三、信息系統(tǒng)績效的運行機制
有效的信息系統(tǒng)績效評價體系應該能夠服務于企業(yè)IT管理，能夠幫助企業(yè)對信息系統(tǒng)進行合理的戰(zhàn)略定位，并在信息系統(tǒng)項目的立項、可行性研究、招投標、系統(tǒng)規(guī)劃、技術選行，項目驗收等階段給出有力的決策依據(jù)，能夠綜合權衡財務上的實施可能性，應用方面的合理性和有效性，并能夠通過持續(xù)的評價進行有效的過程控制，從而對信息系統(tǒng)投資實施持續(xù)的過程管理和評價，保障信息系統(tǒng)投資的實際投放和效益反饋。
總之，評價應該確保對企業(yè)在信息系統(tǒng)方面的投資做出有益指導，使得企業(yè)能夠進行持續(xù)的提高和創(chuàng)新，并實現(xiàn)長期效益。為實現(xiàn)上述目標，需要確立信息系統(tǒng)績效評價的機制。
1 以實現(xiàn)企業(yè)績效為目標
盡管許多研究者（Boyton，Zmud等）將信息系統(tǒng)績效管理作為一個主要的管理問題，將信息系統(tǒng)的業(yè)務價值作為一個重要的評價問題。但事實上，在管理信息系統(tǒng)過程中缺少業(yè)務目標的指導已經成為一個非常嚴重的問題。
當項目發(fā)起時，發(fā)起者（通常是高層管理者）出于提高競爭優(yōu)勢、改善客戶服務、提高管理有效性等愿景的考慮，提出信息系統(tǒng)項目的業(yè)務目標。但是這些業(yè)務目標很快就會被轉化成為有限數(shù)量的信息系統(tǒng)的財務目標，如信息系統(tǒng)投資成本以及一次性開發(fā)成本等。繼而這些目標再由技術人員轉化成為技術目標，而技術目標通常由當前的技術發(fā)展趨勢所驅動。
事實上，盡管系統(tǒng)的出發(fā)點是從業(yè)務開始的，但實際上只有會計和項目經理在掌管項目。他們負責技術解決方案的交付，而不是業(yè)務解決方案的交付。這樣就不可避免地產生財務與技術的傾向，很自然地，后續(xù)的評價也就關注投資的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和技術的功能實現(xiàn)，而信息系統(tǒng)投資對業(yè)務的收益卻通常被忽略了，這樣導致信息系統(tǒng)投資很少能夠顯示組織的回報，用戶也不滿意。
再進一步分析可以發(fā)現(xiàn)，實際上有兩組人員：高層管理者和將來的用戶，他們是信息系統(tǒng)投資有效性方面的主要股東，但是卻被剝奪了權利，高層管理者很少再去重新評價這些資金是否直接用于獲取組織的業(yè)務目標。
此外，以往企業(yè)的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略基本上是現(xiàn)存活動和計劃的迭加，經常采取自底向上的系統(tǒng)開發(fā)，而不是一個業(yè)務驅動的協(xié)調一致的計劃。這主要源于未能從業(yè)務的角度驅動信息系統(tǒng)的建設，導致開發(fā)的系統(tǒng)與業(yè)務目標偏離，從而以遠超出預算的花費交付一個遠低于預期的系統(tǒng)。
筆者認為，就評價主體而言，評價者是促進建設性對話的主要溝通機制，所有參與交付信息系統(tǒng)收益的人員都要參與到評價以及決策中。股東參與形成信息系統(tǒng)目標主要是滿足業(yè)務需要的變化，而不是財務投資與項目管理準則。要保證交付用戶實際需要的業(yè)務收益，主要股東對業(yè)務需要有共同理解，并且能夠知道信息系統(tǒng)如何交付價值。
與此同時，信息系統(tǒng)開發(fā)也用于創(chuàng)建更靈活的內部業(yè)務組織，能夠引發(fā)操作層次的工作變革，這樣可以增強組織的人員與部門的生產力，并創(chuàng)建一個更有生機和活力的組織。操作管理者與用戶主要負責從日常的信息系統(tǒng)運行中交付信息系統(tǒng)的業(yè)務收益。因此，由業(yè)務目標驅動的評價需要有高層管理人員和操作管理者的參與。
2 以關注系統(tǒng)多方面平衡發(fā)展為導向
傳統(tǒng)的評價側重于財務方面的評價，通常采用投資回收期、投資收益率、凈現(xiàn)值等方法衡量信息系統(tǒng)應用的效果。這種評價最大弊端在于忽視了信息系統(tǒng)的無形收益，而無形收益占據(jù)信息系統(tǒng)收益的相當大比例，另外財務指標是結果型指標，只能反映出最終結果，而無法反映出過程。
當信息系統(tǒng)投資的目的是改善操作效率時，傳統(tǒng)的評價技術還可用。因為這種投資主要用于產生有形收益，并給予直接的項目成本。這種操作層的信息系統(tǒng)部署傳統(tǒng)上被用于實現(xiàn)效率上的收益。然而，當管理者意識到信息系統(tǒng)更廣泛的戰(zhàn)略收益，并將信息系統(tǒng)用于改善組織決策，獲取競爭價值時，就需要考慮如何評價、量化、利用信息系統(tǒng)投資的問題。
信息系統(tǒng)的投資不一定與公司的財務績效相關聯(lián)，但是信息系統(tǒng)的投資與信息系統(tǒng)開發(fā)的成熟度相關性高，而成熟度間接影響財務績效。這表明信息系統(tǒng)的應用在企業(yè)需要較長的學習與發(fā)展期，信息系統(tǒng)投資在長期才可能有收益，例如，有經驗的用戶能夠產生更好的應用與服務，對組織過程的影響較大。另外，信息系統(tǒng)的投資也取決于公司的類型與規(guī)模以及財務方面的策略。如果只根據(jù)信息系統(tǒng)的投資水平來簡化問題存在很大的局限性。
由于單純評價財務無法反映其真實性，需要考慮到財務與非財務之間的平衡。目前，平衡計分卡理論在企業(yè)績效管理中已經開始應用，可以在信息系統(tǒng)的績效評價中借鑒平衡計分卡的綜合平衡的思路，并根據(jù)信息系統(tǒng)本身的特點構建平衡計分卡的四個平衡面的指標體系。
3 以全生命周期過程控制為范圍
多數(shù)評價活動的驅動力都是傳統(tǒng)的系統(tǒng)開發(fā)生命周期，并分為事前評價、事中評價、事后評價等幾個階段。盡管多數(shù)企業(yè)認為評價的目的是改善系統(tǒng)開發(fā)的過程與已開發(fā)的系統(tǒng)，但實際上評價的實質已經成為結束項目而不是項目改進，尤其是實施后評價。目前對項目的評價一旦在信息系統(tǒng)啟動后就很少能夠引起關注，事實上根本就沒有執(zhí)行持續(xù)的評價。
盡管生命周期過程的評價思想在以前的研究中有所體現(xiàn)，如Mooney等（1995）提出了基于過程的框架，關注IS所創(chuàng)造的業(yè)務價值。Ward（1996）等初步考慮了IS收益被識別、評價、實現(xiàn)的整個過程，關注IS的投資結果，而不是IS項目的評價。但是該方法只是關注了IS開發(fā)周期的一部分，沒有將收益與其它階段有效結合起來。Willcocks（1996）認為評價生命周期是防止生產力悖論的一個對策，能夠將各種理論、方法、實踐結合起來，并給這些理論方法集成化的方向。
筆者認為，評價不是一次性快照，而是多階段的活動，貫穿項目開發(fā)與運行的整個過程。此外，對企業(yè)而言，信息系統(tǒng)是一項效益驅動的投資，因此，規(guī)劃階段是否適度、開發(fā)質量是否能夠保證，系統(tǒng)建成后運行效果是否達到預期目標，這些均對業(yè)務績效產生十分關鍵的影響。本文采取了對全過程進行評價的方法，即生命周期的持續(xù)性評價，而不只是判斷開始如何投資或者只是實施后的評價。
4 以持續(xù)動態(tài)性評價為手段
信息系統(tǒng)評價是一個復雜過程，評價的環(huán)境、內容和過程之間的交互是多方面的；此外，信息系統(tǒng)不確定性導致評價需要考慮環(huán)境變更時的動態(tài)性。不同作者（Berghout，1997；Ward，1994；Willcocks，1992）提出采用權變模型有助于更好理解信息系統(tǒng)在特殊環(huán)境下的作用與影響（如，收益、成本、風險、績效度量等）。
傳統(tǒng)的評價通常都是靜態(tài)的。在穩(wěn)定環(huán)境下，這種評價主要關注如何有效率地使用資源并達到預先設定的目標，而不是更廣泛的組織變更。傳統(tǒng)的實施后評價是一次性地考察信息系統(tǒng)部門交付的產品是否適合。
然而，在實際進程中，信息系統(tǒng)所影響的時間框架是高度不確定的（Brynjolifsson，1993；Hopwood，1983；Keen，1991）并且延長到傳統(tǒng)生命周期外（如，長期的基礎設施的影響）。這意味著如果在操作運行期間不進行定期重新評價，可能的收益就會減少。因此，需要從中長期持續(xù)的角度將評價工作作為一個監(jiān)控機制（Gregory & Jackson，1991; Hawgood and Land,1988;Schafer],1988;Willcocks,1996）。這也意味著需要一個更適合的模型評價生命周期以便于采用收益管理方法。
隨著項目開發(fā)日益朝原型化、迭代遞增交付式過程模型發(fā)展，用戶所設計的評價以及管理者對風險的評價更加頻繁。用戶與操作管理者被包含到評價中，評價技術如何支持日常操作，所建議的信息系統(tǒng)在操作層面上是否有效，這樣的評價活動更具有參與性并直接關注學習過程，使各階段的每一步學習過程都被納入到整個開發(fā)過程。
從評價的性質看，評價主要扮演兩種角色，一種是前瞻性的，目的是了解優(yōu)缺點以揚長避短，不斷改善；另一種是回顧性的，目的是評價具體取得的成績作為獎懲的依據(jù)。前者通常稱為形式化評價，后者則可稱為總結性評價。形式化評價與總結性評價相對應。
筆者認為，對于信息系統(tǒng)而言，其整個生命周期的評價是形式化評價和總結性評價相結合的一種動態(tài)評價。對于每個過程域中的各階段而言，需要通過持續(xù)的形式化評價使每個階段的目標不斷完善，而進行到一定階段時也需要進行總結性評價，有利于對照目標的實現(xiàn)程度，總結成果，發(fā)現(xiàn)問題。
對于形式化評價而言，需要在整個生命周期設定特定的節(jié)點，以便提供及時有效改善項目的信息。根據(jù)整個生命周期的各階段的共性特點，針對每個階段設立控制關口，即在進行到下一階段活動前設定需要滿足的決策檢查點，并在控制關口處對各階段的任務、交付品、責任落實等情況進行審查。通過形式化評價，可以及時動態(tài)地反饋每個階段的進展情況，并針對某階段的評價結果可以反饋與控制，從而保證對下一階段的績效影響減小。
總結性評價的目的是評價項目的結果。總結性評價通常發(fā)生在變更之后，在項目已經進入穩(wěn)定之后以及在項目的影響已經形成之后，通常在信息系統(tǒng)規(guī)劃階段結束后，系統(tǒng)實施后以及系統(tǒng)交付后進行。
總結性評價回答的基本問題有：項目是否成功，其優(yōu)點和缺點；項目對于預期目標的實現(xiàn)程度；參與者是否從項目中受益，以哪種方式受益；哪些組件最有效；項目結果與預期成本相比是否值得；項目是否可復制，是否透明化。總結性評價主要收集關于過程影響以及成果等方面的信息，告訴決策者戰(zhàn)略是否成功，參與者能否達到其目標，也描繪了目標的實現(xiàn)程度。
五、結束語
信息系統(tǒng)的績效評價需要以良好的運行機制為基礎，根據(jù)所確立的機制，以實現(xiàn)企業(yè)績效為目標，以均衡發(fā)展為導向，以總結性與形式化相結合的持續(xù)性評價為手段，建立信息系統(tǒng)全生命周期過程的評價指標體系，能夠保證信息系統(tǒng)總體方向的正確性，并保證過程控制的有效性，有助于實現(xiàn)基于評價的信息系統(tǒng)績效管理。
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