對于大多數(shù)中國電子制造商來說，VMI(供應商管理庫存)已經不再是一個陌生的概念，它通過將庫存外包給供應商進行管理的方式提高生產計劃的準確性，降低庫存成本與風險，增加供應鏈的靈活性。但是在具體的項目規(guī)劃和流程運作中，VMI遠不止像理解其概念那么簡單。它是一個非常復雜的綜合項目，不僅包含從運輸、倉儲、報關到配套配送等多個物流環(huán)節(jié)，還涉及了整機制造商、元器件供應商和物流服務商等多方面關系的協(xié)調。尤其在中國市場獨特的物流環(huán)境中，電子制造商還將面對各種海關處理流程，這進一步增加了VMI操作的復雜性。
為促進VMI項目成功，一些制造商在實際運作中加大了與專業(yè)第三方物流服務商(3PL)的合作，比如聯(lián)想與伯靈頓(BAX Global)、中外運共同開展保稅和非保稅VMI項目等，借助物流服務商在物流操作和海關處理方面的專長提高VMI運作的有效性，確保項目的持續(xù)成功。而另一方面，隨著嘉里大通物流、全球國際貨運(由2007年6月1日起，伯靈頓及全球國際貨運的香港及澳門團隊完成法律合并程序, 并全面轉入全球國際貨運團隊）等領先物流公司在物流項目規(guī)劃和咨詢方面能力的不斷增強，他們在電子制造商VMI項目中所扮演的角色亦越來越重要。
物流服務商在VMI中的價值
在電子制造商的VMI項目中，物流服務商充當了整合樞紐的角色，利用其在倉儲、IT系統(tǒng)和運輸方面的綜合能力，幫助供應和需求雙方實現(xiàn)VMI的運作。物流服務商在VMI項目中提供的服務主要包括倉儲管理、庫存管理、海關報關、訂單配套配送、退貨管理、內向物流和外向物流等，重點在具體的物流活動上。“如果不涉及到客戶的項目策劃，VMI對于我們來說就是一個基本的倉儲管理項目，根據客戶設計好的流程要求提供入庫、倉儲和出庫管理方面的服務。”嘉里大通物流有限公司華南區(qū)副總經理曾廣達表示。
鄭元輔：推行VMI模式要對產品線進行合理化調整，降低需求反復無常的變化。
全球國際貨運有限公司(Schenker)的物流業(yè)務拓展總經理鄭元輔指出，在VMI項目中，物流服務商所承擔的主要職責包括供應商管理、庫存管理、分揀及包裝、向生產線運送物料、打包配送(Kitting)、清關和逆向物流等。據悉，全球國際貨運目前主要是為PC制造商和手機制造商提供VMI服務。
但實際上，在VMI運作上比較領先的公司并不只是簡單地將物流服務商當作倉儲管理伙伴，而是會充分利用物流服務商在VMI操作和海關運作上的成熟經驗，優(yōu)化VMI流程的設計�！拔锪鞣⻊丈淘谂c不同客戶的合作中學到了大量的操作經驗，對一些成功的VMI運作模式也非常熟悉，他們可以為電子制造商設計VMI項目提供可借鑒的模式，更好地進行流程的設計和與供應商進行溝通。”曾廣達認為，物流服務商在VMI項目中的價值除了幫助電子制造商進行倉儲和庫存管理，還應參與到前期項目規(guī)劃、流程設計和計劃的制定中。
此外，物流服務商參與VMI項目還有助于降低VMI操作的難度。中國電子制造商采購的原材料大多來自海外供應商，有從國外其它地區(qū)直接進口的方式，也有來自海外供應商在中國的加工工廠或是深加工結轉的方式，這些物料在海關流程的處理上各不相同，這增加了電子制造商在中國市場運作VMI項目的復雜性。“通過學習國外領先公司的實踐，很多公司認為已經完全掌握了運作VMI的要領，但實際上他們忽略了中國市場的物流運作特色，最終導致項目的失敗。”曾廣達指出，在中國做VMI項目，整機制造商必須在比較早的階段與供應商定義一個合適的運作模式，以滿足海關處理的繁瑣需求�！俺悄銓λ械牧鞒滩僮骷毠�(jié)都很熟悉，并擁有相對應的資源，否則在項目設計的早期階段選擇一個合適的物流服務伙伴來幫助規(guī)劃，VMI項目將更容易獲得成功�！彼f。
VMI規(guī)劃的五個步驟
借助物流服務商的專業(yè)能力，整機制造商可以提高VMI運作的有效性。但是，如何讓一個VMI項目真正運作起來呢？曾廣達指出，以下五個步驟非常關鍵。
首先，設定合適的VMI目標。在這一階段，整機制造商要明確自己所期望達到的服務水平和公司目前所具備的基本條件，將兩者結合起來分析，進行模擬計算和綜合平衡之后，確定VMI現(xiàn)階段最合適的目標與運作方式�！按蠖鄶�(shù)制造商對VMI的期望很高，但忽略了自己所具備的基本條件�！痹鴱V達舉例說，比如整機制造商在工廠周圍沒有保稅區(qū)，或者在海關方面沒有辦法取得保稅的權利，對于保稅物料推行VMI項目就不是很現(xiàn)實。
因此，在推行VMI之前，整機制造商需要仔細分析自己的需求是什么，在海關和市場方面有哪些資源可以滿足這些要求，并對各種要素進行模擬測算和綜合平衡�！氨热鐚MI倉庫建在工廠周圍，運輸成本雖然降低，但海關處理手續(xù)的繁瑣將造成交貨時間延長；如果將VMI倉庫建在保稅區(qū)內，海關處理時間縮短，但離工廠距離增加，又導致運輸成本增加�！痹鴱V達說，“如何進行選擇關鍵要看整機制造商期望達到什么樣的服務水平，他們目前具備的資源條件能做到什么，然后進行綜合平衡與選擇�！�
其次，選擇參與VMI項目的供應商。VMI的本質是整機制造商讓供應商來管理庫存，成功的關鍵在于供應商與整機制造商之間配合的緊密程度。因此，明確目標和資源條件之后，要對參與VMI項目的供應商進行仔細的選擇。這一階段的工作分為兩個部分：一是分析哪些供應商可以參加這個項目，一方面要分析哪些供應商具備幫助制造商管理庫存的能力，一方面也要分析自己是否具備推動供應商參與VMI項目的能力。
二是提供讓供應商參與VMI項目的動力，“供應商是否愿意參加VMI對于項目的成功實施非常重要。在VMI項目中，無論整機廠商采用哪種方式優(yōu)化供應鏈，如果他們只顧及自己的收益，而沒有讓供應商看到回報的話，供應商是很難積極配合的�！痹鴱V達認為，大多數(shù)供應商認為VMI只是從整機制造商的角度實現(xiàn)節(jié)約，對供應商的收益并不明顯，“在任何一種管理模式的轉變中，總有一些人會付出多一些，比如在VMI項目中，供應商可能會承擔更多的成本。這時候就需要整機制造商提供一種動力，讓供應商能看到可以從中獲得的收益，否則即便VMI項目能運作起來，最后也會無疾而終�！彼ㄗh，整機制造商可以通過與供應商簽訂一些長期采購合同，確�？傮w采購量的方式來增強供應商參與VMI項目的動力。
第三，與供應商協(xié)商服務政策、服務水平及服務流程，并簽訂明確的合同條款�！霸赩MI運作開始前，制造商需要圍繞服務需求和運作流程與每家供應商進行協(xié)商，比如補貨周期和規(guī)則、數(shù)據共享和傳遞的方式等。”曾廣達說。
第四，對供應商進行培訓。曾廣達認為，VMI是否能取得成功還取決于制造商能將多少資料和信息傳遞給供應商�！肮⿷瘫仨殞χ圃焐痰臉I(yè)務運作模式有深入的了解才可能實現(xiàn)緊密的配合�！彼赋�，在VMI項目運作之前，制造商需要對供應商提供非常詳細的培訓，包括補貨流程、如何將貨物交到倉庫中、如何進行物料的統(tǒng)一編碼以及雙方數(shù)據交換的方式等。此外，制造商除了對供應商進行培訓之外，還需要對參與VMI操作的物流服務商進行流程培訓�！拔锪鞣⻊丈屉m然與很多電子行業(yè)的客戶合作，但每家客戶的業(yè)務運作模式、系統(tǒng)各不相同，要實現(xiàn)很好地配合，物流服務商必須對整機廠商的產品特性和流程運作特點有深入的了解�！�
第五，跟蹤和評估流程，監(jiān)控流程的運作，并對其中出現(xiàn)的問題進行及時的反饋和總結�！癡MI項目從啟動到變?yōu)槌墒熘辽傩枰ㄙM2-3年時間，需要參與各方慢慢進行磨合，不斷調整和優(yōu)化�！痹鴱V達說。
三個角色之間的關系
在VMI項目的運作中，整機制造商、物流提供商和元器件供應商之間各司其責，緊密配合保證流程的順暢運作。從三方的合作來看，他們彼此之間有著各種不同的合作重點和信息往來。
在VMI項目中，整機制造商與元器件供應商之間的合作主要包括四個方面：一是整機制造商定期提供預測給供應商，并與供應商共同確定補貨計劃；二是明確在VMI倉庫中收貨的產品編碼、最小訂單數(shù)量和包裝標簽的標準；三是將預登記的物料產品規(guī)格書提供給海關，以確保高效的清關；四是試運行交貨流程，對供應商進行培訓。
整機制造商與物流服務商之間的合作則主要包括七個部分：1.整機制造商將供應商信息和產品規(guī)格提供給物流服務商，物流服務商在其WMS(倉庫管理系統(tǒng))中建立供應商基本信息，作為收貨和出貨管理的依據；2.物流服務商開發(fā)庫存可視化工具，允許制造商實時查詢物料的在庫狀態(tài)；3.整機制造商與物流服務商整合訂單管理系統(tǒng)，并確定訂單拉動周期和交貨安排；4.整機制造商將需求預測提供給物流服務商，以便物流服務商能提前為交貨和倉儲做好準備；5.物流服務商根據系統(tǒng)中的拉動訂單信號，從倉庫中進行訂單所需物料的分揀和配套(Kitting)；6.物流服務商將訂單所需的物料運送到制造商的生產線；7.物流服務商準備相關的文件進行清關。
供應商與物流服務商之間的合作重點則主要在五個方面：一是供應商提供產品規(guī)格給物流服務商，允許物流服務商提前建立供應商和產品基本信息，為收貨和交付做好準備；二是共同確定訂單運作補貨的流程和提供庫存可見性工具；三是完成訂單補貨時，供應商發(fā)ASN(出貨通知)給物流服務商；四是物流服務商根據ASN信息進行收貨和驗貨，更新系統(tǒng)數(shù)據。必要時，物流服務商會去碼頭或供應商工廠進行提貨，負責從供應商工廠到VMI庫的運輸；五是為供應商提供VMI庫中的物料消耗信息，供應商根據這一信息開具發(fā)票和與整機制造商進行結賬。
一個VMI項目的基本運作流程是：整機制造商下訂單需求給VMI倉庫，物流服務商根據訂單需求進行分揀與配套，安排清關和出貨；供應商根據整機制造商的訂單需求和VMI庫中物料的實際消耗狀況，按照之前確定的補貨原則進行補貨和生產。貨物準備好之后，供應商向物流服務商發(fā)出ASN，而物流服務商則根據ASN的信息安排收貨與驗貨。物流服務商每周或每月提供實際用量數(shù)據予供應商，供應商根據這個數(shù)據開具發(fā)票，與整機制造商進行結賬。鄭元輔指出：“在VMI運作中，3PL將主要負責統(tǒng)管VMI庫的內向和外向流程，包括運輸計劃、倉庫計劃、訂單管理和報關、內向物料管理和外向物料移動等�！�
在VMI的具體運作中，有幾個環(huán)節(jié)需要特別關注。首先，物流提供商必須具備開放的網絡平臺，供制造商與供應商實時查詢庫存數(shù)據�！拔锪鞣⻊丈痰钠脚_是三方數(shù)據的匯集中心，因此物流服務商必須有一個IT系統(tǒng)對VMI庫進行管理，并方便供應商與整機制造商登錄查詢。”曾廣達表示，“在理想的狀態(tài)下，整機制造商、物流服務商和供應商三方使用由物流服務商主導的統(tǒng)一系統(tǒng)來管理VMI。但在現(xiàn)實中，由于整合不同系統(tǒng)的復雜性和成本過高，三方一般各有自己的平臺，采用開放系統(tǒng)入口的方式來實現(xiàn)信息的互通�！�
基于網絡開發(fā)的IT平臺和提供各種信息的能力是全球國際貨運為客戶提供VMI服務的優(yōu)勢�！盎诰W絡的平臺，我們IT系統(tǒng)可以整合供應鏈中各方的庫存狀態(tài)，提供庫存報告、例外報告、計算庫存周轉天數(shù)、理想的交付計劃、績效指示、最小/最大庫存預警、供應需求狀況和高級交貨通知等�！编嵲o補充道。
其次在驗貨過程中，需要特別關注供應商貨物的條碼標簽是否與整機制造商所要求的一致。曾廣達解釋說：“因為在發(fā)貨過程中，我們主要根據整機制造商所提供的條碼信息進行分揀和發(fā)貨，操作時間非常短，因此在產品進入VMI庫之前，我們必須確保供應商完全按照整機制造商的編碼規(guī)則進行了產品的編碼。”此外，為了節(jié)約運輸成本，一些供應商還與整機制造商簽訂了MOQ(最小訂單)協(xié)議，也就是在大包裝之內還分成多個小包裝，整機制造商以小包裝為單位進行消耗。“在這種狀況下，我們還需要拆開大包裝，對小包裝上的條碼進行確認�！�
VMI的風險及規(guī)避
在VMI項目的實施中面臨的風險可能主要來自兩方面：一是整機制造商預測不準確，市場需求波動導致庫存增加和過期；二是因供應商補貨不及時，造成供應中斷。
如何規(guī)避這些風險，曾廣達認為，這些風險的產生與整機制造商選擇VMI項目和管理供應商有關，應該從源頭上進行控制�！癡MI讓供應商來管理庫存，屬于業(yè)務外包范疇。而業(yè)務外包有一個基本原則，一定是相對成熟和運作穩(wěn)定的業(yè)務才會選擇外包。”他建議，制造商在需求相對穩(wěn)定的物料上推行VMI流程，“需求變化很大，風險很高產品并不適合實施VMI，因為為了控制這個風險，供需雙方可能會付出更多的成本，且成功的機率也不會高�！编嵲o也指出，整機制造商推行VMI模式首先需要對產品線進行合理化的調整，降低需求反復無常的變化。
供應商補貨不及時則屬于供應商管理的問題。曾廣達表示，VMI實施的成功有賴于有效的供應商管理，供需雙方之間必須建立緊密合作的信任關系，“在這種關系下，供應商主動參與這一項目，并為雙方共同設定的目標而努力，而不是一種被動接受管理的方式�！彼J為，控制這一風險的關鍵在于前期對供應商的選擇和供應商管理。
接著，鄭元輔則建議，整機制造商圍繞預測和實際消耗不匹配的問題與供應商進行開放的討論，及時與供應商分享市場變化的情況，建立雙方互相信任的關系，有助于提高供應商參與VMI的積極性，解決供應不及時的問題。
簽署明確的VMI協(xié)議也是控制風險的一種有效方法。鄭元輔指出，在供應商、3PL和整機制造商三方所簽署的VMI協(xié)議應明確以下條款：1.貨物擁有權的轉移點；2.明確各方的責任；3.物流費用的分擔(包括收貨、存儲、分揀及包裝、訂單管理、海關清關和運輸?shù)?；3.庫存水平，使用最大/最小庫存進行補貨的時間；4.庫存在VMI庫中存儲的時間期限等等�！皩τ谝粋�成功的VMI，制造商與供應商、3PL之間的信任關系非常重要，這包括實時準確信息的傳遞、滿足需求的真實庫存水平以及信息的保密性等�！彼硎�。
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