企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略伙伴的人力資源管理是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，對企業(yè)的發(fā)展和成功有著不可或缺的作用，但對于如何評價人力資源管理對企業(yè)績效的貢獻，是目前擺在理論學(xué)者以及人力資源實踐者們面前的難題。基于此，研究戰(zhàn)略性人力資源管理效益的評估問題具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。

一、戰(zhàn)略性人力資源管理效益評估的涵義

    眾多學(xué)者對人力資源管理評估有不同的理解與界定，盡管表述略有不同，但都有一定的共同性。該文在總結(jié)學(xué)者不同觀點的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略性人力資源管理效益評估界定如下：將專注于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、團隊建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、變革管理等戰(zhàn)略性人力資源管理活動作為一個整體，考察其對組織績效的貢獻，或在組織目標(biāo)達成過程中的作用。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理效益評估模型分析一基于BSC模型的研究視角

    關(guān)于戰(zhàn)略性人力資源管理及效益評估問題， 國內(nèi)外學(xué)者都進行了大量的定性與定量研究。然而，在理論上至今沒有一個被公認的比較確定的模型來解釋戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的作用機制，戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效之間依然是一個黑箱�；�于此，該文將構(gòu)建出一個更為清晰且更為整合性的模型框架來分析人力資源管理的效益評估問題，如下圖所示：

圖1 基于BSC的戰(zhàn)略性人力資源管理效益評估模型

    從圖中我們可以看出，該模型包括內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略性人力資源管理以及組織績效三個要素。首先，對于企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，人力資源管理系統(tǒng)是大環(huán)境系統(tǒng)下的子系統(tǒng)，必然受到外部經(jīng)營環(huán)境，包括經(jīng)濟、技術(shù)、人的多樣性、價值觀、法律與競爭等要素的影響。全球競爭的壓力迫使企業(yè)進行持續(xù)的變革與創(chuàng)新以提高勞動生產(chǎn)力、降低勞動成本，例如越來越多的企業(yè)將非戰(zhàn)略性人力資源管理職能外包，而僅保留核心的人力資源管理職能。然而，對于外部環(huán)境的影響因素，企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注具有直接影響的因素，法律法規(guī)對人力資源管理與組織績效的影響無疑是巨大的，同時社會整體價值觀的變化，也給人力資源管理與組織績效之間的關(guān)系帶來不確定性。

    其次是戰(zhàn)略性人力資源管理。比傳統(tǒng)的人力資源管理，它更加關(guān)注企業(yè)績效與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，基于總體導(dǎo)向，關(guān)注與組織結(jié)構(gòu)與組織文化的改變、組織績效的提升、特殊能力的開發(fā)以及管理變革，從而確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，形成組織的戰(zhàn)略能力，以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和核心競爭優(yōu)勢的建立。

    第三是企業(yè)的組織績效。一般而言，企業(yè)通常都會采用平衡計分卡四維度，包括學(xué)習(xí)與成長、運營流程、客戶以及財務(wù)。可以說，組織績效內(nèi)部四維度是一個聯(lián)系十分緊密的因果關(guān)系鏈條。財務(wù)是最終目標(biāo)，顧客是關(guān)鍵，核心業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)與成長是核心。在發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)與成長，才能持續(xù)改善企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程，更好地為企業(yè)顧客服務(wù)，從而持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)最終的財務(wù)目標(biāo)。

三、BSC模型在人力資源管理中應(yīng)用的策略分析

    上文已經(jīng)對基于BSC模型的戰(zhàn)略性人力資源管理效益評估模型進行了詳細的闡述與分析，但是如何有效的加以應(yīng)用是決定企業(yè)能夠提升績效的關(guān)鍵問題。為此，本文提出以下兩方面的對策建議：

    (一)對不同目標(biāo)采取不同的權(quán)重與關(guān)注度

    通過上文所構(gòu)建的模型示意圖可以看出，指標(biāo)體系包括學(xué)習(xí)與成長、運營流程、客戶以及財務(wù)四構(gòu)面，但不同的企業(yè)發(fā)展階段有所不同，人力資源管理水平也就存在差異，對各構(gòu)面的重視程度也會有所不同。關(guān)于權(quán)重和關(guān)注度如何決定，本文建議可以采用大多數(shù)學(xué)者的方法，即AHP法。這種方法可以合理地將定性與定量的決策結(jié)合起來，按照思維、心理的規(guī)律把決策過程層次化、數(shù)量化，將其運用于效益評估指標(biāo)權(quán)重的確定無疑是適宜的。具體來說，主要有幾個步驟，依次為構(gòu)造層次結(jié)構(gòu)模型、對比判斷矩陣、計算權(quán)重并檢驗一致性以及綜合計算并排名。當(dāng)然，這種方法的應(yīng)用需要企業(yè)在實際問題中加以熟悉與掌握。

    (二)在效益評估中，對于不同的指標(biāo)應(yīng)采取不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)

    確定各指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，才能實現(xiàn)真正的評估。在具體的判斷標(biāo)準(zhǔn)上可以劃分為兩類：首先是定量指標(biāo)：定量指標(biāo)主要集中于財務(wù)構(gòu)面， 以及部分的客戶及運營流程指標(biāo)；其次是定性指標(biāo)：定性指標(biāo)是評估的難點，常見的做法是通過調(diào)查問卷獲取相關(guān)人員的判斷。但是本文并不贊同單純由人力資源經(jīng)理進行判斷的做法，而應(yīng)結(jié)合人力資源管理人員、高層管理者或其它知情人員的建議進行綜合評判。

    (三)企業(yè)應(yīng)該充分重視人力資源管理的效益評估

    能否有效的對管理進行評估，是企業(yè)能否長遠發(fā)展的關(guān)鍵問題，只有企業(yè)管理者充分意識到這個問題，才會不斷改善與發(fā)展效益評估體系，進而提升企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略性人力資源管理效益評估并不是很快就能發(fā)展完善的，需要企業(yè)自身的努力與加強，通過不斷的改進與學(xué)習(xí)，相信企業(yè)在后危機時代會不斷提升，最終實現(xiàn)利潤空間的擴大。

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本文標(biāo)題：戰(zhàn)略性人力資源管理效益評估探究

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