一、何謂戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)？

    英特爾公司總裁安德魯·葛洛夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中不只一次談到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的重要性。他在書中下的定義是：就是企業(yè)的根基所在即將發(fā)生變化的那一時(shí)刻。這個(gè)變化有可能意味著企業(yè)有機(jī)會上升到新的高度，但它也同樣有可能標(biāo)示著沒落的開端。 什么是轉(zhuǎn)折點(diǎn)？數(shù)學(xué)上，當(dāng)曲線的斜率變化比率開始改變，比如由負(fù)轉(zhuǎn)正的時(shí)候，我們就遇到了轉(zhuǎn)折點(diǎn)；物理學(xué)上的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是指凸面線轉(zhuǎn)化為凹面線的那一點(diǎn)。

    企業(yè)的戰(zhàn)略問題也是一樣，在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，舊的戰(zhàn)略圖被新的所代替，順應(yīng)了潮流，你就上升到一個(gè)新高度，反之如果逆流而上，你可能就此滑向低谷。換言之，當(dāng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，各種因素的平衡無論在結(jié)構(gòu)上、競爭方式還是企業(yè)經(jīng)營模式都會重新打破，而實(shí)現(xiàn)新的組合。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)常常由技術(shù)變化引起，但又不局限于技術(shù)變化層面。這的力量是在暗中漸漸地集聚起來的，你知道有變，卻不知道什么在變。沒有人會事先為你敲響警鐘，提醒你已站在轉(zhuǎn)變的邊緣，這是一個(gè)漸變的過程，各因素悄悄積聚，并開始改變著企業(yè)的特性；中間的轉(zhuǎn)變過程潛移默化，撲朔迷離；從前的管理手段無一奏效，企業(yè)失去了對經(jīng)營的控制……

    戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)為何重要？如果放任自流，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)就會致人于死地，那些在面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)而沒有順應(yīng)變化的公司，往往成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的犧牲品。這樣的轉(zhuǎn)變給企業(yè)帶來了深刻的影響，企業(yè)以這個(gè)轉(zhuǎn)變的處理決定了企業(yè)的未來。計(jì)劃的制定應(yīng)該仿效消防隊(duì)，誰也不能預(yù)料下一次火災(zāi)在何處發(fā)生，因而要做的事就是組建一支精力充沛、訓(xùn)練有素的消防隊(duì)伍，使之能夠像處理普通事件那樣處理意外事件。對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的思考，幫助我們的企業(yè)在日益激烈的競爭中求得生存。

    二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的及時(shí)察覺

    由于內(nèi)外部環(huán)境的變化是一個(gè)潛移默化的漸進(jìn)過程，使得當(dāng)局者象煮青蛙現(xiàn)象中所描述的那樣，對逐步加熱的水毫無察覺，還在水中悠閑自得地游著，全然不知道滅頂之災(zāi)行將來到。企業(yè)家在經(jīng)營過程中對外界環(huán)境的變化也有些視而不見，以致何時(shí)出現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)無法及時(shí)察覺。如何提高自己對漸變的敏銳性？怎樣才能做到見微知著？這是我們首先要解決的問題。

    1、建立居安思危的企業(yè)文化。在這個(gè)10倍速變化時(shí)代，變是唯一的不變。如果固步自封、墨守成規(guī)，不能順應(yīng)時(shí)代的變化，就隨時(shí)有被淘汰的危險(xiǎn)。而強(qiáng)有力的企業(yè)文化能影響人的潛意識、思維習(xí)慣等本能反應(yīng)，讓居安思危成為各級管理者根深蒂固的條件反射，隨時(shí)隨地向人們敲起警鐘，借以化解人們的麻痹大意的思想。海爾老總張瑞敏提出海爾永遠(yuǎn)都處于兢兢業(yè)業(yè)、如履薄冰�！�；微軟的比爾·蓋茨也告誡他的同仁：微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個(gè)月。

    2、設(shè)置預(yù)警系統(tǒng)。假若偶發(fā)不測事件一旦發(fā)生，再去搶救，則是雨后送傘，為時(shí)已晚。因此，應(yīng)該隨時(shí)隨地跟蹤、監(jiān)控所擇定的環(huán)境因素，一旦發(fā)現(xiàn)某種異樣跡象，理應(yīng)引起警覺，采取相應(yīng)的應(yīng)變對策。預(yù)警系統(tǒng)有兩個(gè)要素，具體操作辦法如下：

    1)監(jiān)控指標(biāo)：即根據(jù)發(fā)生概率和影響大小確定重要的內(nèi)外部環(huán)境因素，作為重點(diǎn)監(jiān)控對象。在各種各樣的內(nèi)外環(huán)境因素中，并非都是整齊劃一的，它們之中有的變化速度快，有的較慢；有的發(fā)生變化的概率高，有的很低；有的將給企業(yè)帶來威脅，甚至給予沉重打擊；有的則可能給企業(yè)帶來機(jī)會；還有的環(huán)境因素相互制約等等，它們對戰(zhàn)略實(shí)施所造成的沖擊或影響絕不可能等量齊觀。企業(yè)面臨的問題有很多，我們不可能在短時(shí)間內(nèi)把全部問題都解決，也不可能同時(shí)解決，這是客觀允許的可能性和參與競爭的約束條件，處于競爭中的企業(yè)實(shí)力較量，是各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)要素之間的較量，在錯(cuò)綜復(fù)雜的競爭環(huán)境的變化中，總會有一種因素起著領(lǐng)導(dǎo)的、決定的作用。在資源有限的情況下，企業(yè)只能選擇那些發(fā)生概率高、并且同時(shí)對企業(yè)影響大的因素作為監(jiān)控對象。它們是成功的關(guān)鍵因素，對全局的發(fā)展起著決定性的作用，這一局部因素就可能成為影響和控制企業(yè)生存發(fā)展的樞紐。毛澤東在指導(dǎo)中國革命戰(zhàn)爭過程中，在每個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，總能從戰(zhàn)略布局去謀劃戰(zhàn)役，從整個(gè)競爭全局去謀劃最具有決定意義的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、要害部位，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就能夠牽一發(fā)而動全身。在不同的行業(yè)中，這些成功的關(guān)鍵因素會有所不同，如在IT行業(yè)，技術(shù)和服務(wù)就是核心的要害因素。在用友財(cái)務(wù)軟件一統(tǒng)天下之時(shí)，金蝶財(cái)務(wù)軟件借軟件操作系統(tǒng)由DOS平臺向WINDOW平臺轉(zhuǎn)變之機(jī)，迅速后來居上，躍居國內(nèi)財(cái)務(wù)軟件市場第二把交椅，而很多沒有及時(shí)轉(zhuǎn)移的財(cái)務(wù)軟件公司卻在市場上消聲匿跡。

    2)扳機(jī)點(diǎn)：是指控制監(jiān)控指標(biāo)的臨界點(diǎn)，也是預(yù)先所準(zhǔn)備的因應(yīng)計(jì)劃必須開始發(fā)動之點(diǎn)，即一旦被控事件的測量指標(biāo)超過臨界點(diǎn)時(shí)，則戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)就到了，需要企業(yè)家采取戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

    3、提出戰(zhàn)略假設(shè)。杰出的戰(zhàn)略決策是以英明的預(yù)見、正確的預(yù)測作為根據(jù)的。然而，真正對決策有價(jià)值的是預(yù)見與預(yù)測的結(jié)論，而這種結(jié)論卻是以未經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)的假設(shè)為前提的。戰(zhàn)略假設(shè)應(yīng)成為企業(yè)家每天的必修功課，應(yīng)用如果發(fā)生什么……則應(yīng)如何對付的假設(shè)法。要求企業(yè)家事先必須準(zhǔn)備好預(yù)防不測事件的方案措施，有恃無恐，以免在事件突變時(shí)驚惶失措，陷入窘困，導(dǎo)致被動失利。對一切不測的意外事件都要建立假設(shè)，預(yù)先擬定應(yīng)變方案計(jì)劃，盡可能地使意料之外變?yōu)橐饬现�中。并且繼續(xù)蹤信息，以以驗(yàn)征假設(shè)與事實(shí)的接近程度，并辨別真?zhèn)巍Ｔ谲娛律嫌芯淅显捰?jì)劃有時(shí)候可能毫無用處，然而卻永遠(yuǎn)也不應(yīng)該拋棄它。

    4、修筑內(nèi)部信息暢通渠道。英特爾總裁格魯夫深感高層領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)直到很晚才明白周圍世界已發(fā)生改變--老板則是最后一個(gè)知道真相的人。為什么會這樣？一是下級員工報(bào)喜不報(bào)憂的心理作怪，因?yàn)榇蠖鄶?shù)領(lǐng)導(dǎo)者也有著一般人性的弱點(diǎn)，喜歡聽好消息，不喜歡聽壞消息，員工為了保護(hù)自己的職業(yè)前途，有什么情況必經(jīng)精心篩選后，再擇其好話向上匯報(bào)；二是等級森嚴(yán)的官僚體制形成的大企業(yè)病所致，老板們位居金字塔的最頂端，靠聽匯報(bào)做決策，收到的自然是經(jīng)過層層粉飾加工的糖衣炮彈。為了保持內(nèi)部信息交流的暢通，建立雙向溝通的管道，成功企業(yè)有著科學(xué)嚴(yán)密的制度保證。例如，摩托羅拉除規(guī)定各級領(lǐng)導(dǎo)辦公室的門都要始終敞開準(zhǔn)許員工隨時(shí)進(jìn)入提出意見和不滿之外，還通過11條自由的途徑讓員工向上級領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)意見；而英特爾的格魯夫則每天不管多么忙，也總要打開電子信箱查收來自全世界各地第一線員工的心聲，不要與他們爭論，即使很費(fèi)時(shí)，也要盡你所能側(cè)耳傾聽，聽聽他們知道的事情，了解這些事情使他們擔(dān)憂的原因。從那些與我遠(yuǎn)隔重洋的人或工作地位遠(yuǎn)低于我的人那里聽取匯報(bào)，可以根據(jù)他們的看法準(zhǔn)確地了解業(yè)務(wù)問題。他們的看法的出發(fā)點(diǎn)與我不同，這使我獲得了從平時(shí)交談中得不到的洞察力。如果格魯夫固守不準(zhǔn)越級匯報(bào)的管理圣經(jīng)，那就聽不到來自市場第一線的聲音，也就不能在第一時(shí)間察覺變化的信號，從而貽誤戰(zhàn)機(jī)。

    三、適時(shí)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決策

    企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境具有信息不完善、事情不確定的特征，特別是進(jìn)入21世紀(jì)e時(shí)代以來，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的亂氣流增大，其變化有如下四個(gè)顯著的趨勢：1)環(huán)境變化的新奇性增大。主要是指從未發(fā)生過的變化增多，使得企業(yè)過去成功的經(jīng)驗(yàn)無法應(yīng)付環(huán)境的變化；2)環(huán)境變化的強(qiáng)度增大。指企業(yè)為了應(yīng)付各種環(huán)境變量(如供應(yīng)商、顧客、股東、政府、競爭對手等)而花費(fèi)的精力、資源增大了，使得企業(yè)在處理問題的過程中運(yùn)作成本增加；3)環(huán)境變化的迅速性增大。主要指科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)所引起的產(chǎn)品生命周期大大縮短，讓新產(chǎn)品迅速成為過時(shí)貨；4)環(huán)境變化的復(fù)雜性增大。指環(huán)境變量增多，以前與經(jīng)營管理關(guān)系不大的因素也在施加影響力，如Internet的發(fā)展，催生了新經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，使得我們的社會生活方式、價(jià)值觀發(fā)生根本的改變。

    當(dāng)發(fā)現(xiàn)了異常情況，而原有的經(jīng)驗(yàn)又無法加以有效解決時(shí)，這時(shí)就基本上可以判斷到了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的邊緣。當(dāng)隱約感覺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)已經(jīng)來臨時(shí)，果斷地作出正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決策是對企業(yè)家功力的嚴(yán)峻考驗(yàn)！這里包含兩層意思：一是能否做到該出手就出手；二是出手的方向與策略是否對頭。

    1、勇于向自己開炮。進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移對企業(yè)來說是一場痛苦的體驗(yàn)。因?yàn)檫@時(shí)你必須對過去成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行否定，離開自己熟悉的領(lǐng)域，特別是那種被動實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，更會遇到內(nèi)部極大的阻力和內(nèi)心痛苦的掙扎，甚至在人才和資金上要付出很大的代價(jià)。英特爾曾經(jīng)是存儲器的代名詞，當(dāng)日本同行以低價(jià)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品逼得它節(jié)節(jié)敗退時(shí)，英特爾決定放棄存儲器市場，忍痛把苦心經(jīng)營10多年、價(jià)值幾個(gè)億的工廠關(guān)閉，員工解散好幾千人，這時(shí)要戰(zhàn)勝的不僅僅是理智，更是累積已久的情感。

    哈特在其所著的《戰(zhàn)略論》中十分透徹地講道：在任何情況下，只要存在競爭對手，就要設(shè)想幾種行動方案。無論在戰(zhàn)爭時(shí)代，還是和平的生活時(shí)期，都要遵循一條原則：只有‘適應(yīng)‘才能‘生存‘！ 海爾的觀點(diǎn)是：市場是在不斷變化的，創(chuàng)新的成果都是暫時(shí)的，今天的成果到明天就不一定是成果。所以在別人打倒你之前，只有自己不斷地打倒自己，才能永遠(yuǎn)不被別人打倒。感情上再難以割舍，也要清醒地認(rèn)識到：形勢已經(jīng)發(fā)生很大變化了，如果不及時(shí)順應(yīng)大勢，就會帶來更大的損失，長痛不如短痛。

    2、掌握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的方法論。毛澤東之所以能適時(shí)實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，是因?yàn)樗�正確把握了科學(xué)的方法論。這個(gè)方法論要求我們：第一，決策者要通過直接和間接的調(diào)查研究，熟悉消費(fèi)者、競爭對手等各方面的情況(包括目前的情況和在發(fā)展可能出現(xiàn)的情況)，這是進(jìn)行分析和綜合，認(rèn)清主要矛盾，抓住戰(zhàn)略樞紐的關(guān)鍵。情況明，才能決策準(zhǔn)。第二，將認(rèn)識和掌握的情況進(jìn)行具體分析，將各種復(fù)雜的現(xiàn)象、情況和問題，認(rèn)真鑒別比較，找出事物的本質(zhì)和核心。第三，全面地看待問題，觀察問題要避免一葉障目而不見泰山，忌帶主觀性、片面性和表面性，要克服經(jīng)驗(yàn)主義、教條主義和官僚主義，要有高度的責(zé)任感。市場競爭的實(shí)質(zhì)是企業(yè)和競爭對手爭奪顧客，所以如何去滿足顧客變化了的需求就成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的核心內(nèi)容。

    3、具體規(guī)定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的目標(biāo)、內(nèi)容和方法。毛澤東指導(dǎo)每次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，其目標(biāo)總是規(guī)定得非常具體，如第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，提出的目標(biāo)是鞏固發(fā)展紅軍和革命根據(jù)地，實(shí)行工農(nóng)武裝割據(jù)，建立工農(nóng)政權(quán)；第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的目標(biāo)是建立搞日民族統(tǒng)一戰(zhàn)線，打敗日本帝國主義，爭取民族解放；第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的目標(biāo)是打倒蔣介石，解放全中國。這樣的目標(biāo)，簡短有力，鼓舞人心，引導(dǎo)大家為之奮斗。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的目標(biāo)確定后，還需要將其進(jìn)一步變成行動方案，規(guī)定其完整、系統(tǒng)的具體內(nèi)容和方法，如英特爾為了掌握市場主動權(quán)，從而更加有效地駕馭眾多計(jì)算機(jī)用戶，采取大張旗鼓地宣傳intelinside，當(dāng)時(shí)很多行內(nèi)人士看不懂它為什么要跟消費(fèi)者直接溝通，因?yàn)檫@不僅要花錢，而且買它的產(chǎn)品也不是最終消費(fèi)者，而是供應(yīng)商。后來英特爾還逼著電腦供給商一起跟它做廣告，供給商打廣告，它補(bǔ)貼一部分費(fèi)用。英特爾還規(guī)定，所有平面廣告中它的標(biāo)志不能比供給商的小，而且要在顯著的位置。很明顯，它是集中所有客戶的廣告同時(shí)替它做廣告，它利用這個(gè)營銷創(chuàng)新，達(dá)到了最大的利益。

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本文標(biāo)題：中小企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折？

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