1 ERP系統(tǒng)和ERP實施的主要問題分析
國際著名的管理軟件評估結(jié)構(gòu)Gartner Group在上世紀90年代初期定義了ERP系統(tǒng)，指出ERP系統(tǒng)是一個根據(jù)訂單對企業(yè)范圍內(nèi)的資源進行規(guī)劃和財務(wù)核算的信息系統(tǒng)，并且強調(diào)ERP系統(tǒng)不同于傳統(tǒng)的MRPII系統(tǒng)，而且采用了先進的信息技術(shù)。這是因為ERP系統(tǒng)跨越了物料、加工工作地、設(shè)備、勞動力等制造資源的范圍，覆蓋了供應(yīng)商的資源、客戶資源、企業(yè)多個工廠之間的制造資源、多個分銷地點的銷售資源、企業(yè)人力資源、管理會計資源、設(shè)備預(yù)維修資源等管理資源。此外，ERP系統(tǒng)支持離散型、流程型等混合制造環(huán)境，應(yīng)用范圍從制造業(yè)擴散到了零售業(yè)、服務(wù)業(yè)、銀行業(yè)、電信業(yè)、政府機關(guān)和學(xué)校等部門，通過融合數(shù)據(jù)庫技術(shù)、圖形用戶界面、第四代查詢語言、客戶服務(wù)器結(jié)構(gòu)、計算機輔助開發(fā)工具、可移植的開放系統(tǒng)等對企業(yè)資源進行了有效的集成。因此，簡單地說，ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源和計算機資源的集成化系統(tǒng)，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是一項管理創(chuàng)新工程，是一項中外管理模式互相沖突、交匯、聚合的過程。
由于ERP系統(tǒng)涉及到企業(yè)資源和計算機，而且涉及到企業(yè)財務(wù)應(yīng)收應(yīng)付流程、發(fā)貨與收貨流程、客戶訂單接受與生產(chǎn)單發(fā)放流程、盤點流程、領(lǐng)料與出庫流程中企業(yè)的深層業(yè)務(wù)活動，因此對ERP實施的過程中要對計算機軟件的實施過程以及實施過程中的管理進行雙層的監(jiān)控。這要求企業(yè)既要對軟件實施本身的生命周期的需求、計劃進行實現(xiàn)，同時還要對實施本身的管理變革進行監(jiān)控，以典型的流程和單據(jù)來驅(qū)動項目的開展。我國企業(yè)由于對ERP本身的陌生、對ERP實施過程的管理模式的變遷缺乏經(jīng)驗，因此很難對實施質(zhì)量進行把關(guān)。
通過了解中外ERP實施方法在不同行、不同規(guī)模的企業(yè)的運用效果，比較中外ERP軟件公司的ERP實施方法和項目管理方法，本文引入ERP實施的能力成熟度模型來細分ERP實施的可預(yù)見性、可計劃性，打破ERP實施的神秘感，促進企業(yè)加強與ERP軟件公司和管理咨詢公司的合作，使得企業(yè)采用工程管理的方法和項目監(jiān)督的機制來如期完成項目。
2 SW-CMM模型移植到ERP實施中的可行性分析
麥當勞對世界的貢獻不僅是漢堡包，而是它的創(chuàng)始人把福特汽車公司的大批量流水生產(chǎn)方式從制造業(yè)引入到了飲食服務(wù)業(yè)。而1987年美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)軟件工程研究所倡導(dǎo)的軟件生產(chǎn)能力成熟度模型SW-CMM(Capability Maturity Model for Software)則把標準化大批量流水生產(chǎn)模式由服務(wù)業(yè)引入到了軟件制造業(yè)，從而把手工作坊似的軟件開發(fā)變成了標準化的生產(chǎn)。SW-CMM模型把軟件的過程能力設(shè)置為軟件開發(fā)和生產(chǎn)過程本身的透明化、規(guī)范化和運行的強制化，能力的成熟意味著結(jié)果可以重復(fù)，而這由于企業(yè)組織采用了成熟的軟件過程、付出了可以驗證的努力。
由于ERP實施是對軟件開發(fā)、管理咨詢、企業(yè)變革等智力活動的生產(chǎn)，同樣可以把單件小批量的生產(chǎn)模式通過生產(chǎn)過程的標準化和質(zhì)量控制而提高生產(chǎn)能力。也就是說，可以通過對ERP實施過程的透明化、規(guī)范化和運行的強制化得到可重復(fù)的實施效果。在對前幾年考察的30多家企業(yè)ERP實施過程進行歸納的基礎(chǔ)上，現(xiàn)在提出我國企業(yè)ERP實施的能力成熟度模型ERP-CMM(Capability Maturity Model for Enterprise Resource Planning Implementation)。即ERP實施過程中的實施能力是可以通過成熟的實施過程、可驗證的努力而得到預(yù)期的實施效果，而且可以對實施過程中關(guān)鍵活動領(lǐng)域的質(zhì)量控制的深淺不同對ERP實施進行分級評估。
3 ERP實施的初始級
ERP實施的初始級是定義了ERP系統(tǒng)的輸入、輸出和實施范圍，即知道要買ERP系統(tǒng)的模塊、要實施哪些模塊，而怎么實施、ERP模塊里到底有什么不知道，實施過程是個黑箱，理由是“這不是買白菜蘿卜可以試，ERP軟件看不見里面有什么，怎么試？”。因此，初始級的ERP實施項目處于未加詳細定義的無序過程中，系統(tǒng)的實施進度、預(yù)算、ERP功能、ERP實施的質(zhì)量不可預(yù)測，遇到問題時常常放棄原有的計劃而陷于編程和二次開發(fā)的陷阱里。初始級別的ERP實施是混亂的，這主要表現(xiàn)在5個關(guān)鍵活動領(lǐng)域即ERP選型、ERP實施周期、ERP軟件公司和管理咨詢，公司的支持、ERP項目管理、ERP項目組織的能力成熟度，前期準備工作不充分導(dǎo)致后續(xù)工作難以展開。
初始級的企業(yè)雖然也成立了項目小組，但是在ERP選型時不理解ERP系統(tǒng)，不知道怎樣考察軟件商和軟件、對ERP的需求不明確，總的說來是不知道ERP到底能夠給企業(yè)做什么就購買了ERP系統(tǒng)，因此，ERP系統(tǒng)的引進僅僅被企業(yè)少數(shù)幾個管理人員認同，沒有發(fā)動管理人員對整個系統(tǒng)進行消化，企業(yè)也沒有備足實施人員和后續(xù)資金就上了ERP系統(tǒng)。更有甚者為了追趕時髦、為企業(yè)炒作而上國外先進的ERP系統(tǒng)，風(fēng)頭過后才發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的流程要求嚴格、而企業(yè)消化不了、也伺候不起，只好對系統(tǒng)作冷處理。這就是國外先進的ERP系統(tǒng)在我國某些企業(yè)實施失敗的主要原因。
4 ERP實施的可重復(fù)級
ERP實施的可重復(fù)級主要是基于以往管理項目的經(jīng)驗來計劃和管理新的ERP項目，項目組成員總結(jié)了初始級的經(jīng)驗，提煉了過去項目過程控制的質(zhì)量保證內(nèi)容�？芍貜�(fù)級積累了兩方面的經(jīng)驗，即企業(yè)對實施企業(yè)管理軟件有了經(jīng)驗，也吸收了過去的經(jīng)驗教訓(xùn)，而且ERP軟件公司也成功地實施過幾個ERP項目，企業(yè)和ERP軟件公司對整個ERP實施過程達到了制度化、紀律化、可重復(fù)的程度。這主要表現(xiàn)在項目經(jīng)理能夠?qū)Τ杀�、進度和ERP的功能負責(zé)，出現(xiàn)問題時可以采取糾偏措施，項目可以達到原來承諾的程度。但是，在可重復(fù)級也存在問題，主要是“ERP選型、ERP實施周期、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項目管理、ERP項目組織”的5個關(guān)鍵活動領(lǐng)域的能力成熟度前兩項比初始級有了提高、而后3項還是偏低。
可重復(fù)級的企業(yè)由于資金限制還難以請咨詢公司進行項目咨詢，而且ERP軟件公司由于本身規(guī)模小還難以與咨詢公司建立起合作伙伴關(guān)系，因此整個ERP項目建立的實施策略以及為實施策略而制定的具體措施主要是針對ERP軟件本身，而較少涉及到對企業(yè)新舊業(yè)務(wù)流程的對比分析，使得整個項目以計算機部門的人員為主，難以在制造、財務(wù)、銷售等重點管理領(lǐng)域全面鋪開，要么實施了財務(wù)，要么實施了制造，要么實施了銷售，還沒有達到一體化的管理集成。
5 ERP實施的已定義級
已定義級是指ERP實施過程以及實施過程的管理得到了系統(tǒng)的闡述，并且對項目的主要活動領(lǐng)域預(yù)先進行了定義，預(yù)先明確了項目計劃與實施結(jié)果之間的依賴關(guān)系，即項目的計劃、系統(tǒng)規(guī)模、二次開發(fā)程度、工作量、成本、進度、人員配置、其他資源都進行了嚴格的定義，整個項目實施的重點是對問題的預(yù)測上，可以預(yù)先把問題的負面影響降低到最小，整個項目表現(xiàn)為平穩(wěn)、可預(yù)期，成本、進度和功能都是可以控制的。
我國許多合資企業(yè)在中國先上ERP系統(tǒng)后投產(chǎn)就是已定義級的最佳例子，他們在母公司和其他國家的合資企業(yè)已經(jīng)重復(fù)了多次ERP實施，到中國后對項目的選型、實施進度、合作伙伴、成本預(yù)算都有了明確的定義。例如，佛山湯姆遜彩色顯像管有限公司在1999年進行投產(chǎn)前先上ERP項目，在上ERP的過程中，企業(yè)的項目經(jīng)理袁邁克先生是從歐洲調(diào)來全面領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的實施。由于整個項目只有6個月的實施周期，進度非常緊，實施小組必須嚴格按照進度進行每項工作。在實施過程中，袁先生發(fā)現(xiàn)ERP軟件公司從日本派來的某個實施顧問沒有完成預(yù)定的實施任務(wù)就想提前回國度周末，袁先生以他豐富的經(jīng)驗判斷了項目還沒有100％完成，如果由顧問帶回日本的話項目將可能拖期，因此強烈要求對方留下來先完成任務(wù)后再回國，由于雙方早有了約定、白紙黑字也寫清楚了，對方最后妥協(xié)了。由此可見，已定義級的ERP實施對項目目標和計劃有明確的定義，對項目過程及其可交付的文檔內(nèi)容也有標準定義，而且對組織各方成員的責(zé)任有明確規(guī)定，項目管理也有文檔化的標準定義，使得項目的管理人員能夠獲得精確、即時的項目狀態(tài)信息，便于對項目的風(fēng)險進行控制，對項目的質(zhì)量跟蹤可以依據(jù)文檔資料進行，而且可以通過第三方的項目評審或者企業(yè)自審。
6 結(jié)束語
從上面ERP實施的能力成熟度模型框架和能力等級可以看出，我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)處于不同的等級層次上，這與企業(yè)的ERP投資多少、企業(yè)規(guī)模大小、企業(yè)的ERP應(yīng)用基礎(chǔ)有關(guān)，企業(yè)處于初始級別和重復(fù)級別的占多數(shù)，這就為我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)提供了改進的方向，也為廣大ERP軟件公司提高ERP實施的質(zhì)量提供了指南，也為咨詢公司實施業(yè)務(wù)流程重組找到了切入點。由于我國的ERP需求并沒有完全成熟，把優(yōu)化級的要求套到只有初始級的需求企業(yè)上去是難以找到支持點的，這就為我國廣大的中小ERP軟件商提供了生存的市場，使得他們緊貼中小企業(yè)的需求把ERP項目實施得價廉物美。同時，ERP實施能力的成熟度模型也為國外ERP軟件商提供了改進的方向，也就是讓企業(yè)花最少的錢在最短時間內(nèi)出效益，針對規(guī)范化的ERP實施方法進行裁減，提供適合中小企業(yè)的解決方案和實施方法。
總之，對企業(yè)ERP實施的能力成熟度進行評級可以對項目的進程進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，可以對ERP應(yīng)用企業(yè)、ERP軟件公司、ERP咨詢公司的工作進行考核，從而促進我國大批中小企業(yè)提高實施ERP的成功率。
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