0 引言

    物料需求計(jì)劃(Material Require Planning，MRP)代表一種推動生產(chǎn)方式，是傳統(tǒng)的對原材料、零/部件物料的生產(chǎn)及庫存進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃的管理方式，能夠快速而有效地編制復(fù)雜產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)按時、按量地完成。準(zhǔn)時生產(chǎn)(Just In Time，JIT)代表一種拉動生產(chǎn)方式，起源于日本豐田公司，旨在消除浪費(fèi)、準(zhǔn)時生產(chǎn)的新型生產(chǎn)方式，強(qiáng)調(diào)后道工序拉動前道工序的需求拉動型生產(chǎn)方式，通過看板管理注重生產(chǎn)的實(shí)時控制。因此，如何實(shí)現(xiàn)MRP與JIT的協(xié)調(diào)結(jié)合，成了工業(yè)工程與科學(xué)管理領(lǐng)域的一個研究熱點(diǎn)。本文結(jié)合汽配行業(yè)特點(diǎn)，進(jìn)行MRP與JIT結(jié)合的應(yīng)用分析。

    隨著汽車行業(yè)市場的激烈競爭，價(jià)格戰(zhàn)頻頻出現(xiàn)，主機(jī)廠不斷推出新產(chǎn)品，并不斷走向小批量、客戶化、交貨期短及多樣化的柔性生產(chǎn)模式。因此，主機(jī)廠對其供應(yīng)商的要求更加明細(xì)，造成了零/部件企業(yè)大多數(shù)處在多品種、小批量的生產(chǎn)環(huán)境。汽配廠商生產(chǎn)需要與主機(jī)廠的生產(chǎn)節(jié)奏基本保持一致，交貨期短，計(jì)劃配套管理難度大，因此采用MRP、JIT推拉混合生產(chǎn)計(jì)劃管理，打造柔性化計(jì)劃管理體系，快速響應(yīng)市場是汽配廠商滿足需求、提高效率的一種有效方式。

1 MRP與JIT推拉結(jié)合生產(chǎn)管理的特點(diǎn)

    物料需求計(jì)劃(MRP)是一個典型的“推”式系統(tǒng)，MRP強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的推動，按照銷售需求推動生產(chǎn)，特點(diǎn)是接單生產(chǎn)，以物料清單(BOM)為核心，根據(jù)產(chǎn)品工藝流程、產(chǎn)品交貨期以及庫存信息計(jì)算出各階段、各種物料的生產(chǎn)采購計(jì)劃。

    推式系統(tǒng)是被外部計(jì)劃推動，精確地將制品投入到生產(chǎn)流程(工廠或生產(chǎn)線)中，投料時間不會因?yàn)楣に嚵鞒套陨戆l(fā)生問題而調(diào)整，因此生產(chǎn)計(jì)劃要嚴(yán)格控制實(shí)施。其存在的問題包括如下幾點(diǎn)。1)生產(chǎn)發(fā)生較大變化時，或生產(chǎn)設(shè)施出現(xiàn)故障時，生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整變得很困難，這樣可能造成庫存缺貨或高庫存現(xiàn)象。2)不便于生產(chǎn)人員對生產(chǎn)過程的實(shí)時監(jiān)控。3)實(shí)際生產(chǎn)與計(jì)劃有很大偏差。

    造成以上問題都是由“推”式系統(tǒng)本身的特點(diǎn)決定的。倉庫的進(jìn)貨是用集中方式控制的，通常由中央供應(yīng)部門決定；具有事先計(jì)劃的特點(diǎn)，提前給出物料的時間要求；根據(jù)排產(chǎn)計(jì)劃發(fā)放物料。

    準(zhǔn)時生產(chǎn)(JIT)是一種典型的“拉”式系統(tǒng)，是用產(chǎn)成品取出的方式來拉動系統(tǒng)運(yùn)行，采用下達(dá)給最后一道生產(chǎn)工序的指令來指揮整個企業(yè)的生產(chǎn)過程，每道工序的生產(chǎn)需要向前道工序提出需求，這個過程通過看板控制來實(shí)現(xiàn)。JIT生產(chǎn)的核心觀念就是：準(zhǔn)時生產(chǎn)，消除浪費(fèi)。因此JIT對產(chǎn)品簡單、工序穩(wěn)定的生產(chǎn)類型比較試用，也就是適用于大量重復(fù)生產(chǎn)。對于生產(chǎn)周期長的加工生產(chǎn)和采購，JIT不能只根據(jù)近期需求進(jìn)行生產(chǎn)和采購安排，否則會來不及組織生產(chǎn)和供應(yīng)，影響整個生產(chǎn)執(zhí)行。JIT生產(chǎn)過程中通過生產(chǎn)看板、傳送看板進(jìn)行物料的移動及物料的加工。看板使用時應(yīng)注意以下幾個問題。1)傳送看板、生產(chǎn)看板在使用時，必須附在裝有零件的容器上。2)零件的移動必須按需方的要求傳動，沒有傳動看板不得傳送零件。3)要使用標(biāo)準(zhǔn)的容器，并按標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量存放。4)合理取出一個生產(chǎn)看板時，按標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量生產(chǎn)。5)次品不交給下道工序，防止造成新的浪費(fèi)。

    JIT正好可以彌補(bǔ)MRP缺乏生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施監(jiān)控的不足，對于以多品種小批量生產(chǎn)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜的汽配企業(yè)來說，采用MRP、JIT推拉混合生產(chǎn)管理模式，既實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)確的生產(chǎn)采購計(jì)劃計(jì)算體系，又彌補(bǔ)了計(jì)劃與生產(chǎn)實(shí)際的偏差，實(shí)行準(zhǔn)時制生產(chǎn)，實(shí)時監(jiān)控。因此，MRP、JIT推拉式系統(tǒng)的結(jié)合很有必要，能更大限度地滿足生產(chǎn)計(jì)劃事先控制、實(shí)時監(jiān)控的需要。

2 MRP與JIT結(jié)合生產(chǎn)計(jì)劃管理在汽配行業(yè)的實(shí)施

    作為主機(jī)廠的配套單位，汽配廠商一般是主機(jī)廠供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)。主機(jī)廠一般通過信息化的處理手段，比如采用EDI數(shù)據(jù)交換文件或網(wǎng)上供應(yīng)鏈發(fā)布信息，與供應(yīng)商聯(lián)系。為了降低成本壓力，主機(jī)廠多采用零庫存管理方式，這要求配套企業(yè)的供應(yīng)必須與主機(jī)廠的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)同步。主機(jī)廠實(shí)際需求要貨單一般周期較短，大多要求在一周內(nèi)滿足，有的甚至只有三天，這樣就要求配套企業(yè)也能建立和主機(jī)廠相關(guān)的柔性計(jì)劃體系，盡可能降低庫存，提高資金周轉(zhuǎn)率，達(dá)到及時交貨。

    為了達(dá)到這一要求，本文設(shè)計(jì)采用MRP與JIT結(jié)合的生產(chǎn)管理模式，用MRP進(jìn)行月度、周計(jì)劃的物料需求計(jì)算，以便進(jìn)行提前采購；對于車間作業(yè)管理，采用JIT的管理模式，由產(chǎn)成品取出來拉動需求，向前道工序傳送看板�？偟腗RP、JIT混合推行流程可分為如下三個方面。1)總量計(jì)劃控制與能力評估。實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)、采購月度總數(shù)量計(jì)劃管理，計(jì)劃按照大批量進(jìn)行制定，時間主要通過人工調(diào)度進(jìn)行管理，采用MRP計(jì)劃進(jìn)行運(yùn)算。然后運(yùn)用能力需求計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)能力評估、供應(yīng)商能力評估，以備進(jìn)行生產(chǎn)能力預(yù)測和采購供應(yīng)預(yù)測。2)末道工序日產(chǎn)出計(jì)劃。實(shí)現(xiàn)末道工序產(chǎn)成品裝配的JIT日產(chǎn)出生產(chǎn)指令管理，同時其他各加工車間可根據(jù)本車間情況安排加工計(jì)劃，但需要嚴(yán)格執(zhí)行末道工序日產(chǎn)出計(jì)劃。3)前道工序日產(chǎn)出計(jì)劃。根據(jù)末道裝配和最終完工車間日產(chǎn)出計(jì)劃拉動加工車間、供應(yīng)商采購的JIT日生產(chǎn)計(jì)劃和采購供貨計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)物資和在制品的最低庫存目標(biāo)。這樣后道工序拉動前道工序，層級拉動，最終實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)準(zhǔn)時交貨的目標(biāo)。

    目前企業(yè)的生產(chǎn)方式多為三級計(jì)劃體系，即：月計(jì)劃、周計(jì)劃和日計(jì)劃。但由于手工進(jìn)行計(jì)劃管理，計(jì)劃管理復(fù)雜，難度大，計(jì)劃變更頻繁。即使采用MRP進(jìn)行計(jì)劃控制，也很難應(yīng)對計(jì)劃的變更性和滿足日計(jì)劃的實(shí)時控制，因此結(jié)合JIT拉動需求的特點(diǎn)，加強(qiáng)計(jì)劃和實(shí)際產(chǎn)能與實(shí)時需求的相符性，可以提高計(jì)劃執(zhí)行率。

    對月計(jì)劃采用MRP方式，進(jìn)行月度總量計(jì)劃，并進(jìn)行粗能力評估，可以提高計(jì)劃的預(yù)測性與可行性；通過JIT計(jì)劃實(shí)現(xiàn)周計(jì)劃的拉動生成，能夠提高計(jì)劃的柔性和均衡性；通過JIT看板管理實(shí)現(xiàn)日計(jì)劃的拉動生成，層級拉動物料的生產(chǎn)，并通過將采購看板下達(dá)給供應(yīng)商進(jìn)行準(zhǔn)時采購。

    總的計(jì)劃流程可概括為：銷售部根據(jù)銷售預(yù)測或銷售訂單確定下月的銷售計(jì)劃；生產(chǎn)計(jì)劃部根據(jù)MRP計(jì)算下個月生產(chǎn)、采購計(jì)劃，并評估一下生產(chǎn)能力與供應(yīng)商供貨能力，下達(dá)采購訂單進(jìn)行備貨；生產(chǎn)部根據(jù)產(chǎn)品總量計(jì)劃以及近幾天的需求情況，編制產(chǎn)品日產(chǎn)出計(jì)劃，用于下達(dá)總裝生產(chǎn)與投料指令，以及制定總裝外的日采購需求計(jì)劃；制定半成品日計(jì)劃，根據(jù)在制品庫存及后道看板需求，通過半成品日計(jì)劃，制定上道加工環(huán)節(jié)的生產(chǎn)看板，通過生產(chǎn)看板拉動其他環(huán)節(jié)的生產(chǎn)物流管理。根據(jù)所有的生產(chǎn)看板，通過JIT采購計(jì)劃，制定供應(yīng)商的供貨看板并下達(dá)給供應(yīng)商，完成日采購計(jì)劃；整個過程通過生產(chǎn)線日作業(yè)排產(chǎn)表，以及看板進(jìn)行生產(chǎn)控制管理。

3 MRP與JIT推拉結(jié)合生產(chǎn)模式應(yīng)用實(shí)例分析

    3.1 企業(yè)情況簡述

    某集團(tuán)企業(yè)是汽車零/部件制造商，為主機(jī)廠配套加工揚(yáng)聲器、音響等設(shè)備，是福特汽車公司的供應(yīng)商。現(xiàn)有單音路、雙音路和三音路等多種規(guī)格產(chǎn)品300多種，形成了汽車用揚(yáng)聲器系列、音響用揚(yáng)聲器系列和音箱三大系列產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力達(dá)1200萬只。汽車用揚(yáng)聲器國內(nèi)市場占有率超過50％，分別與大眾桑塔納、通用別克、夏利、吉普、依維柯、躍進(jìn)和亞星等汽車配套，并出口美國、意大利、法國、土耳其、智利和泰國等國家。該企業(yè)的生產(chǎn)屬離散型生產(chǎn)，生產(chǎn)方式為多品種、小批量生產(chǎn)，其產(chǎn)品交貨期一般不超過20天，交貨期成為市場競爭的一個焦點(diǎn)。企業(yè)先后通過了ISO9002、QS9000質(zhì)量體系的認(rèn)證。

    目前，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)客戶月度訂單通過MRP進(jìn)行批量計(jì)算分解，提前安排生產(chǎn)，平時根據(jù)客戶的近期計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整變更，這樣造成生產(chǎn)極為不均衡，產(chǎn)能利用率低，基本上天天都是應(yīng)付緊急訂單，造成制造成本偏高，提前做好的訂單不能及時賣出，而需要的又不能及時生產(chǎn)出來，浪費(fèi)了制造資源，庫存資金大量積壓，車間作業(yè)按生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行的力度不夠等諸多問題。

    企業(yè)目前采用ERP進(jìn)行計(jì)劃并未全面考慮生產(chǎn)能力等因素，沒有建立起有效的計(jì)劃體系來保證計(jì)劃的合理均衡，只是運(yùn)用MRP進(jìn)行批量生產(chǎn)控制，生產(chǎn)變更調(diào)整過多，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)的不均衡，計(jì)劃與實(shí)時生產(chǎn)能力不匹配�；�于以上問題，企業(yè)通過采用JIT與MRP的推拉結(jié)合生產(chǎn)管理模式，建立了有效的生產(chǎn)計(jì)劃與控制體系，解決了上述問題。

    3.2 企業(yè)為實(shí)施JIT生產(chǎn)做出生產(chǎn)調(diào)整

    1)以JIT制造單元為特點(diǎn)的“流線化生產(chǎn)”。傳統(tǒng)的按設(shè)備功能劃分車間的“水平式布局”，適合大批量大規(guī)模生產(chǎn)，其特點(diǎn)是集中生產(chǎn)，集中搬運(yùn)。企業(yè)為提高生產(chǎn)同步化，注重整體效率，打造JIT生產(chǎn)制造單元，實(shí)行垂直布局(流線生產(chǎn)線)，將某類產(chǎn)品按生產(chǎn)工藝進(jìn)行流線化布局，前后各工序緊密相連，搬運(yùn)距離短，生產(chǎn)周期短，空間小，在制品數(shù)量降低，提高了整體生產(chǎn)線的同步化。按照生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)，提高了整體的生產(chǎn)效率。

    2)柔性化生產(chǎn)。多品種小批量的市場需求要求生產(chǎn)細(xì)流快速，以提高彈性應(yīng)對性，這對企業(yè)生產(chǎn)的柔性有了很高要求。企業(yè)為打造柔性生產(chǎn)采取了以下措施：生產(chǎn)設(shè)備U型布局；員工多能化，多工序操作；設(shè)備小型化，以便降低生產(chǎn)線設(shè)備的故障率，易維護(hù)。

    3)均衡化生產(chǎn)。企業(yè)不要求個別設(shè)備產(chǎn)能很高，但要求生產(chǎn)線上設(shè)備產(chǎn)能均衡，因?yàn)楫a(chǎn)能最低的設(shè)備決定了整條生產(chǎn)線的效率。因此對于生產(chǎn)線來說：實(shí)行混流生產(chǎn)，同一類不同規(guī)格的產(chǎn)品在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)，滿足不同產(chǎn)品和數(shù)量需求，提高生產(chǎn)適應(yīng)性是必要的。需要注意的是混流生產(chǎn)方式并非“水平式布置”的亂流生產(chǎn)。企業(yè)針對單個設(shè)備采用專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的方法來實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)。

    4)JIT采購。企業(yè)實(shí)行了網(wǎng)上供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)，并建立了良好的供應(yīng)商評估體系。首先，通過供應(yīng)商信譽(yù)、供應(yīng)商位置，以及質(zhì)量價(jià)格因素初選一批供應(yīng)商，盡量選取少且近的供應(yīng)商。其次，企業(yè)采購結(jié)算采取寄存的方式，建立供應(yīng)商寄存庫，統(tǒng)一用后結(jié)算；對供應(yīng)商較為集中的地區(qū)設(shè)立中轉(zhuǎn)庫，且統(tǒng)一調(diào)度車輛，提高送貨效率。供應(yīng)商可以通過SCM平臺查詢供貨需求，并確認(rèn)交貨。企業(yè)各事業(yè)部(音響事業(yè)部、揚(yáng)聲器事業(yè)部及汽車電子事業(yè)部等)可通過SCM平臺實(shí)現(xiàn)供貨信息發(fā)布、交貨以及催貨查詢、結(jié)算等。企業(yè)定期統(tǒng)計(jì)分析評估各供應(yīng)商的交貨及時率和交貨批次合格率，以便確定長期合作的供應(yīng)鏈，提高供貨效率。

    3.3 生產(chǎn)計(jì)劃體系

    企業(yè)結(jié)合MRP與JIT的特點(diǎn)，采用月計(jì)劃、周計(jì)劃和日計(jì)劃三級控制體系。

    1)制定月計(jì)劃。企業(yè)月計(jì)劃要根據(jù)福特汽車公司等主要客戶的銷售訂單需求，以及銷售部門銷售預(yù)測來制定，這也是制定主生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)，月計(jì)劃量=月需求量(銷售訂單+預(yù)測)+安全庫存-當(dāng)時庫存。然后根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行MRP運(yùn)算，產(chǎn)生批量生產(chǎn)、采購計(jì)劃，并進(jìn)行生產(chǎn)粗能力評估。根據(jù)月計(jì)劃的生產(chǎn)計(jì)劃總量，考慮當(dāng)前的生產(chǎn)設(shè)備及人員情況，進(jìn)行粗能力評估，以便進(jìn)行更好的資源人員調(diào)配。月批量采購計(jì)劃制定后，首先通過評審選擇供應(yīng)商，然后通過網(wǎng)上供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)向供應(yīng)商發(fā)布采購需求，并等待供應(yīng)商的確認(rèn)及反饋。

    2)制定周計(jì)劃。主要根據(jù)月計(jì)劃產(chǎn)生的周裝配計(jì)劃拉動生產(chǎn)線需求，在進(jìn)行能力需求計(jì)劃評估時，必須考慮到一個月內(nèi)生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品時的細(xì)平衡，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。

    根據(jù)月計(jì)劃產(chǎn)生的批量訂單安排幾天往后五天內(nèi)完工產(chǎn)出指令，同時制定幾天往后幾天內(nèi)的采購到貨指令，所有的車間作業(yè)和采購作業(yè)的執(zhí)行都是依據(jù)周計(jì)劃的指令進(jìn)行，而且必須嚴(yán)格按照周計(jì)劃執(zhí)行和控制，并通過信息看板的方式每天進(jìn)行監(jiān)督控制。

    3)日計(jì)劃是車間工序加工的作業(yè)指令，是最底層的執(zhí)行控制層，是實(shí)現(xiàn)物料計(jì)劃與車間作業(yè)完美銜接的關(guān)鍵。根據(jù)周計(jì)劃的安排，分解日投產(chǎn)計(jì)劃，整個過程通過JIT看板管理。

    加工車間根據(jù)接到的生產(chǎn)看板，安排各加工車間的加工作業(yè)任務(wù)，指導(dǎo)車間小組人員進(jìn)行生產(chǎn)備工和加工。

    根據(jù)企業(yè)每日生產(chǎn)指令的材料需求量產(chǎn)生日采購看板，實(shí)現(xiàn)JIT準(zhǔn)時采購，消除原材料與外購件的庫存，通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)進(jìn)行供應(yīng)商供應(yīng)評估，并下達(dá)供貨需求，要求準(zhǔn)時到貨。

    3.4 實(shí)用效果

    1)企業(yè)采用月計(jì)劃、周計(jì)劃和日計(jì)劃三級計(jì)劃體系，完善了企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的控制體系，結(jié)合MRP和JIT計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了長期計(jì)劃的事前控制與短期日作業(yè)計(jì)劃的事中執(zhí)行控制。

    2)提高了企業(yè)綜合生產(chǎn)能力，JIT的準(zhǔn)時生產(chǎn)制結(jié)合供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時采購與及時交貨的目標(biāo)。流線化生產(chǎn)大大提高了生產(chǎn)的柔性與均衡化，降低了生產(chǎn)中在制品的庫存。

    3)系統(tǒng)成功實(shí)施后，提高了計(jì)劃管理水平，計(jì)劃準(zhǔn)確率提高，差錯率大為減少，產(chǎn)品采購提前期縮短50％，從原來的平均20天減少到10天以內(nèi)；緊急采購率從8％降至1％以下；壓縮庫存資金40％，原材料庫存減少420萬元，大大降低了庫存積壓。

    4)MRP與JIT的結(jié)合，使得MRP的計(jì)劃優(yōu)勢與JIT的作業(yè)控制優(yōu)勢得到了充分利用，提高了生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)能力的符合性，加強(qiáng)了應(yīng)對生產(chǎn)計(jì)劃變更問題的靈活性，使資源得到及時調(diào)配，企業(yè)不用天天為應(yīng)付緊急訂單而苦惱，實(shí)現(xiàn)了按“實(shí)際所需”安排生產(chǎn)，停工待料的現(xiàn)象大大減少。

    5)生產(chǎn)管理信息及采購信息的實(shí)時性、同步程度大為提高。原先生產(chǎn)成本情況要滯后一個半月才能看到，現(xiàn)在可以隨時反映情況。JIT采購的實(shí)施，以及SCM系統(tǒng)的管理，使得采購可以按時、按質(zhì)、按量地完成，信息查詢可隨時進(jìn)行，供應(yīng)商評估體系簡單而高效。

4 結(jié)語

    本文分析了MRP與JIT推、拉系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)以及互補(bǔ)性，在重視計(jì)劃的MRP系統(tǒng)中引入注重控制的JIT系統(tǒng)，提高了計(jì)劃的執(zhí)行性。

    筆者綜合分析了某集團(tuán)企業(yè)采用MRP與JIT結(jié)合的生產(chǎn)管理模式應(yīng)做到的生產(chǎn)調(diào)整，以便實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)同步化、均衡化和良好的質(zhì)量控制。然后利用三級生產(chǎn)計(jì)劃控制體系具體分析了兩者的結(jié)合點(diǎn)，以及取得的成果。一個企業(yè)要采取何種生產(chǎn)方式，無論是推式的MRP，還是拉式的JIT，都要根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)情況，結(jié)合兩者的優(yōu)勢，選擇合適自己企業(yè)的生產(chǎn)管理模式。對于汽配行業(yè)，采用MRP與JIT兩者結(jié)合的生產(chǎn)模式具有一定的普遍性，可以充分利用MRP與JIT的優(yōu)勢，打造精細(xì)化生產(chǎn)。

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本文標(biāo)題：MRP與JIT推拉結(jié)合生產(chǎn)管理應(yīng)用研究

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