越來越多的公司正在考慮或者已經(jīng)開始推行知識管理，但如何評估知識管理的實施效果是個令人頭疼的問題，有沒有什么簡便易行的方法呢？答案是肯定的，知識管理系統(tǒng)是否是公司員工遇到問題時求助的第一選擇可以作為初期評價知識管理實施效果的簡單標(biāo)準(zhǔn)。

    這意味著多數(shù)員工已經(jīng)從知識管理系統(tǒng)中初步嘗到了甜頭，并且開始把知識管理系統(tǒng)作為自己日常工作的重要輔助工具。可以說知識管理能否成為公司員工解決問題的第一選擇，是決定企業(yè)知識管理成敗的敲門磚。

    既然有第一選擇，就必然存在其他選擇。

    一般來講，個人獲取所需知識的方式無外乎有以下三種：詢問、查找或者是學(xué)習(xí)創(chuàng)新。

    詢問就是去問掌握這種知識的人，查找就是在可用的資源中尋找問題的答案，學(xué)習(xí)創(chuàng)新就是在無法直接獲取知識的情況下通過自己的努力、學(xué)習(xí)、分析、嘗試乃至創(chuàng)新去解決問題。

    對詢問和查找而言存在著一個共性的問題，就是去問誰，到哪兒去找。這正是知識管理系統(tǒng)可以解決的：專家黃頁、論壇等都可以為公司員工的詢問活動提供幫助，知識庫則是查找知識的最重要資源之一。很多公司面臨的情況是，花費很多精力和投資把知識管理系統(tǒng)建立起來，卻沒有幾個人愿意使用，最積極的人總是那幾個當(dāng)初主張建立系統(tǒng)的，好像和其他員工沒有任何關(guān)系一樣。

    某公司建立的個人技能黃頁系統(tǒng)就曾經(jīng)遇到過這樣的問題，系統(tǒng)建成后經(jīng)過近一年的推廣運作，只有30%左右的員工加入系統(tǒng)并填寫了個人技能描述及其它相關(guān)內(nèi)容；而這一年中，平均每人只向系統(tǒng)提出了1.8次求助，而且內(nèi)容大多集中在IT領(lǐng)域和系統(tǒng)本身。按照80/20原則分析，這30%中的大部分人只是加入系統(tǒng)，根本沒有再去使用或者僅僅是嘗試了一下而已，顯然個人黃頁在公司多數(shù)員工的求助排序中幾乎沒有位置。

    怎樣才能讓知識管理系統(tǒng)成為公司員工求助的第一選擇呢？讓我們模擬一下公司員工遇到問題時求助的過程，比如甲想用Excel計算財務(wù)復(fù)利，不知道該怎么做？前面介紹了他會有多種選擇，哪一種會成為第一選擇呢？按照經(jīng)濟人假設(shè)，他會選擇對自己而言成本最低的那種方式，或者說付出時間和精力最少的方式。

    如果他知道乙是個Excel專家，曾經(jīng)做過類似的工作，那么直接去問乙就是最快最方便的方式，成為第一選擇；如果甲不知道乙的存在，但知道網(wǎng)上或者公司內(nèi)網(wǎng)中也許會有介紹這種做法的文章，那么查找就是第一選擇；如果他什么都不知道或者覺得詢問和查找都太浪費時間，不如自己查Excel幫助文檔來得快，學(xué)習(xí)或創(chuàng)新就成為第一選擇。

    在很多情況下，這種選擇是在重新創(chuàng)造已經(jīng)存在的知識，這就不能稱之為創(chuàng)新而是公司最不愿意見到的重復(fù)勞動了。可見，要讓知識管理系統(tǒng)成為第一選擇，首先要盡量降低員工詢問和查找的成本，也就是使用知識管理系統(tǒng)的成本；其次要讓員工知道系統(tǒng)的存在，學(xué)會使用系統(tǒng)，讓他們從主觀上知道有比自己摸索更好的選擇。這樣才能讓更多的員工把第一選擇的票投給知識管理系統(tǒng)，避免他們做出學(xué)習(xí)或創(chuàng)新的選擇，造成不必要的重復(fù)勞動和資源浪費。

    降低員工使用系統(tǒng)的成本，從客觀條件上要求公司必須為其提供一個快捷、易用、內(nèi)容豐富的知識管理系統(tǒng)。首先要把企業(yè)中已經(jīng)存在的知識提煉出來，建立必要的系統(tǒng)，讓大家有人可問，有處可找，然后在查找的易用性方面做足功夫。實際上，我們所熟悉的很多知識管理實踐活動都是針對詢問和查找的方式而設(shè)計的。

    例如協(xié)同系統(tǒng)，即時通訊，專家黃頁，包括E-mail等系統(tǒng)都是為了方便詢問和交流的；大家所熟悉的知識庫則偏重于知識內(nèi)容的管理，是為了方便尋找知識的；知識社區(qū)等方式則是兩種方式的結(jié)合。知識管理者應(yīng)該精心設(shè)計為這些活動提供支持的系統(tǒng)，一個好用易用的系統(tǒng)才有可能成為員工的第一選擇。

    讓員工了解知識管理系統(tǒng)的存在并學(xué)習(xí)使用這個系統(tǒng)是另外一項重要的工作。很多時候員工選擇學(xué)習(xí)創(chuàng)新的方式只是因為他們不知道去哪兒找，或者不愿意、不習(xí)慣使用新的系統(tǒng)。

    一方面，我們要像推銷產(chǎn)品一樣把知識管理系統(tǒng)推銷給它的用戶--公司員工，讓他們都知道這個產(chǎn)品并使用這個產(chǎn)品；另一方面要加強對員工的培訓(xùn)，提升他們詢問和查找的技能。員工對問題解決方式成本的判定是主觀性的，具有個體差異的。有的人天生喜歡交流，掌握的信息豐富，對他而言，詢問的成本總是比較低的。

    反過來，有的人具有比較強的分析和解決問題的能力，而又不太善于溝通，那么對他們而言查找或者學(xué)習(xí)創(chuàng)新的成本就會低一些，他們會寧愿自己摸索，慢慢去找也不愿意去問別人。通過培訓(xùn)可以從主觀上降低他們使用知識管理系統(tǒng)的成本。

    同時，公司衡量個人能力的標(biāo)準(zhǔn)也要進行相應(yīng)的調(diào)整，很多時候大家總是喜歡那些分析能力強，能獨當(dāng)一面的人。但我們認(rèn)為善于溝通和尋找已有答案也應(yīng)該是衡量個人能力的重要標(biāo)準(zhǔn)，至少應(yīng)該和分析解決問題的能力同樣重要。否則分析解決問題的能力再強，天天沉浸于分析解決已經(jīng)有答案的問題也不能創(chuàng)造任何新的價值。

    前一段時間，筆者就遇到一個這樣的例子，一個外地客戶的軟件可以正常運行，但在做特定配置時總是莫名其妙的死機。公司與客戶電話交流了很多次，反反復(fù)復(fù)拖了一年多始終無法確認(rèn)問題的根源，客戶對此非常惱火。

    無奈之下公司只好派最優(yōu)秀的工程師去做現(xiàn)場服務(wù)并安撫客戶。經(jīng)過分析判斷之后，工程師認(rèn)定這是一個軟件Bug，回來后寫了一個Bug Report給公司總部研發(fā)部門。幾天以后，總部研發(fā)部門的反饋回來了：這確實是一個Bug，但是是一個兩年前就報告過的Bug，在公司的數(shù)據(jù)庫中已有詳細(xì)的記載。

    如果在此之前公司能找到這個Bug記錄的話，一年前就可以徹底解決用戶的問題；而現(xiàn)在付出的代價是客戶的不滿，現(xiàn)場服務(wù)支出和一年多的溝通成本。面對這樣的代價，誰還能說尋找答案的能力不重要呢？甚至可以這樣說，一名員工未必需要有多強的分析能力，只要他具有迅速找到答案或者知道答案的人的能力，一樣可以把工作做得很好。

    當(dāng)所有的員工都認(rèn)識到通過知識管理系統(tǒng)求助是成本最低的方式時，它自然也就成為第一選擇，公司的知識管理也就有了一個成功的基礎(chǔ)。當(dāng)然，對公司而言還有一個成本優(yōu)化的過程，比如詢問和查找之間，查找對公司更有利。Intel很早以前就建立了公司統(tǒng)一的IT Help Desk，減少同事之間互相詢問IT問題解決方法而造成的時間浪費。

    接下來要面臨的問題就是如何讓公司員工貢獻自己的知識供大家查找，同樣我們可以借鑒一下經(jīng)濟人假設(shè)，就是員工總是希望將自己掌握的知識價值最大化，不過這是知識管理面臨的另外一個難題了。

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本文標(biāo)題：怎樣評估知識管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的效益

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