1．介紹
眾所周知，企業(yè)資源計劃（ERP）軟件項目的不適當實施會給企業(yè)帶來相當大的麻煩。例如, Hershey食品公司因為它那價值1.12億美元的ERP項目實施的失敗而在1999年第三季度比上一年減少了19%的盈利，而庫存則比上一年增加了29%。奧克蘭市也報道了由它那價值2100萬美元的ERP項目產生的丟失或者弄錯城市雇員薪水的問題。Miller工業(yè)公司報道了因為它的ERP系統(tǒng)的耗資和低效率而在1999年四季度造成了350萬美元的損失，然而WW Grainger有限公司報道了因為它的不適當?shù)腅RP項目的實施而減少了110萬美元的收入。這些數(shù)據(jù)令人吃驚，但是更值得關注的是這些報道的例子包括了所有主要的ERP供應商的軟件。因此責任不能歸咎到某一個供應商身上。另一方面，McKesson HBOC報道了一個價值5千萬美元的成功的ERP back-office系統(tǒng)，現(xiàn)在每天可以處理150萬條訂單和1億美元的交易，然而CaseBook Water&Power Technologier，一個有3千萬美元資產的水資源凈化公司已經因為它的ERP項目而看到了在原料管理，項目管理和雇員管理生產力方面的提高。
從一個ERP項目需要的巨大的金融投資和它的成功實施所能帶來的潛在收益來說，知道要確保ERP項目的成功實施所需要什么東西是很重要的。因此，這篇論文的中心研究課題有兩點：(1) 什么因素可以推動或者是阻礙ERP項目的成功；(2)什么措施可以使一個受阻的ERP項目得到控制？本文試圖通過審查兩個公司的ERP實施的經驗來解決這些問題——一個是失敗的項目，另一個是成功的項目。它利用交易過程改革（BPC）理論和增強理論來鑒別什么措施可以用來改變第一個項目，還用來解釋第二個項目的成功之道。
2. 理論
因為ERP的實施包括改變應用這種軟件的公司的交易過程，我們感到交易過程改革理論會對說明我們的實例研究成果有用。BPC被定義一種組織上的主動權，用來設計交易過程，為了在性能上取得巨大的（開創(chuàng)性的）提高（例如質量，響應，成本，靈活度，滿意度，股東評估，以及其他重要的過程評價方法），它是通過改變管理，信息技術，組織結構和人力資源之間的關系來實現(xiàn)的。這些主動權可能在從過程改善到根本性的新過程的設計的范圍內有所不同，這取決于在每個組織子系統(tǒng)和它們的交互作用中改變預定過程的程度。因此，在對BPC的成果的每次審查中，應該考慮：（a）改變所需的環(huán)境條件（b）在這些條件中組織管理變革的能力。Kettinger和Grover提出了一個模型來考慮這些BPC管理各方面的因素。根據(jù)他們的模型，任何重大的交易過程改革都需要一個戰(zhàn)略性的主動權，在這里高層管理人員充當定義和聯(lián)系一個幻想改革的領導者。組織環(huán)境和一個準備好的文化（分享知識，平衡的網(wǎng)絡關系，和學習的能力的愿望）可以推動指定過程管理的實現(xiàn)，也可以改變管理實踐。伴隨著環(huán)境的變化，處理和改變管理實踐可以為更好的事務處理做出貢獻，也可以幫助保護工作生活質量的改善，兩個方面對于用戶的成功都是必需的，最終可以獲得可度量的和可以接受的競爭能力。圖1的框架里的獨個的組件將在下面進行描述，并被用在后來的實例分析中以決定它們是推動還是阻礙ERP項目的成功。
2.1 戰(zhàn)略上的主動權
過程改變通常開始于從高級管理團隊得來的戰(zhàn)略主動權（經常包括在公司的戰(zhàn)略計劃中）。這些可能是對一種需求或者是得到平衡和潛在機會的心理的反應。證據(jù)表明戰(zhàn)略性的改革和可論證的過程改變通常是可增加的，不正式的，緊急的，基于通過成就的學習上的，這些成就與革命性的和根本性相比顯得更小些。根據(jù)文獻[16]，戰(zhàn)略上的主動權可以通過書面訓令或者是組織的現(xiàn)有系統(tǒng)的多數(shù)同意而在組織中強制執(zhí)行。作為選擇，改革的擁護者可以提出更具創(chuàng)造性地想法并使它們更切實際。
圖1 ERP實施管理的理論模型（改編自Kettinger和Grover的BPC管理模型）
2.2 學習的能力
學習的主要目標是通過對環(huán)境改變的更有效的適應，和提高學習過程的效率來提供更確實的成果。這種適應包括對技術更新做出適當?shù)姆磻�，還包括向行業(yè)中已經積累了豐富經驗的企業(yè)學習。效率的提高可能來自“在實踐中學習”和通過具有交叉功能的分界面的知識堆積。這種知識堆積物也稱為宣言知識（即組織好地信息實體），可以推進對各方面的風格的學習。根據(jù)文獻[23]，高層次的學習發(fā)生在當組員們反省過去的為發(fā)現(xiàn)新的學習策略而積累的學習經驗上。學習也可在掃描外部信息的時候發(fā)生[18]。這可能來自為了新的發(fā)展和機會而不斷探尋環(huán)境的企業(yè)員工（技術看門人），可能來自跨越了環(huán)境和企業(yè)之間界限的顧問（邊界測量人），也可能來自客戶。
2.3 文化的準備
企業(yè)文化推動（或者阻礙）個體知識和企業(yè)知識的融合，這種融合是通過對企業(yè)的學習，分享信息和做出決定的能力的傳播來實現(xiàn)的[24]。通過Guha的文獻[18]，高層領導支持或者改變代理商（比如BPC團隊）被認為是交易過程改革的重要的先決條件。更進一步，文獻[25]在冒險尋找的企業(yè)文化和不謹慎而蠻干的企業(yè)文化之間做出了區(qū)分。開放式的通信和信息共享能在企業(yè)中提升大眾文化和創(chuàng)新的行為方式。這對交叉功能的培訓和企業(yè)中的個人行為也適用。
2.4 信息技術水平和知識共享能力
信息技術（IT）在貿易過程改變項目中的角色可以是統(tǒng)治者或者是授權者。有證據(jù)表明信息技術領導的項目經常在抓住貿易和人力的處理維數(shù)方面失敗[26]。一個關于大眾技術的設計方法的調查經常進行，這方法建議在信息技術和企業(yè)之間建立一種雙向互動的關系[27]。這種方法推薦了一種貿易，人力和信息技術的組織維數(shù)之間的關聯(lián)，并可以通過具有交叉功能的團隊來升級。
通信技術也被證明可以通過在個體之間平等的交互作用來促進學習和知識進步。分享知識的能力增強企業(yè)變革的趨勢[28]，透明的數(shù)據(jù)訪問授權個體和有知識的員工提升彼此的專業(yè)技能。因此，IT通信的底層構造和知識共享的擴充能創(chuàng)造出一種可以推進成功貿易過程變革的環(huán)境。
2.5 網(wǎng)絡關系
研究表明在大多數(shù)的協(xié)作環(huán)境下，人與人間的行為和集體行為會帶來高性能[29]。然而在競爭性團隊中的爭論會帶來開放，知識和理解，這點是可能的[30]。在企業(yè)的生存過程中，研究探明了和外部供應商結成伙伴的好處[31]。能長久的組織好這些競爭和合作的各方面的企業(yè)能從雇員時的動機和控制中受益， 就像在慢慢高效的改革一樣。
2.6改革管理實踐
改革管理包括有效的力量平衡，特別是阻力上的改變[32]。組織，團隊或者個人抵抗他們覺得對自己有威脅的變化[18]。這個觀點是被建議的：組織改革需要被改雇員對現(xiàn)狀的不滿， 對遠景的規(guī)劃，和一個被組織的很好的改革過程。革命性的和進化的改革的理論家建議用反差強烈的策略去完成變革[33]，這種策略依賴于雇員包含的種類，變革的聯(lián)系以及領導層的品性而變化。
因此，變革的模式（相對正式的），管理者對變革的準備（即堅決要做，或者是拒絕去做），變革的范圍（不滿的緩和，高層管理者對變革的遠見，變革過程的有效管理，相對進化的策略的應用）是在變革管理實踐中的關鍵[7]。
2.7 過程管理實踐
過程管理被定義為一套觀念和為了提升事務處理的地位而進行的實踐[34]。它將方法學和人力資源管理綜合起來改良BPC的成果[18]。成功的過程管理使用過程度量，工具和技術以及文件。證據(jù)也支持基于團隊的結構的應用，這種結構既為了項目實施，也為了設計新的處理過程[18]。
3 方法
實例研究分析調查了兩個研究問題，它們是理解什么會使一個ERP實施成功而另一個失敗的核心。即為：
（1）什么因素推動或者阻礙ERP項目的成功？
（2）什么行為會使一個受阻的ERP項目得到控制？
兩個標準被用來為實例研究選擇公司：
·這些公司使用同一個供應商的ERP軟件。
·這些公司在實施ERP軟件方面有不同的成功經驗。
兩個這樣的公司被確定下來了。它們愿意分享在ERP實施方面的信息，但要求保密。在本文中它們被指代為公司A和公司B。數(shù)據(jù)的收集方法包括研究檔案數(shù)據(jù)和同公司不同階層的人之間進行面談。關于ERP和BPC項目的文獻（包括公司業(yè)績的數(shù)據(jù)）被用于數(shù)據(jù)采集的背景。這種方法增強了研究的合理性。被賦予了這項研究的性質，解釋構造和模式匹配被用來為不用構建之間的聯(lián)系提供證據(jù)。性質方面的數(shù)據(jù)也提供了內容和原理，用來確定那些推動和阻礙并且最終導致ERP項目成功或者是失敗的因素。
3.1 簡要的背景
3.1.1 A公司（保健品行業(yè)）
A公司是全國最大的為商店商標市場供應保健和營養(yǎng)品的制造商。商店商標產品在國家級的和地區(qū)級的超市出售，藥房和大商店用國家級的商標走廣告。這家公司的產品包括直銷的保健品如止痛藥，止咳藥，感冒藥，止酸藥，鎮(zhèn)靜劑，婦科藥，戒煙藥，維生素，營養(yǎng)品以及營養(yǎng)飲品。它的客戶包括WalMart,K-Mart,Meijer,Rite-Aid,Albertson和Kroger�？蛻魝冇凶约旱臉撕�，甚至有些還有附加的組分如瓶子， 蓋子，或者是配藥滴管。因此，A公司總共為它的客戶維持著大約30000種股票。
很多年以來，A公司的網(wǎng)絡銷售業(yè)務一直穩(wěn)固的增長，現(xiàn)在已經超過9億美元。為了更好的服務于客戶，公司最近決定升級它那運行在AS/400系統(tǒng)上的存活管理處理過程。一個ERP解決方案看來是最合理的，它可以提供將賬目，存貨，生產計劃和原料管理結合在一起的能力。然而，公司低估了實施的復雜程度。ERP實施后的第一個財年的第一季度，公司虧損1400萬美元。ERP的存貨管理應用的復雜度使開發(fā)一個全面的新存貨命名系統(tǒng)成為必要。軟件中的漏洞更增加了問題的復雜性。制造完成的貨物被運到后勤中心去象平時一樣分配。然而，ERP系統(tǒng)卻為下列貨物分配了存儲地方：不存在的貨物，已經占用的貨物或者不能找到的貨物。當訂單被送到客戶那里時，問題就復雜起來了。倉庫職員直接按ERP系統(tǒng)的要求去儲存地，發(fā)現(xiàn)貨物不在那里，或者一個不同的產品在那里。錯誤的貨物經常就會被裝運去。在一個事例中，一個不滿的客戶參觀后勤中心去尋找異丁苯丙酸藥液，一種小孩用的高度止疼藥。由客戶服務處的經理陪著，一排一排的搜尋后勤中心的第七區(qū)，發(fā)現(xiàn)他的貨物放在錯誤的存儲地點。最后，物理上的存貨整理就是修正ERP系統(tǒng)錯誤的唯一方法了。
3.1.2 B公司（鞋類產業(yè)）
B公司在臨時鞋，工作鞋，拖鞋和鹿皮鞋等廣闊的領域都是處于領導者地位的設計商，制造商，以及銷售商。公司雇用了大約6600名制造，辦公，銷售人員。產品覆蓋了國內超過65000個儲備商店，鞋連鎖店，專賣店，以及大型的批發(fā)商。產品也通過代理商和發(fā)行人覆蓋了全世界134個市場。公司在1999年賣了超過3800萬雙鞋。在ERP實施之前，公司的銷售，市場和運營功能都在一個AS/400系統(tǒng)上進行。這個系統(tǒng)需要相當長的時間才能完成一個任務，即從調度一個訂單到給工廠一個生產時間表。就算獲取甚至是最基本的信息也需要6—8個小時。如果一個客戶提交了一張訂單，問是否有存貨，客戶服務代表只有在第二天才能給答復否則就會得到一個未被處理的回答。存貨報表只能顯示現(xiàn)在在手的存貨，而且不能為了系統(tǒng)中的訂單而作調整。貨物可以安排給某個客戶但不知道總共的存貨是否已經預訂給了別的客戶。生產時間表是分批地，每個周末在系統(tǒng)中運行一次。因此如果一個客戶在周一發(fā)出訂單，想馬上提貨的話，至少要一周才能開始生產。公司意識到在時間上增加一周甚至是幾天，在競爭激烈的鞋產業(yè)中是不可接受的。
遺留下來的AS/400系統(tǒng)的缺陷是ERP系統(tǒng)實施的驅動力量。公司選擇了分階段的實施過程。首先財政和市場功能被轉換到了新系統(tǒng)，給了用戶適應新系統(tǒng)的時間。接下來就是將運營功能轉換到ERP系統(tǒng)。實施過程獲得了成功，B公司開始意識到ERP系統(tǒng)帶來的好處。
4. 研究發(fā)現(xiàn)
這部分包括用每個實例的所有發(fā)現(xiàn)構筑起來的研究模型[7]。無論何時，適當?shù)模卮鹗降臄⑹霰灰脕斫忉屵@結構。和研究目標一致，關于構架的專業(yè)問題會被問到。研究成果總結在表1。
4.1 戰(zhàn)略主動權
4.1.1 刺激
兩個公司都對環(huán)境和它們員工的需求有戰(zhàn)略上的反應。A公司意識到它需要一個新的存貨系統(tǒng)來維持它那超過30000股票的單位。B公司意識到需要減少產品的等待時間，提供實時的訂單信息給客戶。
4.1.2 明確的范圍
A公司從開始就明確并維持了一個革命性變革的策略。它們預想了個徹底掃除舊的隱患的方法，就是用ERP系統(tǒng)替換掉遺留下來的系統(tǒng)。另一方面B公司按照ERP供應商的建議，先將ERP系統(tǒng)只應用在它們的市場和財務處理中。它們設想的是個將系統(tǒng)漸進，逐步引進公司的方法。
4.1.3 決心
這個因素表明兩個公司的高層管理體制存在劇大的差異。A公司的管理體制可以說是獨裁專制的，高層管理者用書面訓令而沒有考慮到公司大多數(shù)人的感受。就像一個被訪問者直率評價的：“我們（A公司）總是試圖讓我們準備好去做以任何可能方式出現(xiàn)的任務。上千小時的培訓課程之后，被選舉者是因為他們對辭職的日期有準備的因素才當選。然而，高層領導最終決定給那些相信或者理解軟件的員工打‘NO’。代價是巨大的，不僅是美元，還包括流失的員工和客戶服務。很多員工對為什么會將舊的AS/400系統(tǒng)升級到ERP系統(tǒng)迷惑不解。員工們開始感到不安，被新的，復雜的ERP系統(tǒng)嚇怕了。”
另一方面，B公司遵從的是一種集體策略，最終獲得集體的支持，使員工作了主人翁。一個經理說：
“項目的成員是手邊的第一個挑戰(zhàn)。一個有戰(zhàn)略思想的項目組被組織起來去評估ERP軟件的優(yōu)缺點。全體員工都參加研討會，花了許多小時去討論系統(tǒng)的選擇。每個職能部門至少派出一名代表加入這個項目組，每個分公司也至少派出一名。項目組決定只在市場和財務部實施ERP。這個想法是為了引進系統(tǒng)，穩(wěn)定系統(tǒng)，將它建立在以前的基礎上以獲得最優(yōu)化�！�
4.1.4 決策領導
現(xiàn)在回顧A公司的實施ERP的方法，看來是急功近利，沒有戰(zhàn)略思想。公司打算在只有六個月的準備時間之內一次性的引進復雜的新系統(tǒng)。它們沒有考慮到信息系統(tǒng)在生產高峰期9月到12月崩潰的話對它們是致命的。一個經理說：
“我們的需求是有季節(jié)性的，大部分的銷售來自咳嗽，感冒和流感流行的季節(jié)。零售商一般因為這個原因在秋天開始存貨。為了趕上需求，我們在八月底開始繁重的生產進度，一直以滿負荷運轉持續(xù)到12月。這幾個月里每周要生產近1200萬單位的產品。在九月一號轉換到ERP系統(tǒng)不是個壞主意。即使大多數(shù)使用者不相信他們被充分進行了培訓，也對新系統(tǒng)感到不放心，但公司的高層還是下令轉換過去，混亂就接著發(fā)生了�！�
表1 A公司和B公司的方法比較
另一方面，B公司設計了個戰(zhàn)略性的計劃，將它的ERP和BPC捆綁在一起，BPC著眼于漸進性的改進。它們參考了ERP供應商的建議，在一年半的時間內逐步實施。使用者們可以有充分的時間去為新系統(tǒng)作準備。項目經理決定最樂觀的完成時期是1999年1月10日。他們意識到使系統(tǒng)符合公司的規(guī)范將是個緊急的過程。除此之外，有關的管理人員還需要培訓。完工的時候，項目完成日期是4月底。預計的結束時間1月10號被推遲了，是經理們對系統(tǒng)的操作不放心。1月和4月間進行了大量的測試，這使得時間推遲了，但獲得了成功。
4.2 學習能力
4.2.1 適應
兩個公司都有建立一個可以學習的環(huán)境的想法，這種環(huán)境能對技術變革作出適當響應，或者能從行業(yè)中取得豐富經驗的公司那里學習。然而A公司意識到其它公司的ERP系統(tǒng)的缺陷，這些公司以為他們能在ERP咨詢商，一些培訓和生活系統(tǒng)那里得到幫助而輕松的適應新技術。但是他們真的低估了新技術的復雜性。一個最終使用者評論說：
“顧問和培訓專家在幾個小時內被請來使向ERP系統(tǒng)的轉換更具效率。新系統(tǒng)的測試開始于1998年春季，由選出的代表整個業(yè)務各方面的200名最終使用者進行。隨著測試的進行，這些人本打算獲得關于使用ERP系統(tǒng)的更高級的知識。 然而這次測試/培訓被組織的很差，這些最終用戶希望落空，哀嘆這個新系統(tǒng)的復雜。以前只需一次處理就可搞定的過程現(xiàn)在需要幾次處理，有的部門以前習慣于將信息傳給另一個部門，現(xiàn)在卻不得不自己將信息輸入系統(tǒng)。當針對所有最終用戶的正式培訓在晚春開始時，混亂迅速上演了。許多最終用戶計算機技能不行，ERP系統(tǒng)的復雜性使它們無所適從。即便對計算機處理有著良好理解力的人也不能理解ERP系統(tǒng)陌生的配置。”
B公司的管理層選擇了向已經成功實施了ERP的公司取經的辦法。他們仍然用適當?shù)模约畹呐嘤枌π录夹g做出反應。項目非常接近于在監(jiān)視中進行，麻煩都被小心的消除了。一個經理這樣說：
“在所有的培訓，測試，系統(tǒng)構建和評估中，公司的每個員工都在一定程度上接觸了ERP。實施系統(tǒng)花了許多個小時。項目剛開始，時間限制就被評價和考慮到了。每日操作的任何中斷都是不允許的。培訓被設計成高效率的。培訓者對團隊能熟悉系統(tǒng)負責，并提供了分發(fā)的資料。每個用戶在他/她的桌面電腦上都有接受ERP培訓的權限。許多培訓過程都是針對個人。”
4.2.2 改良的效率
A公司和B公司都有通過在實踐中學習來提高學習效率的計劃。在剛開始接觸新系統(tǒng)的震驚之后，A公司的員工們逐步對系統(tǒng)感到了親切。到1999年二月，它們開始掌握完成日常業(yè)務操作所需的事務處理，生產和出貨量達到了正常水平。B公司的員工正為實施過程的第二個階段作準備。這包括ERP系統(tǒng)必須提供的但在第一階段沒被認可的“bringing live”這個附加特性。
4.2.3 公布的知識
A公司的將ERP系統(tǒng)一下引入公司的做法不允許為公司建立一種集體知識基礎。另一方面，B公司在第一階段將ERP系統(tǒng)引進市場和財務領域，就允許操作領域在第二階段能夠學習它們的經驗。
4.2.4 外部信息的使用
A公司和B公司都應用了外部信息來增強它們的學習能力。A公司雇用了充當“邊界測量手”角色的顧問，他們也傾聽客戶的聲音。B公司雇用了技術引路人，他們是公司中那些能意識到新技術優(yōu)勢和缺陷的員工。他們廣泛的使用顧問和受考察的客戶在客戶服務處評估漏洞。
4.2.5 學習種類
兩個公司都采用了一種后學習的方式，都希望采用一種基于過去的失敗經驗上的學習的策略。一個A公司的雇員說：
“回顧一下，系統(tǒng)的實施本應該被退回到1999年1月。按照次序，客戶服務處在繁忙的季節(jié)本不應該被影響的。本該多花時間讓員工們掌握知識，讓他們對新應用熟悉。高層領導甚至承認在九月他們決定活著外出是個錯誤，并向員工道了歉�！�
4.3 文化準備
4.3.1 改變代理商和領導層
A公司對ERP系統(tǒng)的主動權直接來自高層領導和首席執(zhí)行官。CEO說：
“新軟件系統(tǒng)的實施在我們長期的運營改革中是個關鍵的步驟，我們已經開始改良客戶服務和減少開支……但是我們經歷的這次實施帶來的挑戰(zhàn)讓我們感到灰心，對客戶，供應商和員工來說也和困難，我相信新系統(tǒng)帶來的大范圍的益處將仍然有吸引力。我們從系統(tǒng)中獲得的有競爭性的優(yōu)勢將幫助我們在千變萬化的商標產品存儲市場中獲得成功。”
另一方面，B公司對ERP系統(tǒng)的主動權掌握在高層領導和中層領導團體中。三個極其重要的團隊被組建起來以確保成功的實施----一個有戰(zhàn)略思想的團隊，一個商業(yè)分析團隊，一個實施團隊。
4.3.2 風險
在對待風險方面，A公司明顯比B公司更冒進，它在短時間內將ERP系統(tǒng)一下全引進公司。B公司則謹慎的選擇將ERP系統(tǒng)的一部分功能逐步引進的辦法。
4.3.3 開放式的交流
B公司鼓勵員工在ERP的實施過程中比A公司進行更多的相互交流。事實上，一個B公司的經理說：
“公司各個階層的每個員工都被鼓勵對系統(tǒng)性能提出自己的見解。我相信我們能將ERP實施成功，是我們員工高度合作的結果�！�
4.3.4 交叉培訓
A公司和B公司都對企業(yè)中的交叉培訓和個人行為不夠重視。事實上，A公司工作責任的重新分配是由它們員工被ERP系統(tǒng)高度困擾引起的。
4.4 信息技術的平衡能力和知識共享
4.4.1 信息技術的角色
兩個公司都將它們的信息技術部門作為ERP實施過程的推動者。B公司逐步確認在系統(tǒng)開發(fā)過程中用戶和所有職能部門都被考慮到了。B公司的一個高級經理說：
“一個業(yè)務分析小組被組建起來為ERP專家提供附加的反饋信息。這個小組對領航感到很棘手。他們有訪問ERP虛擬景象的權限。他們要花時間進入訂單，并象它們被下載到倉庫那樣跟蹤它們。財務報告和事務處理也被包括進了“dry run”。這個過程開始于ERP員工著手組建系統(tǒng)，持續(xù)兩個月，直到“活著離開”期限。當業(yè)務分析員們對系統(tǒng)滿意時，培訓師們被從每個分部的不同功能區(qū)帶到會議桌前。團隊的領導們被分配到每個業(yè)務區(qū)，負責調整培訓的會議。上百個小時都被花在“對培訓師的培訓”上。培訓師負責教他那一組的其他成員。許多個小時又花在帶公司所有員工跟上ERP實施的進度上�！�
4.4.2 通信技術的使用
通信技術（如電子郵件）可以帶來更高效的交流和團隊合作。B公司在實施過程中有效的應用了團隊，因此更好的使用了通信技術。
4.5 網(wǎng)絡關系
4.5.1 公司之間的聯(lián)系
B公司在實施過程中同ERP供應商保持了很好的聯(lián)系，甚至允許供應商的顧問遠程訪問他們的系統(tǒng)。當有任何問題出現(xiàn)時，經理們會聚在一起討論，并和供應商的顧問聯(lián)系尋求解決。一個經理說：
“項目經理們會聚在一起討論任何問題。如果他們覺得問題可以立即解決，他們會再次請來供應商的顧問。顧問們會遠程訪問我們的系統(tǒng)作出請求的修改�！�
A公司則依賴于他們自己的IT員工和雇傭來的外面的顧問來解決問題。
4.5.2 交叉功能協(xié)作
B公司的分階段實施計劃在第一次實施ERP系統(tǒng)的職能部門和后來才實施的部門之間進行了緊密地協(xié)作。A公司的一次性實施計劃使交叉功能協(xié)作程度低。
4.6 變革管理
4.6.1 改變的模式
A公司在變革的過程中只遵從一點或者一點都不遵從規(guī)范，然而B公司遵從由ERP供應商推薦的結構性的方法。
4.6.2 為變革作的管理上的準備
兩個公司的管理層都對變革過程很重視并做好了準備。然而A公司的管理層低估了過程的復雜性，B公司的管理層預想到了過程中可能發(fā)生小故障，當它們發(fā)生的時候并沒感到驚慌失措。
4.6.3 變革的范圍
A公司的ERP項目的最基本的范圍為立即性的性能達到了預期的效果。當這沒發(fā)生的時候，挫敗和失望充滿了整個公司。B公司并不準備為組織結構做出任何變革，很快發(fā)現(xiàn)成功的訣竅是慢慢改變。這些小的成功建立起來的信任最終為大范圍的變革鋪平了道路。
4.6.4 變革的管理
很明顯，A公司不適當?shù)墓芾碇母镞^程。他們不重視員工對新系統(tǒng)的準備情況和滿意度。高層領導不能將自己的設想傳達給員工。大多數(shù)員工不理解從舊系統(tǒng)變革的必要性。改革過程在正式方法的幫助下沒被很好的管理。革命性的變革讓員工感到恐懼和困惑。B公司則遵從了相反的方法，管理層能將所有員工人盡其才。員工們自愿將它們的大部分時間分配給項目。他們從日夜不斷的培訓會議中受益。管理層鼓勵的開放式交流給了員工們主人翁的感覺。
4.7 過程管理
4.7.1 過程測量
A公司應用了一些過程映射和診斷技術來研究“as-is”過程以及進行過程性能的測量。B公司則成功應用了正規(guī)的技術和過程優(yōu)化來進行過程測量。事務分析團隊有規(guī)律的測量過程的改變，把他們的成果與管理層，職能團隊共享。
4.7.2 工具和技術
象DFD,CASE工具，仿真這樣的技術和工具都被兩家公司成功應用于過程分析和設計。
4.7.3 團隊基礎
A公司沒有選擇將團隊策略應用于實施或者是設計新過程中。然而這卻是B公司應用三個核心團隊的基礎，三個團隊是：戰(zhàn)略思考團隊，事務分析小組，執(zhí)行小組。
5.研究問題的討論
5.1 什么因素推動或者是阻礙ERP項目的成功？
以上的實例分析揭示了一個有著文化準備，組織間聯(lián)系和細致的改革管理背景的漸進的，民主的，有策略領導的，小心謹慎的實施過程是導致ERP成功實施的因素。另一方面，被高層領導獨裁委任的，沒有文化準備和適當管理變革的革命性的項目范圍則很可能導致ERP項目受阻并失敗。
表2 使處在困境中的ERP項目得到控制的方法（勾代表該方法得到實施，叉代表該方法沒被實施）
5.2 什么措施可以使受阻的ERP項目得到控制？
以上的實例分析追蹤了A和B公司實施它們的ERP系統(tǒng)的不同做法�？赡蹷公司監(jiān)視項目的方法和確保成功的措施還不是很清楚。這些措施在下面敘述，并總結在表2中。
八個方面的措施被按照是項目管理或者是資源管理分類，它們能潛在的將受阻的ERP項目得到控制。這些措施源自軟件項目擴容理論[8]。項目管理類的措施包括五點。它們是：項目重定義，項目管理改良，項目領導變革，將項目細分成易管理的部分，以及解決明確的問題。項目重定義包括減小項目規(guī)模，財務方面重新調整，以及著眼于最重要的特性和交付性。項目管理改良包括更有規(guī)律的接觸和復習，系統(tǒng)模塊更精確的交付時間表，以及其它一些更緊密地控制項目的方法。項目領導變革包括與項目擴容有關聯(lián)的領導的替換，新領導可以來自公司內部，也可以來自外部。許多情況下，這個方法替換了項目經理，在一些實例中，項目經理的權利移交給了一個外部的顧問。將項目細分成易管理部分包括確定一個大項目分成的幾個可以獨立工作的小項目。軟件管理類的最后一個是解決明確的問題。大多數(shù)情況下，這樣的問題包括外部關系或者是技術問題。外部的問題包括軟件許可發(fā)布或者軟件供應商的其他問題。技術難題包括軟件或者硬件問題的解決方案，經常和移植到新的軟硬件架構上所遇到的問題。
資源管理類包括三個措施。第一點，如果附加的資源更能輕松的管理，那么增加或者刪減資源能使受阻的項目得到控制。類似的，裁員和雇員包括人力資源上的改變。最后，培訓可以改良現(xiàn)有的資源但也要更多的投資。
就像表2所示一樣，B公司選擇了重定義項目規(guī)模到供應商推薦的程度。剛開始并沒包括系統(tǒng)的所有特性。項目被細分成易于管理的階段。公司遵從了高效的項目管理經驗來解決具體的問題，用了PERT/CPM這樣的技術，經常碰面的交叉功能團隊，以及和供應商緊密合作。就像一個經理說的：
“在完工后的幾天，用戶發(fā)現(xiàn)了系統(tǒng)的一些問題。ERP的可用—訂購存貨系統(tǒng)不能使用，但它本應該能用起來的。訂單被發(fā)現(xiàn)在沒有什么明顯原因的情況下被停滯在了系統(tǒng)中。訂單并沒有被適當?shù)奶幚��？赡茏钗ｋU的問題是從分布在各地的中心上載時斷線。清單紀錄功能被中斷的時候有一段時間的停滯。項目經理要召集一個會議來討論每個問題。如果他們認為這是個可以馬上解決的問題，它們會再次拜訪供應商顧問�！�
如果A公司當初遵從了和B公司相似的方案，可能它最終就能將項目推向成功了。因而B公司的方案可以作為其它想實施ERP的公司的借鑒。
6. 結論
這個研究試圖解決兩個問題：（1）什么因素推進或者阻礙ERP項目的成功實施？（2）什么措施可以使一個受阻的ERP項目得到控制？通過一個成功項目和一個失敗項目的對比，可以得出結論：一個有著細致的改革管理，網(wǎng)絡關系和文化準備背景的小心謹慎的，進化了的，民主的實施過程能將一個ERP項目帶向成功。另一方面，一個被高層獨裁控制的，沒有集體準備的，沒有適當?shù)母母锕芾淼母锩缘捻椖恳?guī)模則很可能使ERP項目失敗。一些措施被推薦來使受阻的ERP項目得到控制。最主要的就是對項目進行重定義和細分，用正式的工具和技術改良項目管理，以及用基于團隊的方法解決特定的問題。
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本文標題：ERP項目的成功實施：兩個實例研究
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