單，確定交貨時(shí)間，在管理系統(tǒng)上顯示。
步驟3：E公司遠(yuǎn)程登陸管理系統(tǒng)，查詢初始訂單信息，內(nèi)部生產(chǎn)系統(tǒng)提供生產(chǎn)計(jì)劃，及時(shí)反饋VMI管理系統(tǒng)是否可以按期交貨。
步驟4：海爾通過VMI管理系統(tǒng)，檢查E公司的反饋信息，核對(duì)并修正。
步驟5：正式訂單生成，并經(jīng)雙方確認(rèn)。
步驟6：E公司按照VMI庫交貨下達(dá)的具體交貨日期，制作送貨單據(jù)，清點(diǎn)整理貨物，準(zhǔn)備必要的數(shù)據(jù)和包裝。
步驟7： E公司將貨物與送貨單一同送往VMI庫房，VMI庫房接收人員進(jìn)行接收和查驗(yàn)貨物，包括核對(duì)型號(hào)、數(shù)量、生產(chǎn)批次和掃描條碼等。
步驟8：貨物經(jīng)過VMI庫房接收人員初步檢驗(yàn)合格后，進(jìn)行接收入庫，簽收E公司送貨單據(jù)。在VMI信息系統(tǒng)中建立入庫倉位、數(shù)量、E公司名稱和送貨時(shí)間等貨物存儲(chǔ)信息。
步驟9：海爾生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)需求、損耗和計(jì)劃等需求，在系統(tǒng)中運(yùn)算出需要從VMI庫配送出庫的指令，將配送指令定期發(fā)布給VMI庫。VMI庫房管理人員從VMI信息系統(tǒng)中接收配送指令。
步驟10： VMI庫房管理人員在接收配送指令后，制作配送出庫單據(jù)，同時(shí)根據(jù)配送單據(jù)進(jìn)行貨物準(zhǔn)備，包括貨物倉儲(chǔ)位簧定位、數(shù)量核對(duì)、型號(hào)核對(duì)、配送出庫數(shù)量核對(duì)、供應(yīng)商名稱核對(duì)和貨物分拆包裝等。
步驟ll： VMI庫房管理員將包裝好的貨物成批出庫，貨物運(yùn)輸?shù)胶栂嚓P(guān)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)周轉(zhuǎn)庫，進(jìn)行貨物復(fù)檢和上線生產(chǎn)準(zhǔn)備。
步驟12：海爾在VMI系統(tǒng)中定期查詢貨物的出庫情況，并定期開具貨物清單，交與財(cái)務(wù)部門。E公司也同時(shí)查詢庫存變化情況，根據(jù)使用情況開具發(fā)票，付款期到期后，海爾向E公司支付貸款。
4.3.3 LG和E公司VMI的實(shí)施
E公司2年后與LG冰箱臺(tái)作的VMI與海爾VMI管理也是大致相同，都是基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)。如圖4--2。稍許有區(qū)別的是與LG采用了VMI普通分散摸式。原因是LG冰箱只在秦州有1個(gè)生產(chǎn)工廠，無需集中后分后分別派送。E公司面對(duì)的實(shí)際使用部門也僅僅一個(gè)。所以，與LG的VMI里面沒有第三方物流的加入。只是E公司自己在LG附近建立倉庫，自己管理庫存并進(jìn)行運(yùn)輸派送。操作流程也稍許簡(jiǎn)單一些。
圖4--2 LG的VMI Inteynet網(wǎng)站
4.4 E公司VM I項(xiàng)目實(shí)施成果
由于VMI的巨大優(yōu)越性，尤其是在“零庫存”的理念要求下的充分表現(xiàn)，客戶企業(yè)無論是海爾還是LG，在實(shí)行VMI后，都無一例外從中受益，可以總結(jié)如下：
(1)減少對(duì)庫存管理的投入，集中注意力在自身的核心業(yè)務(wù)上，提高了核心競(jìng)爭(zhēng)。
(2)降低自身的庫存水平，幾乎達(dá)到零庫存的目標(biāo)。
(3)降低存貨過期的風(fēng)險(xiǎn)。
(4)減少供應(yīng)商的數(shù)目，降低管理成本。
(5)加強(qiáng)供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，得到一批關(guān)系緊密的戰(zhàn)略合作核心供應(yīng)商。
(6)通過改進(jìn)供應(yīng)商之間、供應(yīng)商與客戶之間的流程節(jié)約采購時(shí)間，提高供應(yīng)鏈的持續(xù)改進(jìn)能力，提高客戶服務(wù)水平和庫存周轉(zhuǎn)率。
(7)與供應(yīng)商合作改進(jìn)產(chǎn)品性能、提高產(chǎn)品質(zhì)量。
(8)通過對(duì)供應(yīng)商的授權(quán)，促進(jìn)供應(yīng)商與最終客戶之間的交流。
(9)降低采購訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸、收貨等交易成本。
這些成效是巨大的，在此巨大的效益推動(dòng)下，冰箱制造企業(yè)不斷要求其供應(yīng)商進(jìn)行VMI項(xiàng)目。目前，甚至有冰箱制造企業(yè)宣稱自80％的供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了VMI�？梢姡蛻羝髽I(yè)對(duì)VMI的歡迎。
對(duì)于E公司來說，通過實(shí)現(xiàn)VMI，盡管比原先的模式付出了更多的成本，比如倉庫的租用費(fèi)用，各貨的風(fēng)險(xiǎn)，生產(chǎn)庫存不及時(shí)消化等，但獲得的好處也是顯著的：
(1)可以和冰箱生產(chǎn)廠家通過信息共享，能夠更準(zhǔn)確的了解消費(fèi)者和消費(fèi)市場(chǎng)，增加了公司對(duì)市場(chǎng)需求信息的透明度。
(2)更了解市場(chǎng)的變化，提高需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，并合理安排自身的生產(chǎn)，避免貨多緊急加班等情況。
(3)平衡淡旺季的落差，進(jìn)行有目的的備貨，降低了供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。
(4)在多個(gè)冰箱生產(chǎn)廠家中同時(shí)實(shí)施VMI時(shí)，可以綜合相關(guān)信息，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品規(guī)格，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
(5)能夠加入冰箱生產(chǎn)廠家企業(yè)核心伙伴圈，更贏得客戶依賴。
(6)也降低采購訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸、收貨等交易成本。
具體目標(biāo)達(dá)成上有了顯著提高，KPI體現(xiàn)如下：
表4--1海爾與E公司VMI的常用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 
注：實(shí)施前的選取時(shí)間為2001年
實(shí)施后的選取時(shí)間為2006年
表4--2 LG與E公司VMI的常用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
注：實(shí)施前的選取時(shí)間為2003年
實(shí)施后的選取時(shí)間為2006年
由此看出，通過VMI的推行，而E公司和其客戶們以合作伙伴的關(guān)系共存，使市場(chǎng)和庫存信息達(dá)到共享，增強(qiáng)了合作，不但實(shí)現(xiàn)客戶零庫存的目標(biāo)，還降低了自身的庫存水平和成本，實(shí)現(xiàn)了總供應(yīng)鏈的成本最低，提高了整條供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，達(dá)到了互動(dòng)雙贏，成績(jī)是明顯的，符合實(shí)施先前的目標(biāo)希望。
4.5 E公司和不同冰箱制造企業(yè)VMI收益差異的分析
比較E公司與海爾和LG的VMI項(xiàng)目的收益結(jié)果，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，盡管供應(yīng)商管理庫存逐漸成為供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)程序，盡管是類似的客戶企業(yè)參與者，盡管同樣的業(yè)務(wù)并使用相似的流程和方法，作為供應(yīng)商，E公司從客戶處獲得的好處是有明顯差距的。出現(xiàn)了VMI雙方在這個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目中收益的不均衡。
美國(guó)電子供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)與研究公司聯(lián)合進(jìn)行了一項(xiàng)針和對(duì)全美76家實(shí)施的公司進(jìn)行了聯(lián)合調(diào)查，結(jié)果表明62％的客戶制造企業(yè)承認(rèn)由于使用VMI降低了成本，然而只有11％的供應(yīng)商認(rèn)為給他們帶來了成本方面的實(shí)惠。與此同時(shí)，有49％的供應(yīng)商認(rèn)為他們因此增加了成本，而與此對(duì)應(yīng)的客戶制造企業(yè)的比例卻僅為3％。由此可見，不同的客戶企業(yè)面對(duì)其供應(yīng)商在VMI實(shí)施上有著不同的地方，從E公司角度出發(fā)，比較和分析海爾和LG，我們發(fā)現(xiàn)：
4.5.1 客戶企業(yè)實(shí)施VMI的基礎(chǔ)條件不同
VMI的實(shí)施，需要大量資源。公司在項(xiàng)目執(zhí)行之前對(duì)實(shí)施的可能性要有充分的估計(jì)。需要對(duì)能力、資源和系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估并估算出大約的實(shí)施成本。這些成本有：
(1)人力資源：在開始階段，貿(mào)易雙方需要將物流、銷售、信息系統(tǒng)、采購、管理、財(cái)務(wù)等部門的有關(guān)人員組織在一起組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。也許還需要外部的專家，如IT咨詢專家等。
(2)培訓(xùn)成本：實(shí)施VMI如同實(shí)施其它新系統(tǒng)一樣，在實(shí)施之前，需要給員工進(jìn)行相關(guān)技術(shù)的培訓(xùn)，包括對(duì)高層管理者的培訓(xùn)，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，對(duì)操作人員的培訓(xùn)。
(3)有形成本：VMI實(shí)施有形成本包括應(yīng)用軟件包費(fèi)用和計(jì)算機(jī)設(shè)備費(fèi)用、硬件升級(jí)費(fèi)用、向網(wǎng)絡(luò)服務(wù)供應(yīng)商交付服務(wù)費(fèi)、數(shù)據(jù)傳輸費(fèi)、向中國(guó)物品編碼中心交付的商品條碼申請(qǐng)費(fèi)、系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)等等；對(duì)于每一個(gè)推行VMI的企業(yè)來說，有效的信息系統(tǒng)是順利進(jìn)行VMI的關(guān)鍵。
盡管很多國(guó)內(nèi)冰箱制造企業(yè)投入不少的資金來推行VMI，但只熱衷于投資硬件，而忽視軟件尤其是改善VMI的相應(yīng)運(yùn)用系統(tǒng)的投入，使供應(yīng)鏈上冰箱制造商與供應(yīng)商之間沒有實(shí)現(xiàn)真正的集成，使得庫存水平較高，訂單落實(shí)速度慢。
作為海爾供應(yīng)鏈管理體系中一個(gè)亮點(diǎn)的青島海爾工業(yè)園JIT立體庫，曾是全國(guó)物流示范基地。為外觀效應(yīng)考慮，以及建設(shè)成為全國(guó)最高的立體倉庫的想法，投入巨資最后建為12層的全自動(dòng)豪華貨架倉庫。每年的維護(hù)費(fèi)就要在1000萬左右。不過，這個(gè)壯觀的立體倉庫最終成了海爾原材料物流發(fā)展的瓶頸。其復(fù)雜的操作流程，苛刻甚至只為美觀而實(shí)施的管理方式，華而不實(shí)的運(yùn)作方式，人為地增加了物流的供應(yīng)時(shí)間，在12層貨架中，每操作個(gè)托盤物料的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在4層以內(nèi)的貨架操作的時(shí)間。上貨架時(shí)間長(zhǎng)，揀貨時(shí)間長(zhǎng)，同時(shí)利用率又很低，大部分的貨架空置著，沒有利用起來。非常不適合VMI管理模式。
與海爾相比， LG有著豐富的國(guó)際化企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)大的專業(yè)人員配備，長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃的周密和詳實(shí)，覆蓋各個(gè)細(xì)節(jié)的完備仔細(xì)的文件，系統(tǒng)化的操作流程，使VMI的整體效率明顯不同。推行VMI的順利程度非常高，而且不大的投入帶來巨大的收效。所幸的是，海爾意識(shí)到這個(gè)問題，在2008年初開始調(diào)整其VMI系統(tǒng)，使用已經(jīng)比較先進(jìn)了的海爾全球價(jià)值系統(tǒng)(以下簡(jiǎn)稱HGVS系統(tǒng))和供應(yīng)商管理系統(tǒng)(下簡(jiǎn)稱SRM系統(tǒng)，供應(yīng)商使用的主要系統(tǒng))，希望通過這些系統(tǒng)，提高可操作性，完善管理程序，提高供應(yīng)鏈?zhǔn)找妗?/P>
4.5.2 信息共享的程度
VMI作為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)新模式，它為企業(yè)帶來低成本，高效的供貨速度、靈敏的市場(chǎng)反應(yīng)能力。VMI的實(shí)施建立在強(qiáng)有力的信息共享平臺(tái)上以后，零件供應(yīng)商與客戶之間快速的信息、流動(dòng)才能產(chǎn)生和創(chuàng)造價(jià)值。但是，如果雙方企業(yè)的信息、無法及時(shí)傳遞共享，那么所有這些優(yōu)勢(shì)將成為空談，并不能從根本上消除整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的存貨，只是把存貨從一個(gè)產(chǎn)業(yè)層面轉(zhuǎn)移到另一個(gè)產(chǎn)業(yè)層面，從一個(gè)企業(yè)移到了另一個(gè)企業(yè)。
在我國(guó)冰箱制造業(yè)中，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，庫存信息、銷售信息等在許多企業(yè)都是保密的，不愿對(duì)外公開，客戶企業(yè)將自己的相關(guān)信息共享就意味著承擔(dān)信息泄漏的風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)自己這些信息會(huì)流落到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手中或者失控，它寧可選擇安全的方式保有自己的信息，而不為信息全面開發(fā)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。因信任的缺乏致使冰箱制造商的促銷和庫存補(bǔ)給項(xiàng)目與供應(yīng)商的計(jì)劃有時(shí)不能有效的協(xié)調(diào)起來，失誤較多。當(dāng)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)出現(xiàn)問題時(shí)，冰箱制造企業(yè)留給供應(yīng)商解決的時(shí)間非常有限，由此供應(yīng)商的服務(wù)滿意度低。
處于對(duì)供應(yīng)鏈成員的信任問題，海爾并沒有真正意義上將信息給上游供應(yīng)商共享，雖然可以將自己的庫存以及市場(chǎng)信息在網(wǎng)站上顯示，但是它的信息是經(jīng)過干預(yù)處理的，甚至有所保留。這樣帶來的結(jié)果就是對(duì)一些型號(hào)的產(chǎn)品，供應(yīng)商沒有從VMI系統(tǒng)中預(yù)先得到準(zhǔn)確信息要求，更不會(huì)去生產(chǎn)備貨，最后當(dāng)然不可能按照海爾訂單要求立即送至其生產(chǎn)組裝線，導(dǎo)致交貨周期長(zhǎng)，反應(yīng)不夠迅速，甚至無法交貨，撤銷訂單。相比之下，LG的信息就開放了許多，所提供的信息比較齊全，也更貼切實(shí)際，所以造成與LG的訂單完成率比海爾高許多。
4.5.3 需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性
準(zhǔn)確的需求是VMI的核心。并不是企業(yè)提高了信息化水平，就一定能順利實(shí)施VMI。零件供應(yīng)商預(yù)測(cè)水平的高低對(duì)于VMI的順利實(shí)施也至關(guān)重要。與零售／分銷商相比，冰箱制造供應(yīng)商能夠更好的管理并預(yù)測(cè)庫存是理論的基礎(chǔ)。國(guó)際大規(guī)模零售聯(lián)盟物流籌劃委員會(huì)成員約翰.瓦特指出“制造企業(yè)習(xí)慣于通過市場(chǎng)需求來進(jìn)行生產(chǎn)預(yù)測(cè)，但是這不是一個(gè)有效的需求反應(yīng)機(jī)制，制造企業(yè)的預(yù)測(cè)能力依然很低...”顯然，提高預(yù)測(cè)水平是一個(gè)艱難的工作。美國(guó)零售業(yè)巨頭凱馬特(K-Mart)曾以成功推行VMI而一度被引用為經(jīng)典案例。為了推行VMI，凱馬特起初將產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)目從300個(gè)縮減為50個(gè)，這也反映了眾多產(chǎn)品供應(yīng)商不能有效預(yù)測(cè)的現(xiàn)狀。凱馬特推行VMI的初期并不順利，通過認(rèn)真分析，凱馬特重新調(diào)整方向，致力于提高產(chǎn)品供應(yīng)商預(yù)測(cè)和庫存管理水平并最終取得了成功。因此，預(yù)測(cè)水平直接影響了VMI的有效實(shí)施。
我國(guó)目前冰箱制造業(yè)的預(yù)測(cè)水平普遍不高。在實(shí)際中，由于冰箱制造企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，導(dǎo)致其產(chǎn)品需求波動(dòng)大，生命周期短，特別是現(xiàn)在各階層消費(fèi)者對(duì)冰箱產(chǎn)品個(gè)性化需求的加劇，使得冰箱制造企業(yè)決策數(shù)據(jù)往往不十分準(zhǔn)確，決策失誤比較多。同時(shí)加上冰箱制造企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃一般在企業(yè)銷售和生產(chǎn)預(yù)測(cè)前完成，這一超前性又進(jìn)一步加大了企業(yè)VMI策略的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。從市場(chǎng)上有時(shí)候傳遞的信息并不是非常有效，對(duì)冰箱制造企業(yè)起的生產(chǎn)指導(dǎo)作用甚至有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)誤導(dǎo)。因此，即使得到了透明的共享信息，E公司也可能出現(xiàn)生產(chǎn)的錯(cuò)誤，有些產(chǎn)品堆在倉庫，長(zhǎng)期不用，造成呆滯庫存。
對(duì)于我國(guó)冰箱制造企業(yè)來說，“預(yù)測(cè)”仍然是一個(gè)新的名字，而相對(duì)于LG來說，這方面就顯得成熟的多，它在韓國(guó)總部設(shè)置一個(gè)“市場(chǎng)預(yù)測(cè)”職能的部門，更在中國(guó)工廠設(shè)置“計(jì)劃需求預(yù)測(cè)”的崗位，專門對(duì)企業(yè)未來的市場(chǎng)需求，原材料需求，客戶需求等進(jìn)行預(yù)測(cè)。它對(duì)預(yù)測(cè)的重視程度非常高，企業(yè)會(huì)定期對(duì)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確程度進(jìn)行考核，以提高企業(yè)的預(yù)測(cè)水平。因此其預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度比我們國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)稍高一籌。
從VMI的要求來看，它需要冰箱制造企業(yè)對(duì)庫存水平能夠提供更加有效的預(yù)測(cè)，并配合制造企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略，如促銷，季節(jié)性產(chǎn)能調(diào)整，新品推出等，這都對(duì)企業(yè)提出了較高的要求。而對(duì)庫存水平進(jìn)行有效預(yù)測(cè)是世界各個(gè)制造企業(yè)普遍面臨的難題。
4.5.4 信息要及時(shí)溝通
VMI的實(shí)施建立在強(qiáng)有力的信息共享平臺(tái)上以后，原材料供應(yīng)商與客戶之間的信息流動(dòng)才能產(chǎn)生和創(chuàng)造價(jià)值。但是，企業(yè)雙方的信息如果不能達(dá)到及時(shí)共享，那一切都將成為空談。
冰箱行業(yè)產(chǎn)品需求波動(dòng)大，生命周期短，更新?lián)Q代頻繁。當(dāng)某一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入衰退期，冰箱制造企業(yè)應(yīng)該至少提前三到六月通知供應(yīng)商更改物料計(jì)劃，并且雙方共同監(jiān)控衰退期的庫存變化，盡可能在項(xiàng)目停止前消耗掉大部庫存，未消耗庫存則按雙方事前協(xié)議分擔(dān)成本。
在這方面，海爾的效率不及LG。由于更改計(jì)劃的不及時(shí)性，導(dǎo)致E公司沒時(shí)間按照計(jì)劃變更及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，等發(fā)現(xiàn)海爾計(jì)劃修改了，產(chǎn)品卻已經(jīng)生產(chǎn)入庫，增加非必要的庫存。甚至是永久不再使用的死庫存。2006年海爾出口古巴的60萬臺(tái)冰箱項(xiàng)目。初步計(jì)劃總數(shù)量是150萬臺(tái)，分1年交送完畢。2005年底海爾也在積極協(xié)調(diào)生產(chǎn)準(zhǔn)備，并要求E公司完成相關(guān)保護(hù)器的生產(chǎn)庫存準(zhǔn)備工作。前3個(gè)月，E公司每月向海爾VMI的倉庫發(fā)貨20萬套，滿足其生產(chǎn)需求，并留有富余。后來由于種種原因，該項(xiàng)目數(shù)量減少為60萬臺(tái)，海爾也早就得悉此消息，但不知為何，遲遲沒有修改VMI系統(tǒng)中的采購信息，E公司也就按照原計(jì)劃繼續(xù)生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品。等突然風(fēng)聞該計(jì)劃已經(jīng)減產(chǎn)，再等海爾正式修改計(jì)劃，并在網(wǎng)站上公布通知時(shí)，E公司已經(jīng)生產(chǎn)共計(jì)80萬只保護(hù)器，并全部入庫待用。多出的20萬只產(chǎn)品，在VMI倉庫里整整停留一年。后在E公司強(qiáng)烈要求下，海爾修改設(shè)計(jì)計(jì)劃，將這20萬只產(chǎn)品通過代用的形式，用在其它冰箱上。盡管避免了因?yàn)楫a(chǎn)品無法使用只能廢棄的巨大損失，但這個(gè)事件還是給E公司帶來了部分資金的停滯，付出了不小的倉儲(chǔ)費(fèi)用。
這樣，當(dāng)需求發(fā)生變更時(shí)，雙方要有共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)�？蛻艉凸⿷�(yīng)商之間必須有一套完整的針對(duì)需求變化的協(xié)調(diào)機(jī)制，從而能盡量降低呆滯庫存發(fā)生的概率。
4.5.5 責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)明確性
從VMI的運(yùn)作模式上，我們可以看出貨物產(chǎn)權(quán)及風(fēng)險(xiǎn)的劃分以客戶公司從倉儲(chǔ)中心將貨物提出時(shí)才發(fā)生轉(zhuǎn)移。表面看來，與傳統(tǒng)的庫存模式相比，客戶減少了較多的風(fēng)險(xiǎn)，但這只是問題的一個(gè)方面。在實(shí)際操作中，供需雙方會(huì)在簽訂協(xié)議時(shí)就雙方的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)進(jìn)行協(xié)商。買賣雙方在協(xié)商時(shí)一定要保持戰(zhàn)略合作的姿態(tài)來進(jìn)行協(xié)商，爭(zhēng)取雙贏的局面。實(shí)際操作中責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的劃分需要艱難復(fù)雜的談判，原則上實(shí)施所產(chǎn)生的費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)由買賣雙方共同來承擔(dān)。任何一方的吃虧都可能導(dǎo)致過早夭折，甚至可能會(huì)影響雙方進(jìn)一步的合作關(guān)系。
目前，E公司通常會(huì)將給客戶提供的產(chǎn)品分成兩塊：標(biāo)準(zhǔn)件和非標(biāo)準(zhǔn)件。這主要是從風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的角度來考慮。當(dāng)需求發(fā)生變化時(shí)，客戶通常不用對(duì)標(biāo)準(zhǔn)件出現(xiàn)的庫存積壓承擔(dān)任何責(zé)任，但對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)件買家則需要根據(jù)合約規(guī)定承擔(dān)一定責(zé)任。原材料的交貨期限是風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)中必須要考慮的問題，設(shè)若客戶通常給E公司未來一個(gè)月的需求預(yù)測(cè)，每周更新，一個(gè)零件的交貨期為周，如果需求發(fā)生變化，客戶應(yīng)承擔(dān)自最后一次預(yù)測(cè)往后周的預(yù)測(cè)總量。
遺憾的是，盡管有著相互的協(xié)議，明確了海爾和E公司的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)， 但實(shí)際操作中隨意性很強(qiáng)，很多政策如同擺設(shè)。海爾作為強(qiáng)勢(shì)方，任何變化都不會(huì)聽取供應(yīng)商或者物流服務(wù)商的意見，自己做主，只求為自己方便。在VMI協(xié)議外，海爾公司還每年和E公司簽訂其它供貨合同，這里面將VMI的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)另行規(guī)定，比如規(guī)定著遲交貨一個(gè)小時(shí)罰一萬等要求。完全不顧有些事情的特殊性，無端地把責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)壓給E公司之類的供應(yīng)商。
4.5.6 買賣雙方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系
要保證VMI的實(shí)施得到成功，供應(yīng)鏈中各企業(yè)的共同長(zhǎng)久的利益是基礎(chǔ)。VMI的前提應(yīng)該是長(zhǎng)久的戰(zhàn)略伙伴的合作關(guān)系，而不應(yīng)該是強(qiáng)方和弱方“人為刀俎，我為魚肉”的關(guān)系。
由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，冰箱制造企業(yè)迫切要求任何企業(yè)行為都能夠立竿見影，能為企業(yè)短期內(nèi)帶來利潤(rùn)，有點(diǎn)急功近利。從E公司的VMI項(xiàng)目受益來看，客戶企業(yè)得到的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于E公司。然而，VMI是一個(gè)長(zhǎng)期“共贏”的企業(yè)行為，在短期內(nèi)只能給客戶企業(yè)帶來好處，零件供應(yīng)商只是被動(dòng)的接受客戶企業(yè)VMI的要求，自己不但不會(huì)帶來成本上的節(jié)約，可能供應(yīng)商大量的初期投入而會(huì)面臨利潤(rùn)下降的窘境，因此，它可能不愿意配合客戶企業(yè)的實(shí)施。更多接受調(diào)查的供應(yīng)商還表示，采用VMI主要是源于客戶的需求，是企業(yè)生存的手段。事實(shí)上，VMI的立足點(diǎn)是“共贏”，如果這種較大成本差異狀態(tài)一直持續(xù)下去，供應(yīng)商最終會(huì)選擇放棄合作。
海爾通過VMI極大地提升自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以以更低的成本和更快的市場(chǎng)投放時(shí)間，獲得更大的市場(chǎng)份額。然后，被擴(kuò)大了的市場(chǎng)份額，將沿著整條價(jià)值鏈向上游傳遞，使所有參與其中的合作伙伴受益。但是，由于海爾的強(qiáng)勢(shì)，供應(yīng)商的這部分受益，被海爾的其他制度所吞沒。比如嚴(yán)厲的各式罰款制度。任何市場(chǎng)反饋的問題都會(huì)向供貨商索賠罰款，賠償額度是非常高的，而且沒有任何商討余地。付款的周期也沒有因?yàn)閷?shí)施了VMI而相應(yīng)的得到縮短。
LG與E公司之間建立的是一種較為公平的、互動(dòng)的戰(zhàn)略合作關(guān)系。在實(shí)行VMI后，考慮E公司額外成本的增加，LG立即在采購份額上向E公司傾斜，支持E公司擴(kuò)大生產(chǎn)能力，降低物流成本，達(dá)成規(guī)模效應(yīng)。在自身獲得受益發(fā)展的同時(shí)，把利益與E公司共享，不光分擔(dān)原材料漲價(jià)帶來的成本上浮，還在付款上進(jìn)行了更優(yōu)厚的支持政策。體現(xiàn)的是企業(yè)雙方為共同規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)達(dá)成的一種合作策略。
4.6 中國(guó)冰箱制造企業(yè)VMI的建議
基于上述各點(diǎn)的分析，針對(duì)其存在的問題我們還是應(yīng)采取一定的對(duì)策以保證其實(shí)施的效果。所以，各冰箱制造企業(yè)以及其供應(yīng)商在實(shí)行VMI策略時(shí)也應(yīng)做好以下的方面的工作：
(1)選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴，確定長(zhǎng)期共享互利的戰(zhàn)略合作地位，確定雙方都有實(shí)施VMI的意愿和動(dòng)力，是否選擇了能夠時(shí)時(shí)共享信息的合適的戰(zhàn)略合作伙伴；這些先決條件無疑是VMI成功與否的關(guān)鍵。同時(shí)需要建立合理的VMI合約。VMI成功實(shí)施是建立在雙方充分溝通的基礎(chǔ)上，一份內(nèi)容合理，權(quán)責(zé)明確的合約不僅可以保證雙方利益，也是雙方平等地位的體現(xiàn)。
(2)供應(yīng)鏈環(huán)境下，必須實(shí)行一體化的庫存控制策略與方法，從整條供應(yīng)鏈上下手，使制造商緊密關(guān)注市場(chǎng)的需求變化。對(duì)產(chǎn)品各個(gè)生命周期的物流運(yùn)作做出合理的安排，通過供應(yīng)鏈信息的實(shí)時(shí)共享以及企業(yè)間的協(xié)作，克服“需求變異放大效應(yīng)”，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈庫存管理效果的整體優(yōu)化。對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)可以及時(shí)準(zhǔn)確的做出反應(yīng)，盡量避免預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。
(3)利用系統(tǒng)集成軟件技術(shù)優(yōu)化配置物流作業(yè)。VMI首先要求實(shí)施VMI的核心企業(yè)建立和完善自己的信息系統(tǒng)，并能讓眾多的供應(yīng)商通過方便快捷的方式共享信息。事實(shí)上實(shí)施VMI策略對(duì)于供應(yīng)商與制造商兩者都是有著極大的好處的，雙方應(yīng)該加強(qiáng)信任度，在互惠互利的基礎(chǔ)之上到達(dá)一個(gè)雙贏的局面，這也是VMI策略的最大意義所在。
第5章 結(jié)束語
在供應(yīng)鏈環(huán)境下，傳統(tǒng)的庫存管理方法與供應(yīng)鏈管理的概念顯得格格不入了。在傳統(tǒng)情況下，基于交易關(guān)系的各個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)都是自己管理自己的庫存，每個(gè)企業(yè)都有自己的庫存管理目標(biāo)和相應(yīng)的庫存策略，相互之間缺乏信息的溝通。VMI打破了傳統(tǒng)模式，是通過伙伴企業(yè)間的密切合作，以最小的成本提供最大的客戶價(jià)值，這就要求供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)的活動(dòng)是同步的，最能體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理思想，使供應(yīng)鏈的庫存管理最優(yōu)化目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。這是我們國(guó)家的冰箱行業(yè)，甚至其他制造行業(yè)所必須進(jìn)行的。
不同企業(yè)的VMI策略有差異，也帶來了供應(yīng)鏈上相關(guān)企業(yè)收益的不同，如何更好地使用這個(gè)方法，希望我們企業(yè)能夠轉(zhuǎn)變思路，學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，采用適應(yīng)于供應(yīng)鏈環(huán)境的庫存策略，以求在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
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本文標(biāo)題：供應(yīng)商管理庫存VMI模式在企業(yè)中的運(yùn)用研究（下篇）
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