勇敢地說“不”也許是現(xiàn)代人最應(yīng)該學(xué)習(xí)和掌握的技能。在Jenny Sutton 和Gordon Perchthold的新書“Extract Value from Consultants: How to Hire, Control, and Fire Them”（《從顧問那里獲得價值：怎樣雇傭、管控和解雇他們》）一書中就闡明了這一點。

    每年，全球都會有超過300億美元用于聘請管理顧問，一個被雇傭的顧問如果沒有完成相應(yīng)的結(jié)果將會影響數(shù)萬億美元的政府和商界的方案實施。擁有50年行業(yè)經(jīng)驗，現(xiàn)在是總部位于香港的RFP公司的創(chuàng)始人Perchthold 和Sutton提醒亞洲那些需要購買咨詢服務(wù)的公司要“當心！”在德勤和埃森哲都有很多年咨詢經(jīng)驗的兩人，在新書中想要幫助這些在咨詢業(yè)最具挑戰(zhàn)的地方——亞洲的管理者們的手中更具有權(quán)力。

    當談到這本書最關(guān)鍵的部分是什么的時候，Jenny娓娓道來：“很多時候，當我們對管理者們談及這個話題時，很多人的問題都是在我們應(yīng)該花多少錢雇傭一個顧問上，我們應(yīng)該怎樣使這筆花費降到最低？但我們認為這并不是問題的關(guān)鍵，真正的關(guān)鍵是這些顧問能為我們帶來些什么？雇傭他們能讓我們獲得怎樣的價值？這些值得嗎？”Jenny笑說，“當然，我不是說不能雇傭顧問，我們應(yīng)該聘請顧問來幫助我們更好地完成項目目標，但是一定要知道如何在正確的時間，雇用最適合的顧問用于最恰當?shù)捻椖恐��！边@本書中也介紹了很多方法讓管理者們了解怎樣花費最少的錢來使利益價值最大化。

    咨詢業(yè)在中國還是比較新興的行業(yè)，為了更好地了解怎樣使雇傭的顧問最大化其價值用于對公司業(yè)務(wù)的幫助。記者近日采訪了Jenny Sutton。Jenny Sutton和Gordon Perchthold現(xiàn)在都定居在香港，在2000年他們第一次來香港的時候就愛上了這座城市。在日本工作了4年以后，2006年，他們義無反顧地來到了香港并在這里創(chuàng)建了屬于自己的第一家公司THE RFP COMPANY，也希望可以為更多的中國管理者們掃清在咨詢業(yè)中所有的障礙。當記者問Jenny會不會講中文時，第一次在這個優(yōu)雅而又自信的女人身上看到了一絲慚愧：“我只會說‘你好’，我想我的日文要比中文好一些，我也會努力學(xué)習(xí)中文的。”以下，就是經(jīng)過編輯的對話。

    問：你為什么會想到為管理者們寫這樣一本書？能不能簡單地談?wù)剬戇@本書的過程以及你們是從什么時候開始著手準備寫這本書的？

    Jenny Sutton：在我們的咨詢業(yè)務(wù)中，很重要的一項工作就是幫助公司選擇最適合他們自己的供應(yīng)商。在這之間就需要尋找軟件顧問、IT顧問以及管理顧問。但是就如我們在書中提到的那樣，我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的公司的管理者們并沒有很好地了解到應(yīng)該如何正確選擇他們的顧問，不知道應(yīng)該如何管理他們。

    許多管理者都表示有很大一部分顧問無法滿足他們的業(yè)務(wù)需求和既定目標，其中最大的原因就是管理者們并不知道該如何正確地管理他們的顧問。這也就是我們要寫這本書的原因，我們希望通過自己的經(jīng)驗讓公司管理者們認識到失敗的原因以及幫助他們找到合適的方法。我們在兩年前開始著手寫這本書，一開始我們各自完成各自的部分，然后再把兩個人的部分融合在一起。去年我們和出版商一起簽了合約以及做了一些這本書的總結(jié)及收尾工作，今年年初的時候才正式發(fā)行。

    問：New York Life 的CEO評價這本書道：“許多管理者們都認為他們知道應(yīng)該怎么管理他們的顧問。但是這本書給出了真相�！蔽蚁胫�道真相是什么？

    Jenny Sutton：事實就是大多數(shù)的管理者需要對很多事情負責(zé)，管理顧問就意味著他們需要花去相當多的時間去做這件事。現(xiàn)在的管理者們都沒有經(jīng)過顧問管理的培訓(xùn)，不管是內(nèi)部的還是外部的培訓(xùn)機構(gòu)也都沒有一些課程是幫助管理者們了解如何管理其顧問的。人們都覺得雇傭一個顧問是很容易的事情，但他們也逐漸認識到在雇傭一個顧問的過程中是很容易丟失一些信息以及失去對顧問工作的管控能力。一些管理者會花費大把的時間來接受如何成為管理者的培訓(xùn)，但是大多數(shù)的培訓(xùn)課程或者書籍都只是在介紹應(yīng)該如何管理其內(nèi)部員工，而幾乎沒有一個培訓(xùn)課程是幫助管理者了解應(yīng)該如何管理他們的編外人員的。

    問：能不能簡單地介紹一下什么是RFP流程？

    Jenny Sutton：RFP就是Request For Proposal.這是一個很關(guān)鍵的文件，對于了解撰寫方的需求、在選擇適合的顧問中起到了關(guān)鍵性的作用。這些需要服務(wù)的公司要確定他們在商業(yè)上和技術(shù)上的需求，而且這些被雇傭的顧問也需要在此文件中闡明他們能在多大程度上滿足這些需求。

    問：你曾經(jīng)說過“在亞洲，開展咨詢服務(wù)要比在世界上的其他地區(qū)富有挑戰(zhàn)得多�！边@是為什么？亞洲和其他地區(qū)有什么區(qū)別嗎？

    Jenny Sutton：這種說法可以概括為整個亞洲，也可以說是在中國。在北美，如果你需要咨詢服務(wù)，你可以找在同一個咨詢公司但在不同城市甚至是不同國家的顧問來一起解決你遇到的問題或者是你的需求。但是在亞洲這是很難實現(xiàn)的。在亞洲比如在中國，還沒有一個本土的咨詢公司可以大到跨越整個國家，也沒有一個國家的咨詢公司可以做到為不同的行業(yè)提供所有的服務(wù)。所以說，你得到什么樣的咨詢服務(wù)依賴于你選擇了怎樣的咨詢公司。但這些對于美洲和歐洲來說就容易得多了，它們有足夠大的咨詢公司可以跨越整個國家甚至是整個大洲，但是亞洲卻沒有。這就是其中一個非常大的挑戰(zhàn)。而且，在西方，你可以很容易的控制咨詢過程和結(jié)果，但是亞洲則很難辦到。比如說，一家中國的公司不能聘請一位日本的顧問來做咨詢，中國的顧問也不可能為泰國的公司做咨詢，因為這之間存在著語言障礙。所以不管是雇傭公司還是顧問，他們的能力都因為國家的不同而受到了限制。

    中國是一個大國，中國的咨詢公司也都很大，但對于亞洲的咨詢公司尤其是中國的咨詢公司來說他們面臨的一個很大的問題，就是中國的大學(xué)并沒有將顧問作為一個學(xué)生的職業(yè)來培養(yǎng)，所以許多公司都想要得到在北美最有才能的顧問，而這最終導(dǎo)致大部分的顧問都只追求他們的職位高低，一心想要提高他們的職位，并沒有努力提高他們的專業(yè)知識和技能。大部分的顧問都是與高層管理者進行直接的交流，但是高層管理者工作的更迭頻率是很高的，所以他們很難知道他們的公司需要哪方面的顧問為他們服務(wù)。

    另一個問題就是那些提高顧問能力的培訓(xùn)課程。在西方大部分培訓(xùn)機構(gòu)中的培訓(xùn)人員都是具有良好的專業(yè)背景的。但是在中國卻沒有一個專門針對中國國情和文化背景的對顧問的培訓(xùn)。東西方是有很大差異的，顯然同樣的培訓(xùn)課程是不可取的，也是無法滿足每個國家不同的需求的。現(xiàn)在也有很多全球化的咨詢公司在中國成立分公司，也有許多中國本土的顧問會被派往不同的國家，在這兩到3年間，他也許會接觸到很多真實的項目，這有助于他們回到中國后的發(fā)展。

    問：那么，能否舉一些例子來證明東西方的這些差異呢？

    Jenny Sutton：我先舉一個中國公司的例子。如果想要雇傭一個顧問來使他們的業(yè)務(wù)過程更加順暢且最大程度地獲得價值，他們就會先找到許多不同的咨詢公司來為他們做需求方案說明書（RFP），最終由雇傭公司選取一個最好的需求方案。這樣的方法看起來是很有邏輯性也很合理的�？墒�，事實上，每個項目的需求及要求都是不一樣的，每一個項目都有其獨特性。他們需要不同的咨詢服務(wù)。所以說不能僅憑一份需求方案說明書就判斷出哪家咨詢公司可以提供最好的咨詢服務(wù)。

    再舉一個三星（Samsung Life）的例子。它和上一個例子有很大的不同，它體現(xiàn)了東西方在文化方面的巨大差異。當一個顧問在對美國、加拿大以及歐洲國家的公司進行咨詢服務(wù)或者培訓(xùn)服務(wù)時，他們每個人都會參與討論，提出自己的觀點，發(fā)表自己的見解，同意什么、不同意什么都盡情地表達。但是到了亞洲情況就會完全相反，不論是日本，還是中國內(nèi)地、中國香港和中國臺灣。比如我們開辦一個研討會，把公司的中級、高級管理人員都聚在一起參加討論，可是卻沒有一個人發(fā)表自己的見解。

    問：怎么樣去評估一個顧問，這個過程會用到什么方法，一家公司什么時候應(yīng)該雇傭一個顧問，怎么去管控這個顧問，什么時候該辭退他？

    Jenny Sutton：大部分人都認為雇傭一個顧問是很簡單的一件事，只要他能對公司的業(yè)務(wù)項目有所幫助，就會花錢雇傭這個顧問，而且公司的每一項業(yè)務(wù)都由他來做咨詢服務(wù)，甚至就這樣年復(fù)一年永遠地做下去。長此下去，你就會失去對他的管控能力。當然，我不能以偏概全，但是事實上，大部分的情況都是這樣的。當你第一次雇傭一個顧問的時候，你會發(fā)現(xiàn)效果是最好的，他會做很多功課，提供最好的服務(wù)，盡全力使這個項目最有效地進行，使你的公司獲得最大程度上的價值。但第二次、第三次直到最后，你會發(fā)現(xiàn)咨詢效果一次不如一次，這個時候，你已經(jīng)完全失去了對一個顧問的控制能力。所以我的建議是，每一個項目都最后雇傭不同的咨詢公司中的顧問，至少是在同一家咨詢公司的不同的顧問，這樣才能保證你的項目可以獲得最優(yōu)質(zhì)的咨詢服務(wù)，從而最大程度地獲得價值。

    問：對于CIO來說，他們是否需要一些特殊的方法來管控他們的顧問？

    Jenny Sutton：雇傭和管控咨詢顧問最重要的一點就是要很清楚地知道需要的是什么、想要獲得的是什么、需要呈現(xiàn)出來的又是什么。還要形成一個時間軸，例如要清楚應(yīng)該什么時候開始進行咨詢服務(wù)，應(yīng)該什么時候得到怎樣的咨詢結(jié)果。一定要重視這個時間點，因為很多時候，顧問的咨詢費用是按照小時計算的，所以一定要避免時間長、質(zhì)量差的情況發(fā)生，因為這關(guān)系到你要付給他多少費用，如果你花費了很大一筆費用又沒有得到所希望的咨詢服務(wù)，很有可能導(dǎo)致整個業(yè)務(wù)的不順暢性。所以對于CIO來說，在一個系統(tǒng)實施的每一個關(guān)鍵點，都要檢驗系統(tǒng)的可行性，以及對這個咨詢服務(wù)進行評估是很有必要的。

    問：能否對中國的管理者們提一些建議？

    Jenny Sutton：中國的管理者們通常都太重視名牌效應(yīng)。他們總愿意去用很高的費用來聘請一個大牌咨詢公司尤其是那些全球的、跨國的咨詢公司的顧問，而并不是首先考慮他們所真正需要的是什么，那些國際型的咨詢公司是否能為你的項目提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和最有價值的咨詢建議。咨詢服務(wù)業(yè)在中國算是新興的行業(yè)，許多中國的管理者們都不知道應(yīng)該如何來管控這些非公司內(nèi)部員工的被雇傭者，他們中很多人都沒有雇傭外部人員來幫助公司內(nèi)部有效完成其業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，所以應(yīng)該怎樣管理和控制被聘顧問的行為，使其為公司創(chuàng)造出最有價值的業(yè)務(wù)水平，是中國管理者們最應(yīng)該了解和快速掌握的。

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本文標題：對顧問勇敢地說“不”

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